评价中心技术
人才测评第11章 评价中心技术
评价中心的基本概念
• 结合有关学者的观点，可以将之定义为：
– 评价中心，是一种针对特定岗位来设计和实施的、 包含多种测评方法和技术的综合测评系统。
– 评价中心不是一个机构，也不是一处办公地点。
评价中心的基本概念
• 评价中心的一般做法是：
– 通过对特定岗位的工作分析，在了解岗位的工作 内容和职务素质要求的基础上，事先创设一系列 与工作高度相关的模拟情景，然后引导被试进入 到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型 的管理工作，例如主持会议、处理公文、商务判 断、处理突发事件等等。
• 1.简历分析 • 2.心理测验 • 3.考试或面试； • 4.情景模拟
– 文件筐； – 角色扮演； – 无领导小组讨论……
人员素质测评有哪些常见方法？
• 1.简历分析 • 2.心理测验 • 3.考试或面试； • 4.情景模拟 • 5.评价中心
– 问题：什么是评价中心？
什么是评价中心？
• 评价中心技术，是一种综合的人员测评技术， 它是在工作情景模拟测评的基础上逐步发展起 来的。
– 其特点是：更加侧重于“小组练习”，认为“小 组环境提供了评价领导才能的最好机会”。
• 1943-1945年，美国中央战略情报局也建立了 类似的评价程序。
– 其特点是：操作更加程序化、规范化，包括8个 操作步骤；
2. 评价中心的发展
评价中心技术
评价中心技术
评价中心技术概述
评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点
评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。
第九章评价中心技术
（二）主要特点 评价中心最主要的特点之一就是它的情景模 拟性。它是通过多种情景模拟测评形式观察 被试者特定行为的方法。这些情景模拟给主 试人提供了观察被试者如何与他人相处、分 析问题与解决问题的复杂行为的机会。 除此之外，评价中心有以下几个突出特点：
1. 综合性；2．动态性；3．标准化；4．整体互 动性；5．全面性；6．以预测为主要目的； 7．形象逼真；8．行为性。
（四）角色扮演
角色扮演是一种主要用以测评人际关系 处理能力的情景模拟活动。在这种活动 中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛 盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角 色并进入角色情景去处理各种问题和矛 盾。
（五）其他形式
1．面谈模拟：是指一种特殊的情境模拟。在 这种模拟中，被试者要求另一个下属、同事或 顾客进行对等性的谈话。 2．事实判断：在事实判断形式中，被试者只 能看到少量的有关某一问题的信息资料，然后 被试者可以通过问有关人一些问题，获得其他 的信息；被试者所问的人可能是一些事先接受 过专门训练的辅助人员甚至主试人。 3．书面案例分析：根据问题材料提出分析报 告。
与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导
下营业额年年上升。
乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开 拓进取，雄心勃勃。
丙：优秀管理人才是企业成功的关键！
男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一
第9章 评价中心技术
更简单
（一）公文处理
公文筐测验又称处理公文测验，是对实际工作中 管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做 出决策的工作活动的抽象和集中。 实际运用频率81%，被认为是最有效的一种形式。 81%
（一）公文处理
测验时发给应试者一包公文（事先均有各类专家共同鉴定、 标准化），包括该级管理人员应处理的、来自组织内外、 上下级的各种日常文件（信函、电话纪录、电报和备忘录 等）。要求应试者在规定的时间（2-3小时内）处理完所 有文件。 处理完后，还要求被试填写行为理由问卷，说明自己为什 么这样处理。不清楚的地方可以与被试交谈。 然后，主试把有关行为逐一分类，再予评分。
评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程， 一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个 或某类职位而设计的评价流程。包括： 情境设计 操作程序 应用形式
一、情境设计
设计原则：相似性、典型性、逼真性、主题突出、 立意高，开口小，挖掘深，难度适当 （一）相似性 指所设计的情境与拟招聘职位的工作实际具有相 似性。包括素质、内容与条件的相似性。
管理游戏缺点
被试会忽略对管理原理的学习； 压抑了被试的开创性 操作不便于观察。 花费时间。
（四）角色扮演
角色扮演
用于测评被试的人际关系处理能力。 在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际 矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角 色情境去处理各种问题和矛盾。 角色扮演主要采用模拟上下级对话的形式。 请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级”谈话， 针对下级的各种问题做工作。考官对谈话的全部内容 进行记录、分析，对应试者的表达力、说服力、解决 问题的能力和效果作出评价。
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法
一、本文概述
1、评价中心技术的定义和历史背景
评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：
1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提
高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：
1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。然而，评价中
第三节 评价中心技术
二、评价中心主要形式
3、管理游戏（Management Games） 管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种活 动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才 能较好地完成，例如购买、供应、装配或搬运等。 优点在于：首先它能够突破实际工作情景时间和地 点的限制，将许多重要的工作集中到一起，使测评 过程变得简便易行；其次由于它的模拟内容接近于 实际工作情形，真实感强，任务也更有挑战性和趣 味性，提高测评的效度。 管理游戏也存在一些不足：首先，花费的时间较长； 其次，富有创新思维的被试者往往会因处于被试地 位而被压抑。
三、设计方法与应用
3、操作程序 观察被试者的行为表现 对所记录的行为进行归类 各素质测评项目评分 观察评分人报告评定结果 要素综合评分 其余主试人记录关事实 公布评分结果 主试人讨论 其他评语
三、设计方法与应用
4、问题与改进 （1）花费大，代价高 （2）应用范围较小。 （3）操作人员技术要求高。 （4）评价中心法质量很难鉴定。 （5）存在一些不可克服的误差。
三、设计方法与应用
2、情景设计 （1）相似性 所谓相似性，是要求所设计的情境要与拟聘职位的工作实际具有相 似性。具体表现在素质、内容与条件三个方面的相似性上。 （2）典型性 所谓典型性，就是把实际工作情形中多种主要的与最具代表性的情 形，归纳、概括、集中在一起，使本来不同时间、不同情形下发生的 事情集中在一起出现。 （3）逼真性 所谓逼真性，是指所设计的情境，在环境布置、气氛渲染与评价要 求等方面都必须与实际相仿，否则情境模拟就失去了它的测评价值。 （4）主题突出 整个情境设计应该使考生的行为活动围绕一根“主线”进行。（5）立 意高，开口小，挖掘深，难度适当。
评价中心技术
13
ห้องสมุดไป่ตู้
公文 5
贾总： 暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里 的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一 车间的空间太大，少量空调不起什么作用，而多装的话 需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车 间的职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公 平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集 体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，你看怎 样解决这一问题？ 生产部：陆唯文 5月18日
4
二、公文筐测验的实施
（一）测验的目的与功能： 考察高级管理者的综合管理技能，如计划、 授权、预测、决策、沟通及审时度事、全面 把握、处事不惊、运筹自如的素质。 （二）测验适用对象： 适用对象：具有较高学历的人、中高级管 理人员。
5
（三）公文筐技术的特点 考察内容十分广泛 效度和信度很高 应用范围大 情景性强 综合性强 评分难度大 成本很高
6
（四）公文筐技术考察的内容
计划能力:是指被测评者在分析每一既得信息所反映的问 题、问题产生的根源以及各问题间的相互关系并据此确定 工作目标、工作任务、工作方法和工作实施步骤的能力。 组织能力:是指被测评者按照各项既定工作任务的重要和 紧急程度安排工作次序、调配人力/物力/财力资源、合理 分工/授权并进行相应组织机构或人事调整的能力。 预测能力:是指被测评者对仿真工作环境中相互关联的各 类因素及总体形势未来发展趋势进行准确判断并预先采取 相应措施的能力。 决策能力:是指被测评者在解决实际工作问题（特别是解 决重要且紧急的关键问题）时策划并选择高质量方案的能 力。 沟通能力:是指被测评者通过书面形式准确表达个人思想 和意见的能力。
评价中心技术
评价中心技术：人才的试金石
本电气116 30号奚航
评价中心技术的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间，美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员，并获得了成功。
一、评价中心的概念
评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。
二、评价中心技术的特点：
（1）多技术多方法的综合应用。
（2）多名评价员共同作出评价。
（3）应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习。
（4）以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点。
尽管评价中心技术有以上四大特点，但它的优点也是不容忽视的。
三、评价中心技术的优点：
（1）综合性：同一时间可以考察受测者的多个特征，例如沟通能力、影响能力、团队合作、领导能力等;
（2）效率高:可以在同一时间内对多名竞争同一个岗位的候选者进行测试；
（3）自然性：可以让受测者在无意中体现自己各方面的特征；
（4）平等性：受测者在一个相对平等的环境中，不受考官的影响，可以充分考察出个体真实的差异。
第六章 评价中心技术
应用范围：
无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人 或某些特殊类型的人群（如营销人员）。 如今无领导小组讨论的适用对象越来越广， 不仅局限于“中高层员工”，例如大企业的校园招 聘、公务员考试， 都在使用无领导小组讨论的技术。 大致原则是适用于那些经常跟“人”打交道的 岗位，如中高层管理人员、人力资源管理人员、行 政管理人员、营销人员等，而对于IT人员、生产类 员工是不适用的。
六角形考场安排
2
1 3
圆桌会议型考场安排
2 1
3
6 5
4
6
4
5
讨论题目类型
一、排序选择型：
例：设想你们是科学考察队队员，原打算在原始森林中 进行科学考察一个月返回，现在考察中遇到地震与外界失去 联系，只能靠大家自己想办法走出原始森林。在撤退过程中 ，你们必须挑选一些重要物品以便于你们撤离。 下面列了13项物品，为了确保安全撤离，你们这组人 的任务就是按这些物品的重要性对他们进行重新排列。这些 物品为： 1.汽油打火机 2.压缩饼干 3.救生绳 4.锋利的砍刀 5.便 携式取暖器 6. 小口径手枪 7.一罐脱水牛奶 8.两个100毫升 的汽油瓶 9.地图 10.磁质 指南针 11.五加仑白酒 12.急救箱 13.太阳能发报机
几个突出特点：
7、形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是
从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评
评价中心技术
3，无领导小组讨论的准备工作
⑴每小组成员以5-7人为佳 ⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟 ⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等 ⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈 ⑸讨论的内容一般是一个案例 ⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间 不得超过15分钟 ⑺主试人手一份评分标准
三、评价中心技术的关键特点 1、有多位参与者（4-6，<12人) 2、多方法(情景模拟、面试、心理测试） 3、评估者小组（人员组成（专家、一线经 理）需培训） 4、基于行为进行工作分析（确定关键行为 特征） 5、共享数据（一起评估）
四、评价中心的效度（P188）
第二节：工作分析在评价中心 的使用
• 最先把评价中心的概念应用于非军事目的的机构是英 国文职人员委员会。从1945年开始，英国文职人员委 员会发明并使用了一套复杂的程序，为所有中级或高 级的国内外工作挑选文职人员。二战结束后，情景模 拟测评技术得到进一步发展，逐步形成了一个包括多 种评价方法和形式的测评系统。 • 开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电 话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年, 此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公 司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并 建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。 • 在1975年举行的第三届评价中心国际大会上，与会的 专家学者们一起制定通过了《关于评价中心的实施标 准和道德准则》。 • 20世纪80年代后期，我国开始引入评价中心技术， 越来越多的组织开始把把评价中心技术应用于人才选 拔、培训诊断、管理能力培训以及个人发展指导等工 作中。
第九章 评价中心
评分信息：
（1）参与程度：有效发言的次数，主动性、思维的活跃性。 （2）小组气氛：及时消除紧张气氛，调解争议；善于倾听， 相互尊重。 （3）问题的分析和解决情况：敢于提出不同意见，在坚持自 己正确意见的基础上，肯定别人意见中的可取之处。 （4）表达和沟通的表现：语言表达、概括总结能力等。
（5）任务完成情况：任务完成过程中谁是主导者、谁提出了
3.多项选择的问题
这类问题是让受测者从多种备选答案中选择其中有
效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考察受
测者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。这类问 题出题比较困难，但容易引起讨论。
案例分析：2007年四川省委、省政府提出9条亲民惠民政策： 1.畅通群众反映问题渠道。 2.搞好社会主义新农村建设，加强农业基础设施建设。 3.加强教育改革，维护教育公平，解决读书难问题。 4.加强医疗卫生改革，解决看病难的问题。 5.加强扶贫济困工作。 6.发展特色农业、支柱经济产业。 7.鼓励支持非公有制经济发展。 8.加强社会治安综合治理。 9.进一步扩大就业。 讨论问题: 1.请根据轻重缓紧原则，确定这9项工作的排序，并说明你的观点和理由。 每个人必须发言，发言时间不超过五分钟。 2.自由小组讨论发言。 3.要求通过小组讨论能统一思想，形成共识。 此种类型的题目对于评价者来说，出题比较难，但有利于考查应试者各 个方面的能力和人格特点。
人员素质测评第9章评价中心技术
从评价中心的一般操作形式中，你有何看法？
第一节 概述
基本概念
评价中心是在工作情境模拟测评的基础上发展起来的。源于情 境模拟，又不ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ于情境模拟。
评价中心是多种不同评价方法或测评方式的相互结合，如测验、 情境模拟测验、面试等，评价结果是在多个主试人进行系统观察 的基础上综合得到的。评价中心是一种程序而不是一种具体方法， 更不是一个单位或机构。
公文处理评分标准
1-2分 3-4分 5-6分 7-8分 9-10分
二是让9位男子与舜相处，以观察舜如何对待他人。结果舜“内行 弥谨”，而9男皆受舜德行的感染很尊敬他。
三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文历法官员。舜管理有 方，“五典能从”。
四是让舜察举和管理有才德者为百官，结果“百官时序”。
五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到了，远近诸侯闻风 而敬舜。
六是让舜入山林川泽，经受暴风雷雨，“舜行不迷”。
文件筐测验是情境模拟测验的一种形式，经常用于中高级管理人 员的选拔，考察企业领导者授权、计划、组织、控制和决策等多 项能力素质的一种方法。
它是评价中心中运用得最多的一种测评形式，其使用频率高达 81%。任何实际的工作情景，在必要时都可以抽取出来作为一个 模拟的情景用于应试者对实际工作胜任能力的测评手段。
形式
实际运用频率（％）
评价中心技术
作情境，让受测者想象它真的发生了，并按要求做出行为 反应，评价者对受测者的言语和非言语行为及行为的有效 性进行评定。
优点：能够比其他的形式更好的再现组织中的真实情况。 缺点：对被评价者的观察和评价是比较困难的，需要对评
价者进行系统的培训。
对受测者的评估一般从总体行为有效性和具
体行为表现两方面入手。
是整个面试过 程的计划书， 包括面试的时 间、地点、人 员、流程等
考官的素质要
求， 对考官的 培训
工作中的其他
因素
面试的技术
面试的氛围
和谐的沟通氛围 注意非语言信息，有目的性地观察，关注典型行为
观察应聘者
“问”的技巧
STAR追问法，二八原则
“听”的技巧
记录 防范面试中的误区
刻板印象，晕轮效应，第一印象，趋中倾向，相似效应
讨论题目的形式 开放式问题
这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的领 导是个好领导？ 这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引起 小组内各位成员之间的争议。
两难问题
让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察其 分析能力、语言表达能力以及说服力。 例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是 以人为取向的领导是好领导？ 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一定 要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另外一 个答案有很明显的选择性优势。
心理测量：评价中心技术
优势 • 费时较少
缺点
• 它需要另一个人与候选者 进行合作，来扮演相对应 的角色，这样就增加了人 员配备上的要求。
二、评价中心技术的特点
多种测评技术 的综合使用
基于多特质－多方法 模式进行评估 。主要 方法有： ①心理测验 ②行为观察
运行成本高
施评价中心技术耗时 长，费用高，操作难 度大。
情景模拟
逼真地模拟工作情景， 能更准确地评估实际 要选拔的心理品质 。
共同学习，未来可期
一、评价中心技术常用的方法
管理游戏一般较复杂
1
积极的一面是，它比一般的情境模 拟看上去更为真实，更接近组织中 “真实的生活”。它能帮助有经验 的管理者学习技巧，也能使候选者 感到开心和兴奋。
2
不利的一面是，候选者的行为常常 难于评价。
一、评价中心技术常用的方法
（四）角色扮演
角色扮演(individualpresentations)：最早发展起来的评价中心测评技术之一，主 要用于考查候选者的人际关系处理能力、言语沟通能力、说服能力和灵敏性等。
常见题型： ①开放式 ②意见求同型 ③资源争夺型 ④团队作品型 ⑤两难型
一、评价中心技术常用的方法
（三）管理游戏
管理游戏(managementgames)：又称商业游戏，也是评价中心常用的测评技 术之一，通过候选者协作完成一项或多项实际工作来考查其战略规划能力、 团队协作能力和领导能力等。
人员素质测评第9章评价中心技术
公文处理题型示例
案例1：公文处理要求（行政事业单位） 凡要局长批示的，应批示意见；凡要局长提出处理意 见的，要提出处理意见；电报要答复，人民来信要提意见； 按公文格式作必要的删改、填加；按重要程度、轻重缓急 排列。以上要求在一小时内完成。
要
业务 角度 财务、人事、行政、市场、生产、战略、投资等业务
辅
现场
助
行为 自信/退缩、镇定/焦虑、轻松/紧张、条理/忙乱……
测验评分标准
• 工作条理性： 根据任务情境和角色处境要求被试判断
所给材料的优先级。高分者能有条不紊的 处理各种龚雯和信息材料，能根据信息性 质和轻重缓急对信息进行准确分类，能注 意到不同信息间的关系，有效利用人、财、 物、信息资源，并有计划的安排工作。
评价中心的起源，主要以此代替简化实践考查的形式，更直接的 原因则是源于管理能力的测评。 评价中心是在工作情境模拟的基础上发展起来的。
第一节 概述
历史探讨
尧对舜的德才考查——六次情境模拟测评
一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来 考察其德行。结果舜对两位妻子体贴备至，施以礼遇，而且把她 们调教得“不敢以贵骄事舜亲戚，甚有妇道”，故“尧善之”。
第六章 评价中心技术
二、无领导小组讨论
现在请你们讨论决定这15件物品 现在请你们讨论决定这 件物品——按最重要到最 件物品 按最重要到最 不重要进行排序。 该地区的航空地图 该地区的航空地图； 大型手 不重要进行排序 。 [1.该地区的航空地图 ； 2.大型手 电筒； 四条羊毛毯 四条羊毛毯； 一支手枪及 发子弹； 一 一支手枪及10发子弹 电筒；3.四条羊毛毯；4.一支手枪及 发子弹 ；5.一 支雪橇； 两小瓶白酒 两小瓶白酒； 一面化妆用小镜子； 支雪橇 ； 6.两小瓶白酒； 7. 一面化妆用小镜子；8. 一把小刀； 四副太阳镜 四副太阳镜； 三盒火柴 三盒火柴； 一个军 一把小刀 ；9.四副太阳镜； 10.三盒火柴；11.一个军 用水壶； 急救箱 急救箱； 十二小包花生米 十二小包花生米； 一张 用水壶 ； 12.急救箱 ； 13.十二小包花生米 ； 14.一张 塑料防水布； 一只大蜡烛 一只大蜡烛。 塑料防水布；15.一只大蜡烛。]
一、公文处理
• 优点： 优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活 生动、真实、便于操作和控制、 性；2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是 直观、 直观 公平、能够预测潜能（ 管理潜能）； 效度较高 管理潜能）；3.效度较高，许多研究表明工 ）； 效度较高， 作绩效与公文筐测验之间的相关度都比较高。 作绩效与公文筐测验之间的相关度都比较高。
思考讨论
于是决定找人力资源测评中心进行文件筐 测验。 测验。 • 问题：如果让你来设计相关的文件，请结 问题：如果让你来设计相关的文件， 合所学的知识为该公司设计3份文件。 合所学的知识为该公司设计 份文件。 份文件
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评价中心技术
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。
目录
简介
一、评价中心测评法的特点
二、测评过程简介
三、利弊与改进
简介
一、评价中心测评法的特点
二、测评过程简介
三、利弊与改进
简介
评价中心技术
严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
现代人才测评理论认为
人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。
评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。
一、评价中心测评法的特点
1．针对性
评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。
2．全面性
评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。
3．可靠性
测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。
4．动态性
将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。
5．预测性
评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。
二、测评过程简介
通常情况下，评价中心要使用4至6种测评方法和练习来进行测评。实施过程需要2到3天完成。主试人员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。下面介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。
第一天
1．情况介绍
简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。
2．面试
由主事人通过与被试人的交谈、问答、观察，评价被试人的言谈、举止、气质、风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历、个性与追求等内容，对被试人进行初步评价。
3．管理游戏
游戏的题目是“组建新的集团公司”。将被试人按4人一组分成几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转
让影响公司发展的部门，买进本公司需用的企业或单位（或者是控股权），完成调整任务，组建一个结构合理、有发展潜力的新的集团公司。
4．案例分析讨论
讨论的题目是“管理问题”。主试人给4人小组提供4个不同类型的小型案例，分别考察被试人不同方面的能力，如决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在1小时内分析、讨论、解决案例中所提出的问题，形成一致意见，并提交书面建议。
5．角色扮演
主题为“研究预算”。被试人被告知自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新任经理收到一份简要的情况介绍，内容是最近其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而项目负责人一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以便顺利完成该项研究课题。被试人有15分钟的时间进行提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，以便发现和分析问题。在此之后的一段时间内，被试人不但要作出具体决策，还要口头说明自己发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。
第二天
1．公文处理
要求被试人模拟某公司的一个部门经理，处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理、或授权下级解决。同时，做好计划、组织、监控工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察公文处理过程和审阅被试人的处理办法及处理意见后，同被试人进行1小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。
2．分角色小组讨论
讨论内容为薪金委员会如何为下属加薪。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内部5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门（如生产部门、销售