ERP实施过程中的业务流程重构路径研究
ERP实施的流程和步骤
ERP实施的流程和步骤ERP（企业资源规划）实施是一个复杂而繁琐的过程，它需要经过多个步骤和阶段来确保成功。
下面是一个常见的ERP实施流程和步骤的概述，包括项目筹备、需求分析、系统开发、测试与验证、培训和启动。
1.项目筹备阶段：在此阶段，企业应明确ERP实施的目标和项目范围，并成立项目团队来负责整个实施过程。
该团队应包含高级管理层、各个部门的代表和技术人员等。
项目团队应该审查和确定资源的分配，以及时间和预算的约束。
2.需求分析阶段：需求分析是ERP实施过程中最重要的一步，它涉及收集和分析现有业务流程、确定企业的需求和障碍等。
为了完成这一阶段，团队需要与业务流程中的各个部门进行沟通和合作，以获取所需的信息。
在此阶段，团队还应指定关键用户，以便在整个实施过程中充当重要的支持和培训人员。
3.系统开发阶段：在需求分析阶段确定需求后，团队应该开始开发ERP系统。
这包括选择适合企业需求的ERP软件，进行必要的定制和开发。
开发团队应受到详细的规范和设计文档的指导，并且应确保系统架构和功能符合企业的要求。
4.测试与验证阶段：在系统开发完成后，应对ERP系统进行各种测试来验证其适用性和性能。
这包括功能测试、集成测试、性能测试和用户验收测试等。
测试团队应针对各种使用情况和数据进行测试，并解决可能出现的问题和漏洞。
5.培训阶段：成功实施ERP系统关键取决于员工的参与和使用。
在系统上线之前，必须为所有相关员工提供适当的培训。
培训计划应根据员工的职责和需要进行定制，并涉及到系统的各个方面，例如功能、数据输入和报告生成等。
6.启动阶段：7.持续改进阶段：总之，ERP实施是一个复杂而耗时的过程，需要企业全面的准备和合理的安排。
通过遵循上述步骤和流程，企业能够成功地实施ERP系统，并从中获得诸多益处，包括业务流程的优化、决策的改善和资源的有效利用等。
简述erp的实施步骤
简述ERP的实施步骤引言企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是一种将企业各个部门的信息集成起来，提供全面管理和优化资源利用的管理系统。
对于企业来说，ERP的实施是一个重要的过程，它涉及到整个企业的信息系统和业务流程的重构。
本文将简要介绍ERP实施的步骤。
步骤一：需求分析在ERP实施前，企业需要进行充分的需求分析，明确ERP系统的目标和期望的功能。
这可以通过与各部门进行交流和讨论，收集各方面的需求，并制定相应的需求文档。
•收集需求：与不同部门的内部人员以及相关利益相关者进行会议和讨论，了解他们对ERP系统的需求和期望。
•制定需求文档：根据所收集到的需求，制定一个详细的需求文档，用于后续的系统设计和实施。
步骤二：系统设计根据需求分析的结果，进行ERP系统的设计工作。
系统设计包括以下几个方面：•数据模型设计：设计ERP系统的数据结构和数据模型，建立数据库模型，定义各种数据表和字段。
•流程设计：根据企业的业务流程，设计ERP系统的工作流程和各个模块之间的数据流转。
•界面设计：设计ERP系统的用户界面，使其易于使用和操作。
步骤三：系统开发根据系统设计的结果，进行ERP系统的开发工作。
开发工作包括以下几个方面：•系统编码：根据系统设计的要求，进行编码工作，开发各个模块和功能。
•数据迁移：将企业原有的数据迁移到新的ERP系统中，确保数据的准确性和完整性。
•系统测试：对开发完成的ERP系统进行系统测试，包括功能测试、性能测试、兼容性测试等。
步骤四：系统部署当ERP系统开发完成并经过测试后，便可以进行系统部署。
系统部署包括以下几个方面：•系统安装：将开发完成的ERP系统安装在企业的服务器上。
•配置系统参数：根据企业的实际需求，对ERP系统进行相关配置，包括用户权限、报表设置等。
•培训和上线：对企业的员工进行培训，使其能够熟练操作和使用ERP系统。
然后将系统正式上线运行。
ERP实施方案步骤以及核心框架
怎么写ERP实行方案一、什么是ERP实行方案提供应客户一种完整旳软件交付过程管理措施，即ERP实行方案，明确实行旳范围、组织、方略、计划、实现措施、交付原则、风险控制等，让双方项目团体很清晰懂得什么时候做什么事情。
简朴地说，实行方案旳目旳是：明确目旳、统一思想、协调资源、分工协作。
二、ERP实行方案关键内容1、明确实行旳范围假设我们实行一种集团多工厂类型旳项目，若每个工厂都由我们实行，那么工作量是很大，实行周期也很长。
根据客户状况，选择一家管理基础很好旳工厂，我们带着甲方项目团体实行这家工厂，并且在实行旳过程，教措施给他们，多让他们动手，教会他人，解放自己，他们就是后续实行旳主导力量。
这样就可以在实行方案中写明实行旳范围或主体是这间工厂，其他工作旳实行，我们仅提供技术支持。
2、建立有执行力旳项目组织众所周知，项目组织是我们项目成功旳保障。
我们常常碰到二种现象，第一种现象：诸多项目组织中旳组员都是高层领导、部门经理，此类管理人员一般没有过多旳时间来关注和参与项目，在项目实行过程中需要大家来讨论旳议题，他们临时指派人员参与会议，导致会议旳效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和关键业务骨干参与，诸多部门经理指派新来旳或最闲旳职工作为项目组员，此类人员对部门内旳业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实行顾问与他们交流时，往往得不到精确旳答案，沟通效率很低，没有人决策。
同步还应当注意在项目组织中明确对应旳权力和职责。
3、实行方略与计划实行方略与计划重要是为了统一双方项目团体旳思想，让大家很清晰懂得整个项目怎样做，先做什么后做什么，这部份最关键旳是让客户感知到实行方案旳计划性、可执行性，也让客户懂得什么时候需要什么资源做什么事情。
假如将项目比方成战争，这部份旳内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。
4、实现措施在调研旳基础上，一般分业务部门来论述各业务流程旳实现措施，以及有关特殊需求旳处理措施。
我们常说控制客户需求，这里体现得很突出，客户诸多需求是需要通过软件结合管理手段来处理，而不能单一通过软件来实现；尚有诸多需要是本来手工作业形态下旳需求，集成软件旳环境下，此类需求就不必要了。
业务流程重组在中小企业ERP项目实施中的应用
Ｂ Ｒ 和 Ｅ Ｐ 的 目的都 是 为 了提 升 企 业 的管 理 水 平 ，Ｐ Ｐ Ｒ ＢＲ 关 注 管理 思 想 ，Ｒ Ｅ Ｐ侧 重 于 技 术 实 现 。 Ｂ Ｒ是 Ｅ Ｐ成 功 实施 Ｐ Ｒ
的 前 提 和 必 要 条 件 ，Ｒ Ｅ Ｐ是 Ｂ Ｒ 实 现 的 技 术 手 段 和 具 体 表 Ｐ 现。 Ｂ Ｒ就 是 优 化 和 改 进业 务 流 程 中 的某 个环 节 或 整 个业 务 Ｐ 运作 的 过 程 ， Ｅ Ｐ是 以 业 务 流 程 为导 向 ， 制 和 运 作 企 业 而 Ｒ 控
关 键 词 ：业 务 流 程 重 组 ： Ｒ Ｅ Ｐ；中小 企 业
中 图 分 类 号 ：Ｆ ７ ２２ 文 献 标 识 码 ：Ａ 文 章 编 号 ：１ ７ —０ ４ ２ ０） ６ ０ ３ ０ ６ ２ ５ ７（ ０１ Ｏ — ０３ — ２
随着 企 业 信 息 化 进 程 的 推 进 ，越 来 越 多 的 企 业 开 始 实施 Ｅ Ｐ Ｅ ｔｒｒ ｅ ｅｏ ｉｅ ｌ ｎｎ ， 业 资 源 计 划 ）以求 对 企 Ｒ （ ｎｅｐｉ ｓｕｃ ａ ｉｇ企 ｓＲ Ｐ ｎ ， 业 进 行科 学 的管 理 ， 而 全 面 提 高 自身 的竞 争 力。但 从 目前 中 从
动 自动 化 ，其 更 重 要 的 是 对 企 业 传 统 的经 营 方式 的 根 本 性 变 革 ， 其 更 加 合 理 化 、 学 化 ， 从 流 程 这 ～企 业 最 基础 层 面 使 科 是
小企 业 Ｅ Ｐ应 用 的情 况来 看成 功 率 不 高 ， 多 企 业 没 有 达 到 Ｒ 很 预 期 的 目标 。其 中最 重 要 的原 因是 中 小 企业 对 Ｅ Ｐ本 身 的 陌 Ｒ 生 、 Ｅ Ｐ实 施 过 程 的管 理 模 式 的 变 迁 缺 乏 经验 ， 有业 务 流 对 Ｒ 原 程和 组 织 结 构 未能 为 Ｅ Ｐ而 变 革所 致 。 Ｒ
ERP中动态可重构业务流系统的设计与实现
只能按 照 Ｅ Ｐ软 件提供 的流 程来做 。这种做 法往往 给 中小企业造 成无法 接受 的冲击 ， Ｒ 同时迫 使其抛 弃多 年形成 的适合 当前 发展 的流 程 ， 实施效 果 自然 不能 使用 户满 意 。 国外 ， 业往 往通过 Ｅ Ｐ系统来 固化若 在 企 Ｒ 干年形成 的 出色 生产管理 实践 。因此 个性 化的业务 流程重 组是 Ｅ Ｐ系统 能否普 及的关键 所在 。 Ｒ
。 Leabharlann 据 流 。上 述 系统 可 以描 述为 ： Ｏａ ＝Ｆ（ａ ， ）其 中 ， 表示输 入 的数据 流 ， ａ ａ Ｏ 表示 根据 相应业 务规 则处 理后 的数据 流 ， Ｆ表 示 真实 反映 业 务规则 的处理过 程 。 １２ 数据流 的形成 机制 ．
一
套完整 的 Ｅ ＲＰ系统 主要包 括数据 、 应用和 显示 ３部分 。关 系模型 通过表 将业 务实 体 的信息保 存 ］
维普资讯
第４ 期
郑 小建等 ：Ｒ Ｅ Ｐ中动态可重构业务流系统的设计与 实现
销售 明细 的 Ｉ Ｄ号 。
１ ２ １ 三 级数据 过滤 系统 ．．
根据 以上分析 可将 图 １的输 入通过 一个 表级过滤 系统 来实 现 ， 图 ２ 如 所示 ， 作用是根 据业务 规则和 其 实 体 关系原 则对 系统 中 的业务实体 和关 系进 行过 滤 ， 到 Ｉ （ 得 ｔ 主表 数据 流 ）Ｉｄ 从 表数据 流 ） Ｉｄ 第 、ｔ （ ｓ ￣ 及 ｔ（ ｔ ｆ
驱动 的 ， 每个 节点 广 义上可 以 由图 １ 示 ， 文将 以 系统观 点 ， 重研 究每 个 所 本 着 业 务 点 的输 入输 出关 系 ， 而详 细 分析 数据 流 形 成 的机制 和过 程 ， 进 在此 基 础
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息技术的不断发展，越来越多的企业开始注重将其业务流程与信息系统进行深度融合，以提升业务效率、降低成本、增强竞争力。
而业务流程重构作为企业信息化建设的重要一环，能够为企业带来明显的改善和提升。
本文将对业务流程重构的相关概念、重要性、实施方法和注意事项进行探讨。
一、业务流程重构的概念业务流程重构，指企业在实施信息化建设的过程中，对现有的业务流程进行重新设计与重组，以提升业务效率、降低成本、增强企业竞争力的一种改善措施。
通俗来说，就是通过重新分析、评估和设计企业的业务流程，使其更精细化、高效化和适应化，并以信息技术的支持为核心，使企业更具备应变能力和战斗力。
业务流程重构的目的实际上是为了更好的适应企业发展的需要，确保企业在外部环境不断变化的情况下仍能够保持竞争优势和持续改进。
因此，在实施业务流程重构过程中，需要注重将信息技术和业务的两个方面进行深度融合，以实现场景化、高效化和安全化的业务流程。
二、业务流程重构的重要性业务流程重构对于企业的发展至关重要，其重要性体现在以下几个方面。
1.提高企业的业务效率和管理水平在信息化建设的过程中，业务流程重构能够对企业现有的业务流程进行重整和优化，以实现“减少重复、缩短时长、降低成本、提高质量”的效果。
同时，重构后的业务流程能够更好地满足用户需求，提升企业的满意度和口碑，更好地满足多样化的用户需求。
2.优化企业管理结构，提高企业的市场竞争力通过业务流程重构，能够对企业现有的管理结构进行深度优化，增强企业的竞争力。
通过流程优化，减少企业在业务执行过程中的不必要的冗余部分，提高执行效率，从而使企业更具备快速应变能力和前瞻性。
3.促进企业内部业务协同和沟通信息化建设的过程中，业务流程重构往往意味着借助新一代信息技术，切实保持各业务环节之间良好的协同和沟通。
这样，观察企业内部协作和协同情况，能够更好地调度业务流程，避免发生未能控制的生产情况，从而更好地掌控企业的经营和发展。
ERP实施流程步骤
ERP实施流程步骤ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种集成多个业务功能与流程的系统，能够帮助企业对资源进行有效管理和规划。
ERP实施是指将ERP系统应用于企业运营中的一个过程。
以下是ERP实施的详细流程步骤：第一步：项目准备1.明确目标：确定实施ERP的目标，例如提高运营效率、降低成本、整合信息等。
2.组建项目团队：选择一支由各部门代表和ERP专家组成的团队，负责参与和推进ERP项目。
3.制定项目计划：根据目标和需求制定项目计划，包括时间表、里程碑和人员分工等。
第二步：需求分析1.收集需求：与各部门合作，收集各自的需求和问题，了解业务流程和信息需求。
2.需求分析：对收集到的需求进行分析，确定有关业务流程、功能需求和系统要求等。
3.制定功能规格说明书：根据需求分析的结果，编写功能规格说明书，明确系统所涉及的功能以及实现细节。
第三步：系统设计与开发1.系统选型：根据需求分析的结果，选择合适的ERP系统，并与供应商进行洽谈和选择。
2.系统设计：根据功能规格说明书，设计系统的架构、数据模型和界面布局等。
3.系统开发：根据系统设计，进行系统的编码和开发工作，包括程序开发、数据库设计等。
4.系统集成与测试：将开发完成的模块进行集成，并进行系统测试，包括功能测试、性能测试、安全性测试等。
第四步：数据准备与导入1.数据清洗与整理：对现有数据进行清洗和整理，确保数据质量和完整性。
2.数据转换与导入：将清洗好的数据进行转换和导入到新的ERP系统中，保证数据的正确性和一致性。
第五步：系统上线与培训1.系统上线：通过逐步迁移或一次性切换的方式，将ERP系统正式上线，并启动全部功能。
2.用户培训：为ERP系统的用户提供培训，包括系统操作、业务流程等方面的培训，确保用户能够熟练使用系统。
第六步：系统运营与支持1.系统运营：ERP系统上线后，需要不断地进行监控和维护，确保系统的稳定运行和数据的完整性。
erp系统的实施步骤及方法
ERP系统的实施步骤及方法1. 引言在当今企业管理中，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统已经成为了提高企业管理效率和运营能力的重要工具。
本文将讨论ERP系统的实施步骤和方法，以帮助企业顺利实施和使用该系统。
2. 准备阶段在实施ERP系统之前，企业需要进行一些准备工作，以确保系统的顺利实施和运行。
2.1 确定实施目标和需求企业需要明确实施ERP系统的目标和需求，包括提高管理效率、优化资源配置、提高业务流程和数据分析能力等。
2.2 确定实施团队和负责人企业需要组建一个专门的实施团队，并确定一个负责人来领导整个实施过程。
实施团队应包括来自各个部门的核心成员，以确保ERP系统能够与企业的各个业务部门相集成。
2.3 制定实施计划和时间表企业需要制定详细的实施计划和时间表，将整个实施过程划分为不同的阶段和任务，并确定各个阶段和任务的执行时间和负责人。
3. 实施阶段在准备工作完成后，企业可以开始实施ERP系统。
3.1 数据收集和整理在实施ERP系统之前，企业需要对当前的业务数据进行收集和整理。
这包括所有业务部门的数据，如库存、采购、销售、财务等。
在整理数据时，企业还可以对业务流程进行分析和优化。
3.2 系统配置和开发根据企业的需求，实施团队需要对ERP系统进行配置和开发。
系统配置包括设置组织结构、用户权限、业务流程等。
系统开发包括定制化功能、报表和界面等。
3.3 测试与培训在系统配置和开发完成后，企业需要对ERP系统进行测试，以确保系统的稳定性和功能正常。
同时，企业还需要对员工进行培训，使其能够熟练使用ERP系统。
4. 部署阶段经过实施阶段的努力和准备，企业可以将ERP系统正式部署到生产环境中使用。
4.1 数据迁移在部署阶段，企业需要将之前整理好的数据迁移到ERP系统中。
这是一个关键步骤，需要确保数据的准确性和完整性。
4.2 系统集成在部署ERP系统之前，企业可能需要将ERP系统与其他系统进行集成，如财务系统、仓储系统等。
ERP系统实施过程详解
ERP系统实施过程详解ERP系统（企业资源规划系统）是一种包括各种企业管理功能的集成软件系统。
它可以帮助企业有效地管理和整合各个部门的业务流程和信息流。
ERP系统实施是一个复杂而关键的过程，本文将详细介绍ERP系统实施的步骤和要点。
一、ERP项目准备阶段1.明确项目目标：确定ERP系统实施的目标，例如提高生产效率、降低成本等。
2.制定项目计划：根据目标制定详细的项目计划，包括时间进度、资源分配等。
3.选定项目组成员：成立项目团队，包括项目经理、系统管理员、业务代表等。
4.需求收集和分析：与相关部门进行沟通，收集业务需求，并进行详细的需求分析。
二、ERP系统设计阶段1.流程设计：根据需求分析结果，设计企业的各项业务流程。
2.系统配置：根据流程设计，配置ERP系统，包括设置企业的组织结构、人员权限等。
3.数据迁移：将企业现有的数据导入到ERP系统中，确保数据的完整和准确。
4.系统测试：进行系统的功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统稳定可靠。
三、ERP系统实施阶段1.培训：培训项目团队成员和用户，使其熟悉ERP系统的使用方法和操作流程。
2.系统上线：将ERP系统正式投入使用，确保系统的稳定性和可用性。
3.数据整合：整合各个部门的数据，确保数据在系统中的一致性和准确性。
4.业务流程优化：根据实际运营情况，对业务流程进行优化和调整，提高企业的效率和效益。
四、ERP系统运维阶段1.系统监控：定期对ERP系统进行监控和维护，确保系统的正常运行和稳定性。
2.故障处理：处理系统故障和问题，并及时进行修复，确保系统的连续性和完整性。
3.用户支持：随时解答用户对系统的疑问和问题，并提供技术支持和培训。
5.系统升级：根据企业的需求和系统的更新，及时进行系统升级和改进。
1.明确目标和需求：在项目准备阶段确定项目目标和需求，确保ERP系统的实施符合企业的具体需求。
2.有效沟通和培训：及时沟通、培训项目团队和用户，使其理解和熟悉ERP系统，提高系统的运用率。
举例说明erp实施应用的流程步骤
举例说明erp实施应用的流程步骤ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）实施应用是企业进行信息化建设的重要环节，其流程步骤通常包括以下十个环节：一、需求分析阶段ERP实施前的第一步是进行需求分析，确定企业的业务流程和信息化需求。
这个阶段的主要任务是整理企业的业务流程和数据，确定ERP系统的基本功能和特殊需求，并制定ERP实施计划。
二、方案设计阶段根据需求分析的结果，ERP实施团队将开展方案设计工作，包括ERP系统架构设计、数据模型设计、功能模块设计、业务流程设计、界面设计、用户权限管理等方面，提出相应的实施方案。
三、系统测试准备阶段ERP系统测试准备阶段是ERP实施的重要环节。
在该阶段，ERP实施团队将准备测试用例、测试数据和测试环境，对ERP系统进行功能测试、性能测试、安全测试、兼容性测试等多种测试，以确保ERP系统的质量和稳定性。
四、系统实施阶段ERP系统实施阶段是ERP实施的核心环节。
在该阶段，ERP实施团队将按照实施方案，对数据库、应用程序、网络设备、服务器等进行配置和安装，进行数据迁移和数据清洗，完成ERP系统的基本功能和特殊需求的实现。
五、系统测试阶段ERP系统测试阶段是ERP实施的重要环节。
在该阶段，ERP实施团队将按照测试用例进行测试，对ERP系统进行功能测试、性能测试、安全测试、兼容性测试等多种测试，以确保ERP系统的质量和稳定性。
六、系统上线阶段ERP系统上线阶段是ERP实施的关键环节。
在该阶段，ERP实施团队将进行ERP系统的交接、培训和使用说明，对ERP系统进行调试和优化，完成ERP系统的上线和正式使用。
七、数据维护阶段ERP系统的数据维护是ERP实施后的重要环节。
在该阶段，ERP实施团队将进行数据备份、数据恢复、数据清洗、数据迁移等数据维护工作，保证ERP系统的数据质量和安全性。
八、用户培训阶段ERP系统的用户培训是ERP实施后的重要环节。
ERP系统流程与业务流程分析
ERP系统流程与业务流程分析ERP系统流程与业务流程的分析是指对企业内部流程进行细致的分析和梳理，以了解企业内部各个部门的工作流程和信息流动，并通过ERP系统来优化和改进这些流程，使其更加高效和自动化。
以下是对ERP系统流程与业务流程的详细分析。
首先，ERP系统流程与业务流程分析需要从整体到局部，对企业的各个部门和子系统进行逐一分析。
根据企业的实际情况，可以按照采购、生产、销售、财务等主要业务流程进行分析，同时也要考虑到其他辅助流程，如人力资源管理、仓储物流等。
其次，在分析每个业务流程时，需要深入了解该流程的输入、输出、各个环节和参与者，以及相关的规章制度和业务规范。
这有助于发现流程中的瓶颈和问题，并为解决问题提供线索。
同时，也需要考虑到流程中的各个环节之间的关系和依赖，以及流程执行的时机和频率。
然后，在分析ERP系统流程与业务流程时，需要明确ERP系统在整个流程中的角色和作用。
一般来说，ERP系统可以作为一个信息中心和业务协同平台，将各个部门和子系统的数据整合在一起，并提供一个统一的数据视图和操作界面。
因此，在分析流程时，要考虑ERP系统的数据流、工作流和决策流等方面。
在ERP系统流程与业务流程分析的过程中，还需要考虑到流程中的控制点和质量标准。
控制点是指流程中的关键环节或决策点，它们通常与企业的内部控制要求和管理目标相关联。
质量标准是指衡量流程执行结果的标准和指标，这些标准和指标应该与企业的质量管理体系和绩效评估体系相一致。
最后，在进行ERP系统流程与业务流程分析时，还需要考虑到流程改进和优化的机会。
ERP系统作为一个IT工具，为企业流程改进和优化提供了很多机会。
通过对流程的分析，可以发现流程中的瓶颈和问题，并通过ERP系统的功能和技术手段来优化和改进这些流程。
同时，也可以借助ERP系统来自动化和标准化一些重复性工作，提高工作效率和质量。
总之，ERP系统流程与业务流程的分析是企业进行流程优化和改进的重要工作。
erp系统重构思路-概念解析以及定义
erp系统重构思路-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分：随着企业发展和业务需求的变化，ERP系统在企业管理中扮演着至关重要的角色。
然而，随着时间的推移，旧的ERP系统可能无法满足新的业务需求，存在维护成本高、功能不完善、数据不一致等问题，因此需要对其进行重构和升级。
本文将就ERP系统的重构思路进行深入探讨，旨在帮助企业更好地理解重构的必要性、挑战和关键步骤，为未来ERP系统的发展提供参考。
1.2 文章结构文章结构部分主要介绍了本文的组织架构，以便读者在阅读全文时能清晰地了解文章的脉络和结构安排。
本文总共分为三个部分，即引言、正文和结论。
在引言部分，会概述本文的主题，介绍ERP系统重构的背景和意义，阐明文章的目的和重要性。
在正文部分，会对现状进行分析，探讨ERP系统重构的必要性，并讨论重构过程中可能面临的挑战和困难。
在结论部分，将总结ERP系统重构的关键步骤，提出在重构过程中需要注意的问题，并展望未来ERP系统发展的趋势，为读者呈现一个全面的结论和展望。
通过以上组织结构，本文将系统地介绍ERP系统重构的思路和方法，为读者提供理论指导和实践参考。
1.3 目的ERP系统作为企业信息化的重要支撑系统，承担着企业各项业务流程管理和决策支持的重要功能。
然而，随着企业业务的不断发展和变化，原有的ERP系统可能存在一些问题，包括系统性能不足、功能不够强大、业务流程不够灵活等。
因此，对ERP系统进行重构是必要的。
本文的目的在于探讨ERP系统重构的意义和重要性，分析ERP系统重构的必要性和挑战，提出ERP系统重构的关键步骤，指出在重构过程中需要注意的问题，以及探讨未来ERP系统发展的趋势。
通过本文的研究和分析，旨在为企业在进行ERP系统重构时提供一些建议和思路，帮助企业更好地利用ERP系统支撑业务发展，提高运营效率和管理水平。
2.正文2.1 现状分析：随着科技的不断发展和企业的不断壮大，ERP系统在企业管理中扮演着至关重要的角色。
ERP中会计业务流程重建
ERP中会计业务流程重建摘要：探讨了erp环境下的会计业务流程重建，借助erp系统的集成性，借鉴业务流程重组的思想，对传统的会计业务流程从会计观念、会计信息处理流程和会计组织结构三个方面进行重建，建立全新的会计模式。
关键词：erp；会计业务流程中图分类号：f23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）01-0-01一、什么是erperp（企业资源管理系统）是在先进的企业管理想的基础上，应用信息技术实现整个企业资源的一体化管理。
erp应用在企业财务管理层面上，利用计算机改变了传统财管理的业务流程，为企业提供了一个统一的财务管理、会计核算的平台，帮企业实时进行客户、供应商、分销商等信息的搜集；辅之强大的数据分析功能，企业进行精确的成本分析、预测、监控和绩效管理，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门，提高了企业的管理水平和生产力水平。
二、erp环境下会计观念的重建会计观念重建的手段主要有培训、宣传与交流，其目的在于重建会计的理性基础。
新的会计观念主要包括：1.树立团队合作意识随着流程的改变，会计人员团队合作方式取代了原有的相互独立、各自为营的工作方式。
在团队中，每个成员与其他成员共同对流程的结果负责。
2.树立价值创造理念erp系统认为会计人员是进行企业综合资源的优化配置工作，认为会计人员也是价值的创造者，树立价值创造的观念，要求会计人员主动地与其他人员密切配合，形成良好的互动机制，为实现企业价值增值的目标出谋划策。
3.树立网络系统观念重组后的会计信息系统极大的利用了网络技术。
网络系统下的信息交流是多样化双向交流，会计信息系统必须按此要求进行改造和重构。
4.创造了更多的财务管理手段会计信息处理流程重建后，财务、物流、人员等信息反馈将大大加快，会计人员有机会利用更多的财务管理手段对企业进行管理，会计人员角色将更多由核算人员向管理人员转变。
三、erp环境下会计处理流程的重建会计信息处理流程重建要以成功应用erp系统为目标，以erp系统中的标准流程为基础，依据企业实际状况，最终通过erp系统得以实现，具体可分为以下几步：1.理解erp系统中的各种业务流程erp系统基本思想是把企业的业务流程看作一个紧密联系的供应链，并将企业内部划分为几个相互协同作业的支持子系统，对企业内部供应链上的所有环节进行有效管理，从管理范围和深度为企业提供丰富的功能和工具。
ERP系统的实施程序与步骤
ERP系统的实施程序与步骤引言在现代企业管理中，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统被广泛应用。
ERP系统的实施是一个复杂且关键的过程，涉及到组织结构、业务流程、数据管理等多个方面。
本文将介绍ERP系统的实施程序与步骤，以帮助企业高效地进行ERP系统的实施。
准备阶段在实施ERP系统之前，企业需要进行必要的准备工作，以确保实施过程顺利进行。
下面是准备阶段需要完成的几个步骤：1.制定实施目标：企业应明确实施ERP系统的目标，例如提高业务效率、优化资源管理等。
2.组建实施团队：企业需要组建一支专业的实施团队，包括项目经理、业务专家、技术专家等成员。
3.进行业务分析：实施团队应对企业的业务流程进行详细分析，以确定ERP系统应满足的需求。
4.制定项目计划：根据业务分析的结果，制定项目计划，明确实施的时间表、人员分工等。
实施阶段实施阶段是整个ERP系统实施过程中最为关键的部分，下面是实施阶段的主要步骤：1.系统配置：根据业务分析的结果，对ERP系统进行必要的配置和定制，以满足企业的需求。
2.数据迁移：将企业现有的数据导入到ERP系统中，确保数据的完整性和一致性。
3.功能测试：对配置好的ERP系统进行功能测试，确保系统能够正常运行，并满足企业的需求。
4.用户培训：为企业员工提供系统使用培训，使其掌握系统的操作和功能。
5.部署上线：将经过测试和培训的ERP系统正式部署上线，替代原有的业务系统。
6.运行监控：上线后对系统进行持续监控，以确保系统的稳定性和安全性。
运维阶段ERP系统的实施不仅仅是一个项目，更是一个长期运维的过程，下面是运维阶段需要关注的几个方面：1.系统维护：定期对ERP系统进行更新和维护，以确保系统的正常运行和安全性。
2.用户支持：为系统用户提供及时的支持和帮助，解决他们在系统使用过程中遇到的问题。
3.数据管理：对系统中的数据进行有效管理，包括备份、存储、归档等。
ERP环境下会计业务流程的再造
（ ）Ｒ 二 Ｅ Ｐ系 统 功 能 的 发 挥 依 赖 于 良好 的会 计 业 务 流 程
Ｅ Ｐ系 统 实 施 的 目 的 是 提 高 企 业 的 管 理 水 平 ． 进 企 Ｒ 促 业 经 济 效 益 的 提 高 。 企 业 要 达 到 这 样 的 目 的 ， 须 采 取 先 必 进 的 管 理 模 式 ， 用 能 与 Ｅ Ｐ相 适 应 的 会 计 组 织 和 技 术 手 采 Ｒ 段 ， 而 实 现 Ｅ Ｐ 系 统 对 经 济 业 务 的 实 时 控 制 和 “ 程 管 从 Ｒ 过 理 ” Ｅ Ｐ系 统 功 能 的 发 挥 要 求 会 计 业 务 流 程 必 须 科 学 合 。 Ｒ
会计 业务流程 是企 业业务 流程 的重 要组成 部分 。是对
企 业发 生 的交易 或事 项 的原 始会 计信 息 ， 经过 确认 、 计量 、
记 录 和 报 告 ． 企 业 的决 策 提 供 会 计 信 息 的一 系 列 工 作 。 为 会 计 业务 流程包 括 许多 子 流程 ， 如 收付 款 流程 、 销 流程 、 比 购 费用 结算 流程等 ： 及 到许 多 岗位 ； 涉 比如 出 纳 、 账 会 计 、 总 成
能实现 实时共 享 ， 信息 的传递 不及 时形成 “ 信息孤 岛 ”会 计 ，
职 能 部 门 与 其 他 业 务 部 门相 互 独 立 ，造 成 会 计 数 据 的 传 递
缺乏系 统性和 一致性 ， 息 的可靠 程度也 大大 降低 。其次 ， 信
务再 造 ： １采 购部 门 收到来 自各 个部 门经过 审核 批准 的请 （）
购 单 后 ， 请 购 单 分 类 整 理 汇 总 ， Ｅ Ｐ系 统 中 填 制 订 购 对 在 Ｒ
传 统会 计业务 流程下 ，数据 的获 取是在 交易 和事项 完成 后
处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组
论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组摘要：随着时代的发展，各种新的物流信息化模式以及技术不断发展，可以加强对企业物流信息的控制，克服信息孤岛的出现，促进产物链协作，能够在不同企业中创建起一个动态的供应链联盟模式，从而实现对采购信息的优化管理，本文主要对在erp平台之下重构采购供应链的业务流程进行了探讨。
关键词：erp平台；采购供应链；业务流程；重组建设erp也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。
在erp的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。
因为erp的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。
如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。
因此，需要在erp平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。
一、erp在采购供应链的业务流程中的应用及其意义erp管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。
企业中采购业务流程的梳理跟erp具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。
首先，实施财务系统模块。
通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。
其次，实施物资功能模块。
这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。
二、目前采购供应链中存在的缺陷企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。
ERP系统的实施流程及关键成功要素分析
行 的管 理 建 议 ．为下 阶段 客 户 管 理 信 息 系
Ｅ Ｐ能 够 解 决 多 变 的 市 场 与 均 衡 生 产 统 解 决 方 案 的提 交 提 供 依 据 ．并 作 为本 项 Ｒ
Ｅ Ｐ使 得 对 客 户 的 供 货 承 诺 目现 状 调 研 阶段 的阶 段 成 果 提 交 给 客 户 据 统 计 ． 目前 国 内 约 有 ４ ０家 左 右 企 之 间 的 矛 盾 ：Ｒ ０
融危 机 已转 变 为 经 济 危 机 ” 的警 告 可 谓 振 前 提 下 根 据 物 料 清 单 和 库 存 信 息 做 出物 料 等 方式 阐述 本 部 门 的 需 求 ．尤 其 以部 门现
聋发 聩 经 济 全 球 化 使 得 我 国企 业 尤 其 是 需 求 计 划 ： 依 据 物 料 需 求 进 行 采 购 、 造 有 的 业 务 流 程 图 为 调研 重 点 。 再 制
而 河 它 财 市 场 竞 争 中取 胜 ， 用 ～ 套 精 确 、 时 、 应 实 有 资 的 蓄 水 库 ． 是 一 条 流 动 的河 ． 中流 动 料 ． 对 客 户 的业 务 运 作 、 务 核 算 及 管 理
可 效 的管 理 信 息 系 统 ．成 为 制 造 企 业 的 当务 的 是 按 订 单 采 购 的 物 资 ．从 而 从 根 本 上 消 现 状 进 行 描 述 和 初 步 分 析 并 给 予 合 理 、 之 急 ．其 中 又 以 企 业 信 息 化 的 核 心 —— 除 了 呆滞 物 资
改 程 序 、 定 工 作 准 则 和 工 作 规 则 等 。Ｅ Ｐ 改 进 。 制 Ｒ
项 目的 实 施 进 程 可 分 为 ７个 阶段 ．各 阶段
这 个 阶 段 还 包 括 物 料 编 码 、物 料 清 单
基于ERP思想的煤炭企业的业务流程重组研究
基于ERP思想的煤炭企业的业务流程重组研究摘要：在对业务流程重组的提出、发展及对实施erp的重要性分析的基础上，提出了业务流程重组的框架模型。
针对煤炭企业业务流程的特殊性，提出了煤炭企业基于作业的业务流程重构模型。
在此基础上，进行重组流程的重新构思和设计，并对重构流程进行了简单评价。
关键词：煤炭；erp；管理；企业；流程一、业务流程重组一般框架模型要成功实施业务流程的重构，首先必须要有一个全局性的基本考虑，亦即有一个erp的实施框架。
框架，一般来说，它可以理解为一种结构、配置或系统，也就是将研究对象的各组成部分组合起来。
从信息系统开发观点来说，框架是“系统生命周期中公认的各个特征状态的组织”。
基本上，框架作为一个系统的组织结构，它提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征的描述。
对erp的实施框架的描述主要有两种代表观点，即kbsi的erp实施框架和多层的erp实施框架。
1.erp的实施原则erp的实施原则主要包括如下几个方面：（1）职能管理到面向业务流程管理的转变。
传统的劳动分工理论将企业管理分成一个个职能部门，各职能部门按照级别的高低组成一个树形或金字塔式的组织结构。
这种结构有利于管理技能和专业化的发展，但不利于各部门之间的协调。
业务流程重组强调面向业务流程，在业务流程中建立控制程序，可以大大减少各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，提高业务流程的反映速度。
（2）注意整体流程最优的系统思想。
在传统劳动分工的环境下，作业流程被分割成各种简单的任务，由各职能部门管理，各职能部门只注意本部门的业绩，而很少考虑企业的总体目标。
业务流程重组是系统思想在企业管理中的具体应用，强调全局最优而非局部和单个作业最优。
（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
ERP系统中业务流程的建模与优化
ERP系统中业务流程的建模与优化一、引言企业资源规划（ERP）系统已成为企业信息化建设的重要组成部分之一，通过ERP系统，实现整个企业资源的集成、流程优化和管理协调，有助于提高企业内部管理效率和运作效果。
ERP系统中的业务流程建模和优化，也成为了企业业务流程重构的重要手段。
二、ERP系统中的业务流程建模1. 概述ERP系统中的业务流程建模主要指根据设计要求、流程需求以及业务规则的要求，对该企业现有业务流程进行规范化、标准化和优化。
良好的业务流程建模设计可以提高企业数据处理效率，改进业务处理流程，进一步减少人为错误和监管弊端，保证ERP 系统的功能完整、运作稳定、易维护等优点。
2. 业务流程建模设计方法（1）业务流程分析：根据业务流程的全面分析，理解ERP系统中的流程处理，了解业务的闸口、节点和业务的关键动作，以便于制定合理、科学的业务流程设计方案。
（2）业务流程建模技术：根据业务分析的结果，建立具体的业务流程模型，即通过业务流程图的形式来展示整个业务流程，并标注出各个业务环节之间的业务关联和依赖关系。
（3）业务流程建模测试：业务流程建模完成之后，可对ERP 系统中的业务流程进行测试，即使用建模之后的流程进行ERP系统的测试，确认系统能够正常运作并且符合设计的要求。
（4）业务流程改进：如果ERP系统中的业务流程存在错误或者不完善的地方，则需要进行业务流程的改进。
改进之后再进行业务流程测试，以保证ERP系统中的流程有利于提高企业整体业绩和管理效果。
3. 业务流程建模的优点（1）易于理清企业工作流程：ERP系统中的业务流程建模设计理清企业内部的工作流程，有利于推进企业全面信息化建设，做到数据分布均衡和信息数据的安全保障。
（2）高效率：ERP系统中一个合理的业务流程模型，可以避免因系统操作繁琐以及重复操作引起的流程低效率的问题。
（3）数据易查找：ERP系统中一个合理的业务流程模型，可以避免因操作人员不了解和理解业务流程引起的数据找不到的问题，提高了数据的查找效率。
业务流程重构
业务流程重构近年来，随着科技的不断进步和商业竞争的加剧，企业面临着日益复杂的业务环境。
为了提高效率、降低成本，并实现可持续发展，业务流程重构成为了一种重要的管理方法。
本文将探讨业务流程重构的概念、目的、原则以及实施步骤，并分析其对企业的影响。
一、业务流程重构的概念业务流程重构是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化的过程。
通过识别、分析和改进关键的业务流程，旨在提高企业的效率、降低成本、增强竞争力，以适应市场的变化和需求的变化。
二、业务流程重构的目的业务流程重构的目的在于优化和改进企业的核心业务流程，以提高效率、降低成本，并实现更好的服务质量和客户满意度。
具体而言，业务流程重构追求以下几个目标：1. 提高效率：通过简化流程、减少冗余环节、优化资源配置等措施，实现流程的高效运作，提高工作效率。
2. 降低成本：通过优化工作流程、减少人力资源投入、优化资源利用等方式，降低企业的运营成本。
3. 增强竞争力：通过优化业务流程，提高企业的反应速度和灵活性，以满足市场需求的变化，并保持竞争优势。
4. 提升服务质量：通过优化流程，加强对关键环节的把控和监管，提高产品和服务的质量，满足客户的需求。
三、业务流程重构的原则在进行业务流程重构时，需要遵循以下原则：1. 风险控制原则：在进行业务流程重构时，要充分考虑可能带来的风险，并采取相应措施进行控制和应对。
2. 创新原则：在业务流程重构过程中，要注重创新，不局限于过去的经验和做法，不断寻找和引入新的技术和方法，并灵活应用于流程中。
3. 用户导向原则：业务流程重构的核心是提升客户价值和满意度，因此在设计和优化流程时，要从用户的角度出发，关注用户需求，提供更好的产品和服务。
4. 效果评估原则：在实施业务流程重构后，要及时评估其效果，并根据评估结果进行必要的调整和优化，以达到预期的效果。
四、业务流程重构的实施步骤业务流程重构的实施步骤可以分为以下几个阶段：1. 识别和分析：首先，需要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，确定需要重构的关键业务流程，并找出其存在的问题和改进的空间。
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企业 业 务流 程重 构 （ Ｐ Ｂ Ｒ，Ｂ ｓ ｅｓＰｏｅｓＲ ｅｇｎｅ ｕｉ ｓ ｒｃｓ ｅｎ ｉ ｒ ｎ ｅ— ｉ ）概念最早 由托马斯 ・ ｎ ｇ 达文波特提出。尽 管对 其重要性 几 乎没有任何争议，但其理论体 系研究 ，尤其是对支持业务 流
程重构 的实施方 案 和组织 保 障措 施 的研究 在 当初还 相 当薄 弱。真正对流程重构的全面认识起始于上世纪 ９ ０年代，１９ ９３ 年哈默和钱皮合作出版 《 企业再造》 一 书，第一次明确提 出 了企 业 流 程重 构 概 念 ，并 得 到 广 泛认 可 ，由 此 掀 起 了 流 程 重 构研究和实践的高潮。哈默认为 ，企业重 构是 针对企业业务 流 程 的基 本 问题 进 行 反 思 ，并对 它 进 行 彻 底 重 新 设 计 ，以 便 在成本 、质量 、服务和速度等衡量企 业绩效的这些重 要尺度 上取得显著的进展 …。Ｂ Ｒ基 于适应企业 现状 ，以顾 客为中 Ｐ
２１ ００年ｏ ｙ Ｍ研究 ｅ ｔＲｅ ｅ ｒｈ ｃｅ ｃ ｎ ｃ ｎ ｌｇ 理 ａ ａ ｅ ｎ ｓ ａ ｃ ｈ ｏ 管 ｎ ｇｍ
２ ０ Ｎｏ ５ ０ｌ ．
文章 编 号 ：１０ ７ ９ （０ ０ ５— １４— ３ ００— ６５ ２ １ ）０ ０ ７ ０
Ｅ Ｐ实 施过 程 中 的业 务 流程 重构 路 径 研究 Ｒ
廖 吉林 ，刘建 一
（ ．南京林业 大学经济管理学院，江 苏南京 ２０ ３ ； １ １０ ７ ２ ．中 国建筑 材料 工业 规 划研 究 院 ，北 京 １０３ ） ００ ５
摘 要 ：根 据 企 业 业务 流程 重构 （ Ｐ 的 基本 思 想 和 Ｅ Ｐ的基 本 原 理 ，结 合 中 国 企 业 的 基 本 现 状 ，分 析 了企 Ｂ Ｒ） Ｒ 业 开展 Ｂ Ｒ与 Ｅ Ｐ实施 之 间 的 关 系 ，并从 思 想 观念 、业 务 流 程 和组 织结 构 三 个层 面探 讨 了 Ｅ Ｐ要 求下 的业 务 Ｐ Ｒ Ｒ 流 程 重 构具 体 实施路 径 。 关 键词 ：Ｅ Ｐ Ｒ ；流程 重 构 ；观 念 重构 ；组 织 重构 ；重 构路 径 中图分 类 号 ：Ｇ ０ ： ２ ７ ７ ２２ Ｆ ０ ． 文 献 标 识 码 ：Ａ
１２ Ｅ Ｐ软 件 的 功 能 实现 要 求 企 业 必 须 进 行 对应 的 业 务 流 ． Ｒ
程 重 构
业业务流程重构被 称为 “ 恢复美国竞争力的唯一途径 ” 。 Ｅ Ｐ （ ｎｅ ｒ ｅＲ ｓｕｃｓＰａｎ ｇ Ｒ Ｅ ｔ ｐｉ ｅｏｒｅ ｌ ｉ ，企 业 资 源 计 划 ） 是 ｒ ｓ ｎｎ 在 ＭＲ （ ｎｆｃ ｒ ｇＲ ｓｕｃ ｌ ｎ ｇ ＰＩ Ｍａｕａｔｉ ｅｏｒｅＰａ ｉ ，制造 资源计划 ） ／ ｕｎ ｎｎ 的基 础 上 发 展起 来 的一 种 新 型 的 管 理 软 件 ，其 思 想 基 础 最 早 由 Ｇ ｒ ｅ ｒｕ 公 司上 世 纪 ９ ａｔ ｒ ｏｐ ｎ Ｇ ０年代 初 提 出 。Ｅ Ｐ的特 点 是 不 Ｒ 仅注重企业 内部资源的管理 ，而且更 注重 企业外部资源 的开 发 利 用 ，即强 调 对 整个 供 应 链 进 行 管 理 。 Ｅ Ｐ的 出 现 适 应 了 Ｒ 当今企业竞争的需要，所 以许 多企业都纷纷 开展 Ｅ Ｐ Ｒ 。在 当 今 世 界 ５０强企 业 中 ，有 ８ ％ 的 企 业 使用 Ｅ Ｐ 行 日常 工 作 ０ ０ Ｒ 进 流程 的管理 ，并将其作为企业 管理决策工具。 我 国自八十年 代初 以来 ，从 ＭＲ ＰⅡ开 始 ，先后 有 ４０ ００ 多家企业购买了 ＭＲ Ｕ／ Ｒ ，但据统计实际真正发挥作用的 Ｐ ＥＰ 仅 占 １ ％— ２ ％，其他企业都 陷入 了所谓 ＭＩ 泥潭 ”或 Ｉ ０ ＿Ｏ Ｓ“ Ｔ “ 黑洞” 。企业花费 了大量 的经 费 、人力 、物力 ，但却没 。 有 得 到 预期 的效 益 ，原 因 何 在 ？笔 者 认 为 Ｅ Ｐ实 施 未 达 到 理 Ｒ 想 的效 果 ，原 因 固然 是 多 方 面 的 ，但 Ｅ Ｐ实 施 中未 对 企 业 落 Ｒ 后 业 务 流程 进 行 重 构 可 以说 是 其 中一 个 重 要方 面 。
心 、流程 为 主 导 的 管 理 思 想 ，遵 循 “ 底 改 变 现 有 作 业 流 彻 程，重新构造组织结构 ”的原则 ，以此 协调构成企业生存 与 发展的 “ 顾客 、竞争 、变化 ” 的 ３ ｃ因素。在 欧美 等发达 国 家，企业业务流程 重构得到 了推 广和实施 。尤其在美 国，企
进 ，使企业 的 日常经营活动 自动化 ，其更 重要的是对企业传 统的经营方式 的根本性 变革 ，使 其更加合理化 、科学化 ，是 从流程这一企业最基础层 面进行 “ 根本性改变 ”来增强企业 的应变能力和竞争能力 。因此就要求 企业 在 Ｅ Ｐ实施之前和 Ｒ 实施 过程 中必须 有 步骤 、有 计划 的进 行业 务 流程重 构 ，即 ＢＲ Ｐ 。实践表 明，Ｅ Ｐ实施后 企业效 益的提高 ，一方 面来 自 Ｒ Ｅ Ｐ软 件 本 身 ，另 一 方 面就 是 得 益 于 企 业 业 务 流程 有效 的 重 Ｒ 新 构建 ，具体体现在 以下三个方 面：
１１ Ｅ Ｐ软 件 的 设 计 背景 要 求 企 业进 行 相 应 的 业务 流 程 重 构 ． Ｒ
Ｅ Ｐ软 件 是从 国外 引 入 的 ，是 成 熟 市 场 经 济 的 管 理 思 想 Ｒ
和技术的集成 。但我国 目前还处在 由计划 经济 向市场经济 的 转型期 ，管理思想 、手段 和方法等 与 Ｅ Ｐ的要 求相差很 大。 Ｒ 这就必然要求 企业 在应用 Ｅ Ｐ之前首 先要 进行业 务流程 重 Ｒ 构 ，按 照 Ｅ Ｐ软 件 的 管 理 环 境 要 求 对 现 有 的 业 务 流 程 进 行 Ｒ “ 根本性” 的改造。如应 用 Ｅ Ｐ将直 接引入国外先进 的标 准 Ｒ 成本 制度 ，从而有效地加 强成本 的分析 和控 制。但标准 成本 制度 与我 国企业现行的成本 管理 制度是有 区别 的，如果企业 不进行流程重组 以对这些制度进行 改进 ，Ｅ Ｐ系统 中的成本 Ｒ 管理功能就不能有效地得 以应用 ，企业 也就无法有效地加强 成 本 的 分 析 和控 制 。