评价中心技术
招聘与选拔——评价中心技术
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一、文件筐测验
优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活性 2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是管理潜能） 3.效度较高，许多研究表明工作绩效与公文筐测验之间的相 关度都比较高。
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一、文件筐测验
缺点： 1.评价者与应试者之间通常没有互动交流； 2.编一套好题比较难，时间长，成本高； 3.评价标准缺乏客观性，评价一致性低。
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一、文件筐测验
定义：让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对 整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出 最终评价。 文件类型：信件、电报、电告、备忘录和电话记录等。 可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、
分析与判断能力；4. 决策能力，授权；5. 控制与指导能力
——评价中心是通过一系列科学测评手段对候选人的心理 和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心并不是单一 的人事测量手段，它是以情境性评价方法为主的多种测评 形式的总称。
其核心：在工作分析的基础上通过创设不同形式模拟 真实的工作情境，将受测者纳入该情境中，通过观察受测 者的行为表现评价其管理能力、潜能评估以及进行绩效预 测等。评价中心技术主要包括：结构化面谈、无领导小组 讨论、角色扮演、公文筐测验、案例分析等。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国 就至少有2000个组织使用了评价中心。
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评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有 了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的 初步应用。
评价中心技术
评价中心技术评价中心技术评价中心技术概述评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。
在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。
开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。
该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。
此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。
比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。
第九章评价中心技术
步骤1：确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础 上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质 结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点， 选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及 组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种 管理能力共5个测评要素。
中层管理人员的职业素质结构模型
步骤2：独立发言阶段
独立发言阶段要求被评价者每人必须做 一次正式发言。发言顺序不做规定。要求 发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入
正题。发言时间控制在6分钟以内。
步骤3：交叉讨论阶段 独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时， 被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别 人的观点进行分析或提出不同见解。
步骤3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评 价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放 矢。评价者一般从以下几个方面进行观察： ⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发 言时机和发言频次； ⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是 否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么 策略；
（二）操作程序
观察被试者的行为表现； 对所记录的行为进行归类； 给每个素质测评项目评分； 指定观察评分人报告评定结果； 其余主试人记录报告中的有关事实； 要素综合评分； 公布每个主试人对每个人的评分结果； 主试人讨论； 其他评语。
精选案例
无领导小组讨论的实务操作
管理创新推动技术创新和市场创新。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合 理设置，在理顺企业内部关系、制定规章 制度、企业文化建设等方面有丰富的经验； 重视企业内部人才培养，上上下下关系都 能搞好。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三 思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办 事通情达理，在群体中威望很高。
第三节 评价中心技术
四、评价中心新进展
1.发展中心
评价中心 发展中心
挑选： 外部招聘 内部招聘
发展： 识别潜能 诊断与工作有关的优势/劣势
评价中心法与发展中心区别
四、评价中心新进展
2． 自我洞察的评价中心 （1）自我洞察的评价中心概念 自我洞察的评价中心是Mike于20世纪70年代提出 的一种评价方法。这是一种将传统评价中心与自我 发现和向他人学习相结合的方法。 （2）自我洞察的评价程序 自我洞察的评价方法和其他评价一样，要事先确定 合适标准，然后经历约5天的练习。 优点有：参与者自己更了解自己的发展需求；这种 方法还提高了评价、反馈技能；这种方法还相对节 省资源，它不需要另外的评价者；参与者对自我洞 察的评价方法反应积极。
一、评价中心概述
3. 主要特点 （1）综合性。 （2）动态性。 （3）标准化。 （4）整体互动性。 （5）全面性。 （6）以预测为主要目的。 （7）形象逼真。 （8）行为性。
一、评价中心概述
4. 不足 1、测评成本较高。与其它素质测评方法比 较，评价中心的测评费用较高。评价中心 所花的时间比较长，需投入的人力、物力、 财力也比较多，因此费用自然较高。 2、技术实施难度大。评价中心对评价者的 技术要求很高，评价者既要有丰富的管理 经验又要受过专门的训练。 3、测评效度还不是很令人满意。
三、设计方法与应用
3、操作程序 观察被试者的行为表现 对所记录的行为进行归类 各素质测评项目评分 观察评分人报告评定结果 要素综合评分 其余主试人记录关事实 公布评分结果 主试人讨论 其他评语
三、设计方法与应用
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
第9章 评价中心技术
（二）小组讨论
最典型的是无领导小组讨论，也称为小组互动测验，是评 价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。 用于测评管理者的集体领导技能；分析问题、解决问题的 能力；决策能力 测验中，通常把应试者分成4～8人一组，不指定小组的领 导人，由主试（即测验主持人员）说明要求。 给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），请 应试者小组自由讨论 最终给出统一的讨论结果，以书面形式汇报。 每个组员在书面材料上签字，以表明自己同意所做的汇报。
（二）小组讨论
不足之处 无领导小组讨论的信度和效度没有保证。 成功率低，或小组成员表现的能力是众所共有的； 如果讨论和日后的工作无多大关系时，会降低效度； 无领导小组讨论测评个人突出的程度、小组目标达成的程 度、社交能力和进入领导角色的速度；有领导小组讨论测 评被试的固执性、独立性、理解领导意图能力。 模拟的环境缺乏代表性； 小组之间缺乏可比性。
素质相似性：所测评的素质与实际工作中经常需要的 工作素质一致。 内容相似性：被试所要完成的活动与实际工作的内容 一致。 条件相似性：被试所拥有的工作条件与实际工作中人 们所拥有的工作条件相一致。
一、情境设计
（二）典型性 包括两方面的含义
一是所模拟的情境是被试未来任职工作中最主要、最 关键的内容； 二是所设计的情境不是原原本本地从实际工作中节选 一段，而是把实际工作中具有代表性的情形归纳、概 括、集中在一起，使本来不同时间、不同情形下发生 的事情集中在一起出现。
（五）其他形式
1、面谈模拟 是一种特殊的情境模拟，测试中，一个被试要求与另一个 扮演下属、同事、或顾客的被试进行对等性的谈话。具体 形式如下： 拟招聘职位 中层行政管理 高层主管 电话推销员 消费者服务代理 财政主管 被试面谈对象 面谈内容
6第六章 评价中心技术
第六章评价中心技术评价中心的概念:是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
它是一种测评的方式,不是一个单位,也不是一个地方。
评价中心的特点:评价中心最主要特点之一:情景模拟性:通过多种情景模拟测评形式观察被试者特定行为的方法。
1、综合性:是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
2、动态性:是它表现形式的运动变化性,与问卷测验、观察评定、面试投射相比,评价中心中被试处于最兴奋状态。
3、标准化:评价中心与行为观察、面试相比,具有标准化特点,还体现在对被试刺激与反应条件的同一性上。
4、整体互动性:主试对被试的测评,大多是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
5、信息量大(全面性):是综合多种测评活动,由多个测评人员共同测评。
6、以预测为主要目的:评价中心主要是对管理人员进行管理能力和绩效预测,因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
7、形象逼真:例如管理游戏,自然逼真、生动形象,像实际工作又不等同实际工作。
8、行为性:测试中要求被试表现的是行为,主试观察评定的也是行为。
(复杂性、直观性、生动性)评价中心的主要形式:一、公文处理:也称公文处理测验,是评价中心用得最多的一种测评形式,也是被认为最有效的一种形式。
优点:便于操作、效度较高被测假定为接替或顶替某个管理人员的工作,在其办公室的桌上堆积着一大堆有待处理的文件,分别来瞬息万变上级和下级、组织内部与外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件,所有这些信函、记录与急件都要求在2-3小时内完成。
处理完后,要求被试填写行为理由问卷,说明自己为什么这样处理。
由此测评被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对工作环境的理解与敏感程度。
公文处理的三种形式:1、背景模拟。
2、公文类别处理模拟。
3、处理过程模拟公文处理与评价中心其他形式相比,便于操作,效度较高,因为测评情境与实际工作情境几乎一致。
二、小组讨论:它也是评价中心常用的一种形式。
第六章 评价中心技术
7、形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是
从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评
技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效 的控制。 8、行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的 都是行为。这种行为与笔试中书写行为不同：一是
它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
评价中心的主要类型
3、处理过程模拟
要求被试者以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己 的行为符合角色规范。 被试者在规定时间内读完背景材料后，主试人即宣布测评活动开始， 并告诉被试者递交处理报告的时间，递交报告后即进行讨论。 主试人可参与讨论或引导讨论。讨论中被试者自由发表观点，并为自 己的决策辩护。 在讨论中不仅要得出答案，而且主试人要让被试人预测自己的想法可 能带来的后果，并自我纠正自己的错误观点和决策，以激发其潜在的智能。
无领导小组讨论评价表
评价要素 观察要点 评价等级 很快融入小组活动之中、为小组整体利益着想 团队精神 有独立的观点，但必要时会妥协、为他人提供帮助
影响力
观点得到小组成员的认可、小组成员愿意按照其建议 行动、不靠命令的方式说服别人、小组成员认同其做 事方式
评价等级 共分为10 级：
1-4级为 较差 5-6级为 较好 7-8级为 良好 9-10级为 优秀
男17
女 42 男 24 女 51 女 14 男 38 女 25 男 38 女 25
讨论题目类型
二、资源争夺型
例：你认为现在我国主要的环境污染是哪些？哪些污 染的危害性最大？为什么？
三、开放式
例：中国足球队聘请外国教练对于中国足球的未来发
展有什么影响？
讨论题目类型
四 、两难式
信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑 大行动中被拆除了，市政府一直没有给菜市场安排新的地方重建。这样 ，该小区居民就要到距离校区很远的其他菜市场买菜，给居民尤其是家 中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。 信息二：本市有一家国有企业，常年来一直亏损，开不出工资，本年初 新 厂长及领导班子上任以后，通过完善内部管理，改变经营思路， 半 年多时 间使企业扭亏为盈，成为本市纳税大户。现在这家企业在银行 贷款方面遇 到了困难，该企业向市政府请求帮助，这笔贷款关系到这 家企业的新项目 是否能够投产。 由于各种原因，上述两条信息只能提一条给领导。 请问，您认为应该将那一条信息报给市领导，为什么？
第九章 评价中心
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无领导小组实战演练习题2
Ａ镇政府建了一座办公楼，花费四五百万元。而镇全年财政收才400万，要用于 全镇教师开资就要用300万元。镇府拖欠农民的土地补偿款和工程单位的工程款，而 镇中学前的道路却是破旧不堪，群众对此意见很大。
表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵
敏性。 • 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有
一笔奖金（5万元，准备设立1等奖1个，3万元；二等奖2个，
各1万元），各个部门要为自己推荐的员工争取奖金，最终要 求通过讨论达成一致。 • 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。
要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力。 • 例如：你认为是工作为取向的领导是好领导，还是 关系取向的领导是好领导？说明理由。 • 例如：你认为当今社会是需要通才，还是需要专才？ • 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一 定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另 外一个答案有很明显的选择性优势。
45分钟讨论时间，结束时必须给出一个解决方案（一位一等奖，3万元，两位 二等奖，各得1万元）。
候选人情况： •赵一飞，高级销售经理，在公司工作时间不长，贡献大，特长善于与客户建 立关系，去年销售额最多，目前月薪8千元，其他公司同类员工月薪8千-2万元 。竞争对手开出2万元的月薪想挖角，本人说如果提薪，可以考虑留下。 •张月，美工、平面设计师，去年在一次广告设计大型展览会上获奖，去年去 中央美院进修，读硕期间没有影响工作，月薪6500元，其他公司同类员工月薪 4000-8000元，最后一次提薪1年半以前，服务时间：4年7个月。 •张华文，电脑工程师，技术水平高，月薪5800元，一年半前提薪300元，信息 中心主管，辐射大，身体不太好。工作时间10年，兢兢业业，默默无闻。 •苏：高级技师，20年产品研发，今年全国技术成果一等奖，员工口碑好，忠 诚，与同行业相比，薪水低，他的妻子患了不治之症，没有影响工作。 •王宏波：保安，老员工，高中毕业，以前口碑不好，最近一年很大改观，避 免两次大的事故，一次社会上见义勇为，目前参加了不少培训班，提升自己。 朗：办公室主任，平凡的工作，11年，工作琐碎，耐心细致，家住得远，从不 迟到，对公司的忠诚度高。月薪3500元，同行业薪水3000-6000元。
人员素质测评第9章评价中心技术
缺点： 编制成本太高 评分比较困难 被试者单独作答很难看到他们与别人合作的情况
文件筐里装什么？
一般来讲，文件筐内装的是十几份甚至更多的诸如备 忘录、请示、信函、报表等书面形式的文件，这些文 件的信息来源有上级和下级，有内部也有外部，内容 涉及内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法 规、客户和公共关系等方面，其中有些是日常琐事， 有些是紧急事务，也有重大事宜，但这些问题都是围 绕目标职位可能遇到的状况进行设计的。
写行为不同：一是它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
第二节 主要形式
1.从测评主要方式看：投射测验、面谈、情境模拟、能力测验 2.从评价中心活动的内容看： （一）公文处理 （二）小组讨论 （三）管理游戏 （四）角色扮演 （五）其它形式（面谈模拟、事实判断、书面案例分析）
各种评价中心形式使用频率
复杂程度
测评的内容主要是管理人员的管理素质与潜能。被试者一般限于管理人员，测评目 的主要是选拔主管人员。
7.形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出
来的典型，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效的控制。
8.行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的都是行为。这种行为与笔试中书
测评形式观察被试者特定行为。
几个突出特点：
1.综合性－多其它多种测评技术与手段的综合兼并。问卷、测验、投射、面试、
小组讨论、公文处理、角色扮演等，取各种测评技术之长补它们独立使用之短。大 大提高了测评的信度和效度。预测效度系数时常在0.60以上。
2.动态性－主试、被试的动态性，操作的具体内容、时间与程序的灵活性。
评价对被试人的行为表现，6个主试人观察记录，每个活动完结后 都要写一份总结报告。每个被试者至少由3名主试人观察，观察结束 后，主试人花费2天的时间讨论交流各自的观察情况并对被试者的管 理潜能作出评价。
第七章评价中心技术
第七章评价中心技术科学、高效的人事决策依赖于准确、高效的人才选拔方法。
传统的人才选拔方法主要有资料审查（简历筛查，学历、资历和资质证书检查、背景调查等）、面试（形象展示、语言表达能力、思维的逻辑性和敏捷性、应变能力等）、心理测验（一般能力和特殊能力、性格、兴趣、社会愿望等测验）等，主要关注静态的能力审核、以往业绩认定和个性鉴别等，而缺乏在预期工作情景中的动态考察。
所以，以动态的情境模拟测试为核心的评价中心技术成为人才选拔技术的重点和未来的发展方向。
第一节评价中心技术介绍评价中心技术是现代人事测评理论最近30多年来的主要发展领域之一，工业和组织心理学家对此颇感兴趣，进行了大量的研究和实验。
随着人力资源管理在各种形态的组织发展中日益得到重视，评价中心也越来越在人才评价、个人发展指导、人员培训等人力资源管理领域得到更为广泛的实际应用。
目前，评价中心在工业、教育、政府、军队和其它组织形式中都被广泛地加以应用。
一、评价中心技术（一）评价中心技术评价中心技术（Assessment Center or Development Center）一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。
评价中心就是在情景模拟和角色扮演测评方法的基础上发展起来的，其主要特点就是情景模拟性。
评价中心活动的内容主要有公文筐作业、投射测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏、演讲、事实判断、模拟面谈等。
评价中心技术有两种用途：①选拔与晋升管理人员；②以发展为目的，为应试者辨别其优缺点。
根据对64家应用评价中心技术的公司的调查，其中48％的公司是以选拔为目的，46％的公司用于训练和职业安排的目的。
评价中心技术是集合了许多选拔管理者的方法和技术的一种评价技术，比较复杂，也难于掌握。
第三次评价中心技术国际年会规定，在应用评价中心技术选拔人才时，必须遵循几项最低要求：①必须应用多项评价方法；②必须有不止一位评价者参加；③必须根据所有参加的评价者的意见下结论；④必须对应试者的行为做出综合评价，而不仅是观察到的行为；⑤必须实施模拟练习。
人员素质测评第9章评价中心技术
它是评价中心中运用得最多的一种测评形式，其使用频率高达 81%。任何实际的工作情景，在必要时都可以抽取出来作为一个 模拟的情景用于应试者对实际工作胜任能力的测评手段。
具体作法
被试者假定为接替某个管理人员的工作，其办公 桌上有一大堆急待处理的文件，包括信函、电话 记录、报告和备忘录，分别来自上级和下级、组 织内部和外部各类典型问题和指示、日常琐事和 重要事件等。所有这些信函、记录与急件要求其 在2—3小时内完成。处理完后，还要求被试者填 写行为理由问卷，说明这样处理的原因。
形式
实际运用频率（％）
更复杂
管理游戏
25
公文处理
81
角色扮演
－
有角色小组讨论
44
无角色小组讨论
59
演说
46
案例分析
73
事实判断
38
更简单
面谈
47
资料来源：评价中心.Gauler et al.1990
第二节 主要形式
公文处理（In-basket）
1、什么是文件筐测验？
文件筐测验（in-basket），通常又称为公文处理测验，是评价 中心中最常用的和最核心的方法之一。
测验评分标准
• 计划能力： 主要关注被试对其行为未来后果的考
虑。（如解决问题时是否考虑时间、成本、 顾客关系和资源；为避免预期问题所采用 的步骤等）。高分者能有效提出处理工作 的切实可行的方案，能实现安排和分配工 作，识别问题并注意不同信息之间的关系， 根据信息的不同性质和紧迫性对工作的细 节、策略、方法做出合理规定。
第六章(评价中心技术)
18
案例分析
应聘者阅读关于组织中有关问题的材料， 应聘者阅读关于组织中有关问题的材料 ， 然后要求 他针对材料提出一系列建议， 他针对材料提出一系列建议 ， 以便汇报给高层管理 人员。 人员。 考察 计划组织能力 分析问题的能力 决断性
19
备忘录分析
这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析” 这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析” 口头陈述”两个部分。 和“口头陈述”两个部分。 应聘者首先根据指定的主题完成某个书面任务， 应聘者首先根据指定的主题完成某个书面任务，如 为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制 定一个工作计划。 定一个工作计划。 把完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即 口头陈述。 口头陈述。
20
评价中心技术
评价中心技术基本概念 评价中心技术主要内容 评价中心技术的测评维度
12
角色扮演
是一种目前越来越流行的评价中心技术。 是一种目前越来越流行的评价中心技术。 在测试中， 在测试中，由应聘者和角色扮演者一起出 演一个有脚本的剧目， 演一个有脚本的剧目，通常该脚本非常简 单，需要扮演者自己发挥想象力和创造力 解决问题。 解决问题。 通过应聘者的表现， 通过应聘者的表现，对应聘者的胜任特征 进行分析
评价中心技术
——有效的人员选拔方法 有效的人员选拔方法
北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士
评价中心技术
评价中心技术基本概念 评价中心技术主要内容 评价中心技术的测评维度
2
评价中心技术 （Assessment Centers） ）
评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为 评价组成的。 评价组成的。 使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行 评价。 评价。 通过整合性的讨论， 通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综 合评价。 合评价。 评价基于预先设计好的维度或者变量进行。 评价基于预先设计好的维度或者变量进行。
第六章 评价中心技术
第二节 评价中心的主要形式
一、公文处理 二、无领导小组讨论 又称管理竞赛或商业游戏) 三、管理游戏(又称管理竞赛或商业游戏 管理游戏 又称管理竞赛或商业游戏 四、角色扮演 五、案例分析
评价中心各种形式使用频率
复杂程度 更复杂 评价中心形式名称 管理游戏 公文处理 角色扮演 有角色小组讨论 无角色小组讨论 演讲 案例分析 事实判断 面谈 实际运用频率 25% 81% 没有调查 44% 59% 46% 73% 38% 47%
二、基本概念
[寇家伦 它是一种集合了多种测试方法，有 寇家伦]它是一种集合了多种测试方法 寇家伦 它是一种集合了多种测试方法， 多位考官对被试者在测试过程中的行为表现 进行共同评价， 进行共同评价，以情境模拟技术为主体的综 合性测评技术。 合性测评技术。
三、主要特点
（一）综合性 （二）动态性 （三）标准化 （四）全面性 （五）预测性
二、无领导小组讨论
讨论的题目类型： 讨论的题目类型： 1.开放式问题：即答案的范围很宽、很 开放式问题：即答案的范围很宽、 开放式问题 广，没有固定答案。 没有固定答案。 比如： 比如：你认为应该如何治理大城市的交 通拥堵问题？ 通拥堵问题？
二、无领导小组讨论
2.两难问题：即问题的答案有两种，他们各有 两难问题：即问题的答案有两种， 两难问题 利弊，都有道理。 利弊，都有道理。 比如： 比如：你认为应重点发展私营企业还是发展国 有企业？你认为是先择业还是先就业？ 有企业？你认为是先择业还是先就业？你认为 是学习知识重要还是掌握能力重要？ 是学习知识重要还是掌握能力重要？你认为以 工作为取向的领导是好领导， 工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向 的领导是好领导？ 的领导是好领导？
二、无领导小组讨论
测量—评价中心技术..
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（二）无领导小组讨论
无领导小组讨论：又称无领导小组测验，是评价中心最具特点 的测评技术。无领导小组讨论最突出的特点就是具有生动的人 际互动性。 不足之处是：1、只适用于那些经常与人打交道的岗位人员选拔 2、组间潜在的标准化不足 常见题型：1、开放式 2、意见求同型 3、资源争夺型
8、无意义的特质：一些社会学者认为特质并不能稳定的
预测和影响行为。
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（五）如何提高效度
1、基于多个单位的评价中心效度要高于单一单位的
2、公正性可以提高效度 3、更少的维度将得到更确切的分级 4、影像记录的方法
4、团队作品型 5、两难型
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1、开放型：没有固定答案的一类议题，重要的是要引起争论。 例：你认为怎样才是成功?你如何去实现？
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2、意见求同型：设立一个含多个备选答案的题目，要求候选 者对备选答案的重要性进行排序和讨论，最后达成一致性意 见。 例：假如你是新上任产品部门经理，需要从以下的几个 人中选择做助理，就是西游记的师徒四人。最终回答问 题：你选择谁做，理由是什么？ （列出几点即可）
性，而不是实际管理能力和效率。
4、任务与特质偏差：有研究表明评价者通常是根据 任务维度而不是特指维度来评定候选人的。
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5、信息过载：研究表明，评估的维度越少，效度越高。
6、曝光度：如果候选者知道任务所要测的特质，他们会
努力是这些方面表现的好些，那么评定就会更容易依照特 质而非任务来进行。 7、误评估：评价中心没有评估原来准备要评估的方面， 而评估了其他方面，这些方面有恰好与工作表现相关。
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一、评价中心的特点
（一）多种测评技术的综合使用：基于多特质—多方
第六章评价中心技术案例
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
Human Resource Management
无领导小组讨论
Human Resource Management
无领导小组讨论
Human Resource Management
无领导小组讨论
无领导小组讨论的操作说明： 准备阶段 实施阶段 结果处理
Human Resource Management
建立的一套用于挑选军官的非常先进 的多项评价程序。 二战期间，美国战略情报局使ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ小组 讨论和情景模拟练习选拔情报人员。
Human Resource Management
一、评价中心技术的概念
1956 年布雷在 AT ＆ T 启动“管理进步
研究计划”，要弄清公司中什么样的 年轻雇员能从低级职位不断提升到中 高级职位上，评价工作从 1956 年持续 到1960年，后又历经8年的验证取得成 功，78%的被提升者和95%的未被提升 者与评价结论一致。
公文筐测验准备阶段
场地准备
依据预定的参加测试的人数选择合适的测试地 点，布置考场。考场环境应整洁、安静、无 干扰，采光照明良好。由于要处理大量公文， 因此桌面要足够大，如有多人参加，相互之 间的距离要远一些，以免相互干扰。可以在 测试地点准备一台摄像机，以便考官回顾被 试者的表现。 准备好测试所用的如下材料：测试材料、答题 册、铅笔、橡皮，保证每位被试者有以上所 有的测试材料和工具。
评价中心技术
评价中心技术简介评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统．一般而言,它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。
通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景,然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作,如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。
在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中,主试按照各种方法或技术的要求,观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征.评价中心测评法的特点１．针对性评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。
根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景,具有很强的针对性,避免“高分低能”倾向．2．全面性评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用, 评价中心在管理人员选拔基本流程中的位置不仅能很好地反映被试人的实际工作能力,还可以测评其他方面的各种能力和素质.3．可靠性测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价,减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。
每项测验后,请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。
在此基础上,主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加.4．动态性将被试人置于动态的模拟工作情景中,模拟实际管理工作中瞬息万变的情况,不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策,在动态环境中充分展示自己的能力和素质。
５．预测性评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用．同时，测评中心集测评与培训功能于一体,为准确预测被试人的发展前途,并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。
第十一章 评价中心技术及其他素质测评技术
第十一章评价中心技术及其他素质测评技术评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的认识测评方法。
一、评价中心技术概念1、评价中心，是以测评管理素质的中心的一组标准化的评价活动。
它要求多名训练有素的测评人对被测评者在特定测评情景中的行为进行观察，进而对被测评者在整个测评维度上的表现进行评价。
2、评价中心的特点（1）综合性；（2）情景模拟性；（3）动态性；（4）标准化；（5）全面性。
二、评价中心的主要形式评价中心是以考察管理者素质为中心的一组规范化的测评活动，其表现形式也是多种多样。
1、公文处理；是评价中心最常用的测评形式。
广义上是指对公文的撰写传递与管理，它是使公文得以形成并产生实际效用的全部活动，是机关实现其管理职能的重要形式。
公文处理具体包括公文的拟写、制作、处理、传递、保管、提供、利用，以及对公文处理的监督控制和组织管理。
公文处理的基本任务是准确、及时、安全、有效地拟制、传递、处理和管理公文，以便为机关提供适用的信息，充分发挥公文的效用。
人员中素质测评中所指的公文处理主要指的是公文的办理以及拟写和制作过程，其中尤以公文的办理为主，主要包括公文的分类和处理。
2、小组讨论形式：一是角色指定形式；二是无角色讨论形式。
3、管理游戏；4、角色扮演。
三、评价中心的设计方法与应用1、情境设计，特点：典型性、相似性、主题突出。
2、操作程序（1）工作分析，目的是为设计或编制写测评情景确立核心内容，为创建评价维度奠定基础。
（2）情景设计与成功行为特征的搜集；（3）评价人员的选择和培训；（4）选择恰当的评价技术组合；（5）实施测评和观察记分。
3、评价中心优缺点的原因缺点：花费大，代价高；应用范围小；专业性强；评价中心的质量和难鉴定原因：工作分析不充分；情景设计不科学；测评者培训不充分；行为记录和评分不够规范；得不到高层主管的支持与帮助。
四、其他素质测评方法1、人员绩效考评绩效考评又叫绩效评估或绩效评价，他通过一系列的测评方法来测量和评价员工在职务上的工作的公平感和满意度，从而有效地提高员工的工作效率。
人才评价中心技术
人才评价中心技术1. 何谓评价中心技术？评价中心技术是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。
它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括着多个主试采取多种测评方法对人才素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个中心，这就是管理素质的测评。
这种测评形式，是在工作情境模拟测评的基础上发展起来的。
2. 评价中心技术的特点1) 综合性与其它人才素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并特点。
对于问卷、量表、测验、投射、面试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往是择其中多种综合实施而不是择其中一种。
取各种测评技术之长，而补它们独立使用之短。
2) 动态性评价中心的第二个显著特点是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被测者是处于最兴奋状态。
评价中心是通过一系列的活动、安排、环境布置，与压力刺激来激发被测者的潜在素质，使其得到充分的表现，使主测者对其有一个真实、全面的把握，真正体现了在运动中、在活动中测评素质的特点。
动态性的另一个表现是，评价中心的操作不限其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容、时间与程序，可以灵活变动，没有固定的模式。
3) 标准化评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等，但每个活动都是按统一的测评需要来设计的。
一般来说，对于所测评的内容不是随意而定的，而是通过工作分析来确定，整个测评活动安排，所有的主测者和被测者的活动，都是以工作分析所确定的素质为目标进行测评。
在评价中心的活动中，每个被测者都是处于竞争机会均等的情境中，并可以获得同等表现自身素质的条件，体现在练习指导、期限、测评者对候选人的沟通交流等都是同意的特点上。
此外，每个主测者都要接受统一的培训，以保证操作过程的一致性。
4) 整体互动性主测者对被测者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整个测评。
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评价中心技术评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。
一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。
被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。
目录简介一、评价中心测评法的特点二、测评过程简介三、利弊与改进简介一、评价中心测评法的特点二、测评过程简介三、利弊与改进简介评价中心技术严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。
它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。
评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
现代人才测评理论认为人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。
对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。
所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。
基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。
评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。
在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。
评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。
一、评价中心测评法的特点1．针对性评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。
根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。
2．全面性评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。
3．可靠性测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。
每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。
在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。
4．动态性将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。
5．预测性评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。
同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。
二、测评过程简介通常情况下，评价中心要使用4至6种测评方法和练习来进行测评。
实施过程需要2到3天完成。
主试人员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。
下面介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。
第一天1．情况介绍简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。
2．面试由主事人通过与被试人的交谈、问答、观察，评价被试人的言谈、举止、气质、风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历、个性与追求等内容，对被试人进行初步评价。
3．管理游戏游戏的题目是“组建新的集团公司”。
将被试人按4人一组分成几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。
与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需用的企业或单位（或者是控股权），完成调整任务，组建一个结构合理、有发展潜力的新的集团公司。
4．案例分析讨论讨论的题目是“管理问题”。
主试人给4人小组提供4个不同类型的小型案例，分别考察被试人不同方面的能力，如决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。
要求他们作为企业的高级管理顾问，在1小时内分析、讨论、解决案例中所提出的问题，形成一致意见，并提交书面建议。
5．角色扮演主题为“研究预算”。
被试人被告知自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。
新任经理收到一份简要的情况介绍，内容是最近其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而项目负责人一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以便顺利完成该项研究课题。
被试人有15分钟的时间进行提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，以便发现和分析问题。
在此之后的一段时间内，被试人不但要作出具体决策，还要口头说明自己发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。
第二天1．公文处理要求被试人模拟某公司的一个部门经理，处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。
被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理、或授权下级解决。
同时，做好计划、组织、监控工作，使各种文件得到相应的处理。
主试人在观察公文处理过程和审阅被试人的处理办法及处理意见后，同被试人进行1小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。
2．分角色小组讨论讨论内容为薪金委员会如何为下属加薪。
某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内部5个中级管理人员加薪。
被试人分别模拟公司各个部门（如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门）的主管，组成薪金委员会，评选出5名加薪的中级管理人员。
要求各部门主管尽最大努力为本部门的人员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地分配这项奖励基金。
3．无领导小组讨论讨论内容为“财务问题”。
被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题。
其一，该公司一个分支机构由于财务混乱，出现资金流失问题；其二，根据该公司的财务状况和市场调查报告，是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金。
主试人给出该公司的各种财务资料和其他有关信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟内口头说明，然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。
第三天各个测评项目的主试人集中在一起，研究、讨论每一名被试人的评价结果，对每一项测评内容的评价形成一致意见后，写出书面报告，对被试人各方面素质和发展潜力进行综合评价。
三、利弊与改进评价中心作为一种现代化的测评技术具有以下优点：1. 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测评技术的新局面。
早期的一些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用，而评价中心技术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果，是对传统测评思想的重大改进。
评价中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技术有了新的发展。
2．测评的效度以及测评带来的效益较高。
评价中心的每一个情景测试都是从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使许多与测评内容无关的因素得到有效控制。
经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确性，又提高了测评的深度与难度。
许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔管理人才的方法。
虽然评价中心的测评法对人财物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人才选拔使用的准确性大大提高。
人才的合理安排与使用给企业带来的效益是巨大的，远远高于测评过程所花费的费用。
3．集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。
一些传统的测评方法往往功能比较单一，而评价中心的测评过程既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。
通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。
任何一种测评方法都有其自身的优势与不足。
目前测评中心存在以下不足：1．与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。
2．操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。
同时，测评需要的案例和材料需花费相当时间和精力。
3．当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。
4．测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。
经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度的途径和方法：1．根据需要测评的素质内容，选择合适的、有针对性的测评方法，并做好相应的题目设计。
2．尽可能多地采用各种测评方法进行评价。
3．挑选合适的主试人，并做好主试人的培训工作。