渠道冲突案例分析
案例分析宝洁公司渠道冲突管理分析_渠道管理(第二版）_[共3页]
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143 渠道冲突管理
第七章
基本概念
渠道冲突 渠道一体化 渠道扁平化 良性窜货 恶性窜货
思考题
1．渠道冲突的类型有哪些？
2．渠道冲突的原因有哪些？
3．渠道冲突的危害有哪些？
4．如何评估渠道冲突？
5．如何管理和控制渠道冲突？
案例分析
宝洁公司渠道冲突管理分析
宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型，借此可以了解宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
1．宝洁公司的多渠道冲突管理
宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种分销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥它们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地地购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势最有力的销售工具。
渠道冲突与合作
制定明确的计划
协商过程中，双方应制定 明确的计划，包括具体的 行动步骤、责任人和时间 表等。
仲裁与裁决
选定仲裁人
双方应选定一位经验丰富 、权威的仲裁人，确保仲 裁结果的公正性和合理性 。
提供证据
在仲裁过程中，双方应提 供相关证据，证明自己的 立场和主张。
遵守裁决结果
仲裁结果出来后，双方应 遵守裁决结果，如有问题 可再次进行协商或采取其 他法律途径解决。
案例二：传统零售商与电商的合作之路
总结词
互补优势、资源共享、互利共赢
详细描述
传统零售商和电商平台具有各自的优劣势，双方可以通过合作，实现互补优势、资源共享和互利共赢。例如，传 统零售商可以利用电商平台的线上渠道扩大销售范围，而电商平台则可以利用传统零售商的线下渠道提供更好的 售后服务。
案例三：同一品牌不同渠道的冲突解决
对业务的影响
销售受阻
渠道冲突可能导致销售受阻，因为冲突会消耗渠 道成员的精力和时间，使他们无法专注于销售。
渠道效率降低
渠道冲突会降低渠道的效率，因为冲突会使得渠 道成员之间的沟通和协作变得困难。
品牌形象受损
渠道冲突可能会对品牌形象造成负面影响，因为 消费者可能会对品牌的信誉和口碑产生疑虑。
市场竞争力下降
05
总结：渠道冲突与合作的利弊得失
渠道冲突的利弊得失
正面影响：渠道冲突可以促使企业进行更有效的资源配置，提高企业的 竞争力。同时，适度的冲突可以激发员工的积极性和创造力，提高工作
典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]
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第七章
渠道冲突管理第四节
典型渠道冲突案例
一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商
传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？
传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”
从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。“我们的策略是扶良除假。”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标
不一致而引发的问题。渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型
1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会
导致价格冲突。例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可
能会引发地域冲突。例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略
为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：
1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确
渠道参与者之间的权责。渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以
及时解决潜在的冲突和问题。渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合
汽车行业垂直渠道冲突的案例
汽车行业垂直渠道冲突的案例
汽车行业是一个竞争激烈的行业，各大汽车品牌都在积极寻求通过垂直渠道来扩大市场份额。然而，在这个过程中，不可避免地会出现一些渠道冲突的案例。本文将介绍一个关于汽车行业垂直渠道冲突的案例。
某汽车品牌在中国市场设立了多家4S店，这些店铺是由品牌授权的经销商运营的，主要负责销售、售后服务以及配件销售等业务。然而，近期该品牌决定与一家大型电商平台合作，将部分汽车销售业务转移到电商平台上。这一决定引发了与经销商之间的冲突。
经销商们认为这一决定将严重损害他们的利益。他们投入了大量的资金和人力资源来建立和运营4S店，并期望通过销售汽车以及售后服务来获得回报。然而，与电商平台的合作意味着消费者可以直接在网上购买汽车，这将大大减少他们的销售额。此外，经销商们还担心，电商平台的存在将削弱他们在市场中的影响力，降低他们的地位和利润。
为了解决这一冲突，汽车品牌与经销商们进行了多次磋商。他们决定采取以下措施来缓解垂直渠道冲突：
1.限制电商平台的销售范围：汽车品牌决定限制电商平台的销售区域，确保其不与经销商的销售区域重叠。这样一来，消费者只能在没有4S店覆盖的地区购买汽车。
2.加强售后服务：为了保证经销商的利益，汽车品牌承诺将加强对4S店的支持，提供更好的售后服务和技术支持。这样一来，消费
者在购买汽车后仍然需要经过4S店来进行保养和维修等服务，从而增加了经销商的收入。
3.优化价格政策：汽车品牌与经销商们商定了新的价格政策，以确保经销商们在与电商平台竞争时能够保持竞争力。这包括提供一定的折扣和奖励，以及更加灵活的定价方式。
营销渠道冲突案例
营销渠道冲突案例
【篇一：营销渠道冲突案例】
渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被
戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司
发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货
源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区
货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为
是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销
售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的
销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避
免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商
场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津
市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了
保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进
入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其
不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程
度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞
的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程
渠道冲突案例分析(doc 8页)
渠道冲突案例分析(doc 8页)
出牌前应先看看手中有几张牌
－－渠道冲突案例分析
案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
我国某品牌服装渠道冲突剖析_3813
杉杉渠道矛盾深度剖
一叶障目，不见丛林。中国的很多公司一旦碰到渠道矛盾问
题，就会马上采纳对症施治的“头痛医头”的迅速止痛术，
而没有辩症施治，从公司整系统统来深醒“病根之源”。
高档货仍是地摊货的疑惑
杉杉，中国西装以前绚烂多年的第一品牌，这几年却在不停
地走下坡路，那么此刻的杉杉是高档货仍是地摊货？这不难，
走走街就知道，杉杉在杭州的主流商圈中最有代表性的的银
泰百货居然没有专柜，在杭州人气最旺的延安路居然也看不
到一家杉杉的专卖店。相同的状况，走走上海南京路，找来
找去终于在一间小店的一个不起眼的角落里见到了正在打折
促销的杉杉西装。
而竞争敌手雅戈尔仅在杭州就开设有 5 家大型旗舰店，商场专柜则更多，体现出明显的王者之气；雅戈尔在上海南京路
有大型形象旗舰专卖店，并且是相隔两家，相隔百M 左右。假如杉杉公司不在这些战略地点开设自营店，那么，杉杉的
品牌仍是高档货吗？甚至，花费者有可能认为为杉杉已经从
这个世界上消逝了，由于花费者是健忘的。
渠道革命，革了谁的命
99 年初，杉杉全国有35 个分公司， 3600 多名销售人员，完
6 年争夺中国西服市场据有
备的销售网络和渠道为杉杉连续
率第一立下了丰功伟绩。
杉杉于同年开始进行大马金刀的改制，将服饰生产厂卖给日
自己和意大利人，或交托、外包给个人去经管经营；大规模
裁汰营销人员，接踵撤掉其遍及全国的分公司，采纳特许加
盟的渠道模式。将生产和销售所有外包，杉杉只负责品牌的
中心运作和推行，以及服饰的设计。这在当时的中国服饰行
业看起来，的确是很勇敢很超前的一种经营模式。
到 2001 年末，杉杉宏大的分公司销售系统基本上所有解散，
渠道管理 案例分析
一、传统经销商的明天
庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。
1、批发商面临着哪些挑战？
2、批发商是否会消亡？批发商还有存在的必要吗？
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？
4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？
1、批发商面临的挑战：
（1）微利时代来临
（2）制造商加强对渠道的掌控力度
（3）经销商势力大增
（4）消费心理日益理性化
（5）新兴商业渠道的崛起
（6）制造商生产一体化程度提高
（7）下属机构自身营销体系的简建成
2、批发商不会消亡。理由如下：
批发商的存在具有一定的必要性，如
（1）、销售更具效果
（2）、有效集散产品
（3）、产品储存保证
（4）、提供运输保证
（5）、帮助资金融通
（6）、承担市场风险
（7）、为零售商服务
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？
（1）提供保障，决胜终端市场。如扎实的队伍，终端营销的生力军；过硬的产品，终端营销的依托；健全的网络，终端营销的舞台；周密的考核体系，终端营销的水准线
渠道冲突的产生原因是什么.doc
渠道冲突的产生原因是什么
渠道冲突的产生原因：感知差异
一个代表性的例子是关于购买现场(point-of-purchase，POP)促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。
渠道冲突的产生原因：期望差异
典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降至5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。
渠道冲突的产生原因：决策领域有分歧
价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决
策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。
分销渠道冲突案例
分销渠道冲突案例
在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了拓展销售渠道，往往会选择采用分销
渠道来推广产品。然而，分销渠道的建立和运营过程中，往往会面临各种挑战和冲突。下面我们就来谈谈一个分销渠道冲突的真实案例。
某公司是一家生产家居用品的企业，为了扩大销售规模，决定通过分销商来进
行产品销售。公司A是该企业的主要分销商之一，多年来一直与该企业合作愉快，销售业绩也一直稳步增长。然而，最近公司B作为新的分销商加入进来，开始与
公司A展开激烈的竞争。
首先，公司B采取了价格战策略，大幅度压低产品售价，以吸引原本属于公司
A的客户。这导致原本与公司A合作多年的客户开始转向公司B购买产品，对公
司A的销售业绩产生了直接的负面影响。公司A对此感到愤怒和不满，开始向企
业方提出抱怨和抗议。
其次，公司B还通过非法手段获取了公司A的客户信息，如客户联系方式、
购买记录等，然后对这些客户进行有针对性的营销和推广。这种行为不仅严重侵犯了公司A的客户资源，还给公司A的声誉和形象造成了一定的损害。
此外，公司B还通过向企业方施加压力，要求获得更多的市场支持和资源倾斜，以便能够更好地与公司A展开竞争。这使得企业方在两家分销商之间陷入了一种
左右为难的境地，也为分销渠道的管理带来了一定的困难。
面对这些问题，公司A开始采取了一系列的反击措施。首先，他们加强了与企业方的沟通和协调，要求企业方对公司B的行为进行干预和制止。其次，他们调
整了自己的销售策略，通过提升产品质量和服务水平，来吸引原本的客户回归。同时，他们也开始积极寻找新的销售渠道，减少对分销渠道的依赖。
渠道冲突的管理策略
资源争夺
渠道成员之间对市场资源、物流资源、促 销资源等的争夺也可能引发冲突。
02
渠道冲突的识别与评估
渠道冲突的识别
01
02
03
04
价格冲突
渠道成员在定价方面的差异导 致冲突。
区域冲突
不同区域的市场覆盖和客户争 夺引发冲突。
产品冲突
不同渠道对产品的推广和定位 产生分歧。
促销冲突
各渠道在促销活动和策略上的 不一致。
案例二：某服装品牌的渠道冲突管理
总结词
建立信息共享平台
详细描述
某服装品牌建立了一个信息共享平台，使各级经销商能够实时了解产品库存、销售数据和市场动态， 从而避免因信息不对称而引发的渠道冲突。
案例三：某化妆品公司的渠道冲突预防策略
总结词
制定合理的价格体系
详细描述
某化妆品公司通过制定合理的价格体 系，确保各级经销商的利润空间，同 时设立价格保护机制，避免价格战引 发的渠道冲突。
THANKS
谢谢您的观看
通过建立有效的沟通机制，促进各方之间的信息 交流和理解，减少误解和冲突。
寻求共同利益
在协商过程中，各方应寻求共同利益，通过合作 实现共赢，缓解冲突。
中立调解
在出现冲突时，可寻求中立的第三方进行调解， 协助各方达成共识，解决冲突。
仲裁与诉讼
仲裁条款
渠道冲突的典型案例并从营销战略的角度写出感想
渠道冲突的典型案例
引言
渠道冲突是指在产品流通的过程中，由于不同渠道之间的利益冲突、角色冲突、目标冲突等原因而导致的矛盾和冲突现象。渠道冲突在市场营销中是一个常见的问题，对企业的运营和市场发展都会产生重要影响。
本文将以几个典型的渠道冲突案例为例，从营销战略的角度进行分析和思考，探讨如何有效管理和解决渠道冲突，实现企业的可持续发展。
案例一：供应商和分销商之间的冲突
1.原因和表现：
–分销商要求更高的利润空间，而供应商希望价格更低，从而提高市场竞争力。
–分销商担心供应商直接面向终端销售，既是竞争对手也是合作伙伴。
–供应商对分销商的销售绩效有要求，但分销商认为供应商提供的产品和服务质量不佳。
2.解决方案：
–建立双向沟通渠道，促进供应商和分销商之间的合作和信任。
–制定合理的价格政策，平衡供应商和分销商的利益要求。
–提升产品质量和服务水平，满足分销商的需求和期望。
案例二：线上线下渠道的冲突
1.原因和表现：
–线上渠道的崛起对线下渠道产生冲击，线下渠道面临竞争压力。
–线下渠道销售差距悬殊，顾客体验不一致。
–线下渠道希望通过抱团经营来共同应对线上渠道的竞争，但协同效应不佳。
2.解决方案：
–线下渠道加强数字化转型，提升线上服务能力，与线上渠道实现互补和整合。
–借助线上线下互通的优势，提升顾客购物体验。
–合理分配资源，避免线上线下渠道的利益冲突。
案例三：同一渠道内的品牌竞争
1.原因和表现：
–同一渠道内的不同品牌之间存在直接竞争关系，追求相同的市场份额。
–品牌之间进行促销抢夺，降低了产品的定价空间。
–分销商面临选择品牌的困难，容易产生压力和权衡。
银行与渠道冲突案例
银行与渠道冲突案例
银行与渠道冲突案例
一、引言
在现代社会中，银行作为金融服务的主要提供者之一，扮演着重要角色。然而，随着技术的进步和互联网的普及，新兴的金融渠道也逐渐
崛起。在这个过程中，银行与渠道之间不可避免地产生了冲突。本文
将通过一个详细的案例来探讨银行与渠道之间的冲突，并分析其原因
和解决方法。
二、案例背景
某国家的ABC银行是该国最大的商业银行之一，多年来一直以传统银行服务为主。然而，在互联网时代的浪潮下，一家名为XYZ支付公司迅速崛起，并成为了该国最大的第三方支付平台之一。XYZ支付公司
通过提供便捷快速的移动支付和电子支付服务，吸引了大量用户。
三、冲突表现
1. 竞争客户：XYZ支付公司通过其移动支付应用程序和电子钱包吸引
了许多原本属于ABC银行客户群体的用户。这导致ABC银行失去了
部分存款和交易流量。
2. 渠道冲突：ABC银行一直以来依赖传统的实体银行网点来提供服务，
然而XYZ支付公司的移动支付和电子支付渠道却在迅速发展。这导致ABC银行与XYZ支付公司之间出现了渠道冲突，ABC银行难以适应
新的市场需求。
四、冲突原因分析
1. 技术差距：ABC银行作为传统银行，其技术基础相对较弱。相比之下，XYZ支付公司投入大量资源来开发和改进移动支付和电子支付技术。这使得XYZ支付公司在技术上更具竞争力。
2. 服务差异：XYZ支付公司通过创新的移动支付和电子支付服务，满
足了用户对于快速便捷的需求。而ABC银行在服务上相对较为保守，无法满足用户的新需求。
3. 管理层面：ABC银行在面临新兴金融渠道时没有及时调整其战略和
渠道冲突及案例分析
渠道冲突及案例分析
第一篇：渠道冲突及案例分析
渠道冲突及案例分析
在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。
学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。
综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
渠道冲突产生的原因：
角色对立
角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。
感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废
营销渠道冲突解决
定期召开渠道会议
定期召开渠道会议，分享 经验、交流想法，共同探 讨解决问题的方法。
加强纵向沟通
加强与各级渠道成员的沟 通，确保信息传递准确无 误，避免误解和冲突。
制定明确的角色与职责
明确各渠道成员角色与职 责
制定明确的角色与职责，使每个渠道成员都 清楚自己的任务和责任，避免产生角色冲突 。
制定奖惩机制
制定奖惩机制，对表现优秀的渠道成员给予 奖励，对不履行职责的成员进行惩罚，确保
各成员行为符合规范。
04
营销渠道冲突的预防措施
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
企业需要制定明确的渠道目标，以确保渠道成员的努力方向一 致，避免产生冲突。
合理分配利益
企业需要制定公平、合理的利润分配政策，确保渠道成员的利 益得到保障，降低利益冲突的可能性。
研究不足与展望
01 研究深度不足
目前关于营销渠道冲突解决的研 究尚不深入，缺乏对具体案例的 深入剖析和实证研究。
03
02
技术手段落后
理论研究与实践脱 节
现有的理论研究成果未能很好地指 导实践，理论与实践之间存在一定 的脱节。
在研究方法和技术手段上，仍需 进一步创新和提升。
04 未来研究方向
未来的研究应更加注重理论与实践 的结合，探索新的解决策略和技术 手段，以更好地应对营销渠道冲突 问题
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渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
有存在的空间和价值。
首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。
其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。
再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA 的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。