最新致远软件实施方法论5.0课件.ppt
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实施方法论5.0-总体讲解
实施方法论5.0概论
➢实施的认识和价值
✓ 实施的定义 ✓ 实施认识和定位 ✓ 实施的价值
➢方法论的特点和适用
✓ 特点与结构 ✓ 方法论适用
实施的定义
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式 与
与符 人合 机企 合业
企业业务流资程源标准计化划实施一 的 流 程是特 点 的 先一项符参企数合业与企管开业理关特设点置的
UFPMP虚拟项目评审
UFPMP项目监控
UFPMP项目成果
咨询实施的价值之二
专业化的项目管理
❖ 保证项目按照最佳的关键路线实施 ❖ ‘成本－时间－质量’的平衡中交付承诺的成果 ❖ 每个人都会从出色的项目管理中收益
规划
计划
•项目人员 •明确项目利益相关人 •制定项目规则
•工作任务书 •实施主计划 •沟通计划 •风险计划
系统切换
业
管
理
软
件
项目规划
咨 询
切换准备
实
施
蓝图设计
系统建设
全周期咨询实施服务
知识转移与能力 培养，项目交付
动静数据转换与 录入，系统上线
环境建立、建立 系统管理制度， 培训贯彻
集成测试，方案 评审与Biblioteka Baidu认，订 立业务操作手册
实施方法论5.0的特点
《用友实施方法论5.0》是3.0的升级版，本版升级突出特点 是： （1）针对性强 体现按照ERP1/2/3的实施成功之路，符合不 同类型企业实施模式的内容、策略、工具。 （2）实用性高 既是知识经验的总结又具有实战指导作用， 并重点提炼一批实用的工具模板。 （3）总分原则 本版实施方法论5.0采用总纲＋实施指南 （自助式实施、辅助式实施、ERP1/2/3标准实施、咨询式 实施、汽配行业实施、服装行业实施等）的框架结构，既 体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP项 目实施特点。
实用软件工程方法PPT5
程序管理
在项目约束下 交付解决方案
项目管理 解决方案体系结构 过程管理 管理服务
开发
按规格说明构 建解决方案
技术咨询 实现体系结构和设计 应用程序开发 基础架构开发 测试计划 测试工程 测试报告 可访问性 国际化 技术通信 培训 可用性 用户界面设计
测试
只有在标识和解决了 所有的产品质量问题 后批准发布 提高用户使用解决方 案时的效率
掌握在实际应用中的特点课程内容msf小组模型msf过程模型本章小结问题和讨论51msf小组模型传统项目小组自上而下等级森严msf小组模型小型的多学科小组小组成员共同负责项目小组成员共享一个公共的项目远景人人愿意学习项目所需的新知识新技能没有单一的领导小组成员的关系是平等的511小组成功的六个目标客户满意在项目的约束下交付解决方案按规格说明构造只能在标识和解决所有产品质量问题后批准发布提高用户工作效率平滑部署和连续运行512msf小组模型开发开发测试测试发布管理发布管理用户体验用户体验产品管理产品管理程序管理程序管理沟通512msf小组模型角色簇角色簇目标功能领域职责产品管理客户满意市场活动业务价值客户代言人产品计划扮演客户代言人驱动共享的项目远景范围管理客户需求定义开发和维护业务用例管理客户期望驱动功能特性进度资源折中tradeoff决策管理市场宣传和公共关系开发维护和执行沟通计划程序管理在项目约束下交付解决方案项目管理解决方案体系结构过程管理管理服务驱动开发过程按时交付产品管理产品规格说明推动小组内部沟通和协商维护项目进度表报告项目状态驱动关键折中决策的实现开发维护和执行项目计划和进度表驱动和管理风险评估和风险管理开发按规格说明构建解决方案技术咨询实现体系结构和设计应用程序开发基础架构开发定义物理设计的特性估计完成每个功能特性所需的时间和投入构建功能特性或监督功能特性的构建为部署准备产品向小组提供技术方面的专门知识测试只有在标识和解决了所有的产品质量问题后批准发布测试计划测试工程测试报告确保知道所有的问题开发测试策略和计划实施测试用户体验提高用户使用解决方案时的效率可访问性国际化技术通信培训可用性用户界面设计在小组中扮演用户代言人管理用户需求定义设计和开发绩效支持系统驱动使用性和绩效提高的折中决策提供帮助功能特性和文件的规格说明开发和提供用户培训发布管理平滑部署和稳定运营基础架构支持运营后勤商业发布管理扮演运营支持和交付渠道的代言人管理采购管理产品部署驱动可管理性和可支持性的折中决策管理运营支持和交付渠道关系向项目组提供项目小组后勤支持513小组模型依据的msf基本原则明确责任共享职责为小组成员授权业务价值是重点共享项目远景保持灵活期盼变化鼓励坦率的沟通513明确责任共享职责明确的责任确保工作的完成共享的职责保证团队的成功在小组中每个角色完成自己的质量目标对小组本身或他所在的组织负责鼓励小组成员对自己直接责任领
用友实施方法论5.0
用友ERP项目实施目标
引进和推广国际先进的管理系统，提高整体管理水平。
构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控和科学决 策水平。
规范基础管理。通过实施ERP系统,对企业内部各种流程、活动、岗 位与制度等作系统的梳理与明确，以规范企业管理。
整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。
C-UFIDA
项目管理工具与方法
实施路线总纲 最佳业务实践
行业实践与流程优化
客户化开发
特殊需求确认与实现
实施工具
项目实施工具包
实施指南
C-UFIDA是用友公司为使用友ERP项目的实施更简单、更有效的一套完整的面向客户的实 施方法。C-UFIDA优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。 它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：
用友实施的定义
“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将 软件应用于甲方业务系统的专业服务。 乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决 方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导 甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必 要的实施文档。 在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。
• 制作业务标准手 册
• 运行制度建立
• 内部支持系统 建立
• 生产系统准备
实施方法论完整版课件
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
通过企业文化建设，使员工树立项目管理的价值观，明确项目管 理的意义和作用。
推广项目管理理念
通过各种渠道和方式，推广项目管理理念和方法，使员工更好地理 解和应用。
营造团队合作氛围
通过团队建设活动和沟通交流，营造团队合作的氛围，增强项目团 队的凝聚力。
策略四：项目管理绩效评估与激励
制定评估标准
01
制定项目管理绩效评估的标准和方法，明确评估内容和评估方
详细描述
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
应用二：项目管理中的风险管理
总结词
项目管理中的风险管理是实施方法论的另一个重要应用，通过对项目风险的识别、评估和控制，降低项目风险对 项目目标的影响。
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
通过企业文化建设，使员工树立项目管理的价值观，明确项目管 理的意义和作用。
推广项目管理理念
通过各种渠道和方式，推广项目管理理念和方法，使员工更好地理 解和应用。
营造团队合作氛围
通过团队建设活动和沟通交流，营造团队合作的氛围，增强项目团 队的凝聚力。
策略四：项目管理绩效评估与激励
制定评估标准
01
制定项目管理绩效评估的标准和方法，明确评估内容和评估方
详细描述
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
应用二：项目管理中的风险管理
总结词
项目管理中的风险管理是实施方法论的另一个重要应用，通过对项目风险的识别、评估和控制，降低项目风险对 项目目标的影响。
实施方法论介绍讲稿PPT课件
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客户 技巧性滴沟通追加人天费用；
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表 开始
蓝图实现
培训计划
系统培训 大纲及讲义
培训质量 保障计划
上线支持
结束
结束 上线准备 阶段
继续
阶段评审
初始化 数据准备
初始化 基础资料
9
.
数据完成 确认单
最终用户 操作培训
签到表 考核表 培训完成 确认单
系统初始化
上线辅导 （一个月业务）
初始化完成 确认单
基本报表 系统上线完成
12
.
实施过程指导—项目启动大会
主要工作内容
➢ 向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的 工作，并做好准备；
➢ 讲方法,提要求,降需求； ➢ 宣读项目组织名单及职务； ➢ 讲述项目可能存在风险及相应措施；
注意事项
➢ 项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成， 并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客户 技巧性滴沟通追加人天费用；
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表 开始
蓝图实现
培训计划
系统培训 大纲及讲义
培训质量 保障计划
上线支持
结束
结束 上线准备 阶段
继续
阶段评审
初始化 数据准备
初始化 基础资料
9
.
数据完成 确认单
最终用户 操作培训
签到表 考核表 培训完成 确认单
系统初始化
上线辅导 （一个月业务）
初始化完成 确认单
基本报表 系统上线完成
12
.
实施过程指导—项目启动大会
主要工作内容
➢ 向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的 工作，并做好准备；
➢ 讲方法,提要求,降需求； ➢ 宣读项目组织名单及职务； ➢ 讲述项目可能存在风险及相应措施；
注意事项
➢ 项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成， 并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；
致远oa实施方案
致远oa实施方案
致远OA实施方案
致远OA是一种集成的办公自动化系统，可以提供企业级信息
化管理服务。致远OA的目标是通过将办公流程数字化和自动化，提高企业的工作效率和管理水平。在实施致远OA之前，需要制定一份详细的实施方案来确保系统能够顺利地部署和使用。
一、需求分析和规划
首先，需要对企业的需求进行全面分析，并与不同部门和岗位的工作流程进行对接。通过与企业管理层和员工进行深入沟通，了解他们的需求和期望，以保证致远OA能够满足企业的实际需求。在确定了企业的需求后，需要制定一份系统规划，包括系统的模块划分、功能设置和系统集成等内容。
二、系统部署和配置
在系统部署过程中，首先需要购买和准备相应的硬件设备和软件许可证。根据实际需求，确定服务器的配置和数量，并建议配置冗余备份以确保系统的稳定性和可用性。在安装和配置系统时，需要遵循致远OA的技术要求和操作指南，确保系统的正确安装和配置。
三、数据迁移和集成
在系统部署完成后，需要将企业现有的数据迁移到致远OA系统中。这包括人员信息、组织架构、客户信息等。在数据迁移的过程中，需要确保数据的准确性和完整性，并进行必要的数
据清洗和转换。
此外，致远OA可以与其他企业系统进行集成，例如ERP、CRM等。通过数据的共享和流转，能够实现多系统之间的协
同工作和信息共享，提高工作效率和减少重复劳动。
四、系统测试和培训
在系统部署和数据迁移完成后，需要进行系统测试来确保系统的稳定性和功能正确性。测试阶段需要对各个模块进行全面的测试，并与实际业务进行对接。测试的内容包括系统的功能、性能、安全性和可用性等方面。
软件工程导论第五版第五章 PPT
系统
输入
输出
编辑 加标题 存储
检索 编目录 格式化
添加
删除
插入
修改
合并
列表
• 对扇出、扇入过大得改进:
（a）对扇入过大的改进 （b）对扇出过大的改进
• 4、 模块得作用域应该在控制域之内
作用域:受该模块内一个判定影响得所有模块得集合。 控制域:模块本身以及所有从属于它得模块得集合。
M
AG
B
C
DEF 图5.2 模块的作用域和控制域
(如公用一个磁盘文件)中得一个数据项。
• 如果A模块读取该项数据,然后调用C模块对该项重新计
算,并进行数据更新。
A
B
C
D
全程数
据区
E
（3）公用耦合
• 如果此时C模块错误地更新了该项数据,在往下得处理
中模块E读该数据项时出现错误。
• 表面上瞧,问题由模块E产生,实际上由模块C引起。
•4)内容耦合 • 一个模块与另一个模块得内容直接发生联系。
• 内容耦合对维护会带来严重得困难。
模块A … LAB：MOVE 1 …
模块B 内容耦合 …
GOTO LAB …
（4）内容耦合
程序中如果一个模块直接把程序转移到另一个模块中,或一个模块使用 另一个模块内部得数据,都会产生内容耦合。内容耦合就是最高程度得 耦合,应该避免采用。
输入
输出
编辑 加标题 存储
检索 编目录 格式化
添加
删除
插入
修改
合并
列表
• 对扇出、扇入过大得改进:
（a）对扇入过大的改进 （b）对扇出过大的改进
• 4、 模块得作用域应该在控制域之内
作用域:受该模块内一个判定影响得所有模块得集合。 控制域:模块本身以及所有从属于它得模块得集合。
M
AG
B
C
DEF 图5.2 模块的作用域和控制域
(如公用一个磁盘文件)中得一个数据项。
• 如果A模块读取该项数据,然后调用C模块对该项重新计
算,并进行数据更新。
A
B
C
D
全程数
据区
E
（3）公用耦合
• 如果此时C模块错误地更新了该项数据,在往下得处理
中模块E读该数据项时出现错误。
• 表面上瞧,问题由模块E产生,实际上由模块C引起。
•4)内容耦合 • 一个模块与另一个模块得内容直接发生联系。
• 内容耦合对维护会带来严重得困难。
模块A … LAB：MOVE 1 …
模块B 内容耦合 …
GOTO LAB …
（4）内容耦合
程序中如果一个模块直接把程序转移到另一个模块中,或一个模块使用 另一个模块内部得数据,都会产生内容耦合。内容耦合就是最高程度得 耦合,应该避免采用。
致远V5产品培训-业务生成器
实例3： 库存数据结转至下月，并生成一条新的记录-实现效果
新增单据实现效果：系统自动按照规则自动新增一条信息数据 并将前一条数据内容复制到下一条的字段中。如本案例中将 6月份物料结转并新增7月份物料记录，将物料信息结转置下一 条，并将6月期末数量结转至新数据的期初数据中。
实例3： 库存数据结转至下月，并生成一条新的记录。
作强度的同时提高了信息数据的时效性和准确性，实现了人性化设计的理念。
应用场景及操作截图：场景：1、项目中项目经理进行任务下发。项目执行人进行项目结果的反馈。
2、销售任务的分发。 3、销售任务的汇总
功能演示：
实例1： 项目任务下发-实现效果
执行人会自动接收到执行任务。 同时执行人回执后任务回填至分发表
应用场景及操作截图： 场景：各种流程表单和数据表单。人事、行政、财务、销售、生产等团队业务过程。两
个或多个审批流程构成的业务过程和业务协作，并将进度、结果进行汇总更新呈现数据 并且进行穿透查询。例如：在库存管理中可以用做物品台账，通过，新增，入库，领用， 对物品台账数据进行实时变动。
应用效果及应用价值： 低成本易学习：易学习、易上手，功能强大、适应性强，有效减少时间和管理成本投入
新增库存管理员操作权限，可以 对物品信息字段授权编辑权限
信息管理的应用绑定支持不同权限 多应用的绑定，如我们给库存管理 员授权物品维护修改权限，给普通 用户查看权限。
《软件实施》课件
通过规划、实施和运维的流程， 提高实施效率和质量。
选择适合自己企业的软件 实施方法
更好地解决实施过程中的挑战问 题。
持续改进软件实施
通过反思和调整，不断提升软件 实施质量。
《软件实施》PPT课件
# 软件实施 PPT
简介
软件实施是将软件应用到实际业务环境中的过程。了解软件实施的基本概念和原因，以及它的目的。
步骤
1
Biblioteka Baidu
规划
确定实施范围，制定实施计划，分配资源。
2
实施
开发软件，软件测试，部署上线。
3
运维
软件维护，故障处理，性能优化。
方法
瀑布模型
按照顺序执行，适用于需求稳定的项目。
增量模型
分阶段开发和交付，适用于快速迭代的项目。
原型模型
快速构建原型，适用于用户需求不明确的项目。
敏捷开发
迭代开发、与用户合作，适用于需求频繁变更 的项目。
挑战
1 风险管理
识别和控制项目风险。
3 进度控制
按计划控制项目进度。
2 成本控制
合理控制项目成本。
4 质量保障
确保软件质量符合标准。
结论
软件实施是软件开发流程 中不可或缺的一环
选择适合自己企业的软件 实施方法
更好地解决实施过程中的挑战问 题。
持续改进软件实施
通过反思和调整，不断提升软件 实施质量。
《软件实施》PPT课件
# 软件实施 PPT
简介
软件实施是将软件应用到实际业务环境中的过程。了解软件实施的基本概念和原因，以及它的目的。
步骤
1
Biblioteka Baidu
规划
确定实施范围，制定实施计划，分配资源。
2
实施
开发软件，软件测试，部署上线。
3
运维
软件维护，故障处理，性能优化。
方法
瀑布模型
按照顺序执行，适用于需求稳定的项目。
增量模型
分阶段开发和交付，适用于快速迭代的项目。
原型模型
快速构建原型，适用于用户需求不明确的项目。
敏捷开发
迭代开发、与用户合作，适用于需求频繁变更 的项目。
挑战
1 风险管理
识别和控制项目风险。
3 进度控制
按计划控制项目进度。
2 成本控制
合理控制项目成本。
4 质量保障
确保软件质量符合标准。
结论
软件实施是软件开发流程 中不可或缺的一环
实施方法论
《需求调研表》 《需求调研报告》
第三步：系统搭建
目标
个性化设置
任务
应用设置
系统调试
子任务
基础设置 系统模版搭建
关键模版、流程测试 （协同、公文、表单） 客户端访问
工具
《系统安装确认书》
第四步：培训与考核
目标
知识转移
任务
培训计划
最终用户培训
考试
子任务
制订培训课程计划 准备培训上机环境
需求调研
用户培训
试运行交付
实施结束
＊红色部分为控制点
控制点讲解
• 组织机构调研表（最好在实施前获得）
协同使用的组织架构和用户不一样！
• 领导培训PPT –将确定的应用点解决了什么问题、价值是什么说清楚 –操作方法上重点讲如何审批、如何使用在线交流工具与他 人交流 –小企业中一把手的作用非常大，所以领导培训一定要做， 而且一定要让他经常使用系统
调组 织 机 构 调审 批 流 程 发布 系 统 应 用 《系统应用规范》 规范 《系统验收单》 系统 验 收
内容
1 2 3 4
实施方法论概述 实施方法论详解 实施工具包使用 实施成功的关键因素
第一步：项目启动
目标
启动项目
任务
明确目标
OA对企业的作用 及当前企业需求 实施计划（阶段 、时间） 我们需要领导怎 么配合 《实施方案》
最新软件实施方案讲解的ppt
软件实施方案讲解的ppt
项目实施方案
医院信息系统工程的实施是一个复杂的过程，需要医院门诊、住院、药品、医务科、检验科、财务科、信息科、医技科等各职能部门与公司通力合作、共同努力才能顺利完成。
合理的项目实施计划和工期安排将是项目成功的保障，所以我公司对医院信息化项目建设进行了详细的工期安排和负责任的实施。
1工程进度安排
在医院的协调配合下，整个项目的实施周期在(17周)119个日历日之内。
为了有效的推进项目，对项目周期进行预估，及时反馈实施过程中的不确定因素，将项目周期控制在双方目标范围内。
工作分解第1周第2周第3周第4周第5/6周第7/8周第9/10周…第16周第17周
项目启动☆◇
小网搭建☆◇
流程确认☆◆◇
数据准备☆◇☆◇
软件准备◇◇
接口准备☆◇■☆◇■☆◇■
票据准备☆◇☆◇☆◇
培训准备☆☆☆
报表准备◇▲◇▲
硬件准备☆●☆●☆
模拟运行☆◇
上线评估☆
上线部署☆◆◇☆◆◇
系统切换全部
系统稳定☆◇■☆◇■
标识说明：
☆——项目经理
◆——HIS产品专家
◇——HIS产品工程师
●——网络集成工程师
■——医技产品工程师
2项目实施中的关键
医院信息化项目建设成功实施的要素有很多：系统参与人、合作伙伴、项目数据、项目实施方法、项目实施纪律、实施单位本身的改革，下面就将部分相关因素进行点部分阐述：
1) 总体合理统一的部署
? 双方共同参与进行整体规划;
? 明确双方责任及实施过程中的监督方法。
2) 详细实施计划表的制定
? 分阶段制订计划、考核措施、阶段小结。
? 阶段内双方的工作安排。
3) 工作中协调问题
? 院方的内部协调：院方领导高度重视，亲自挂帅，协调资源，各个部门人员的积极调配。
实施方法论完整版ppt课件
施耐德电气低压盘柜部
1
背景与目标
由于部分顾问未能有效传达实施工 作能给客户能带来哪些价值
导致客户无法从实施项目中明显感受 到管理的提升或效率的提高
希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订,明确
能够给客户带来价值的工作步骤及内容,并引导顾问通过有效
的施耐沟德电通气低,压让盘柜客部 户明显感受到实实在在的价值.
5、重点在以下环节具体阐述其价值：需求调研、蓝图设计、系统切换等工作
6、通过新编写《实施方法论应用指南》，修订实施工具和模板，强化顾问对方
法论价值传递过程的了解和掌握
施耐德电气低压盘柜部
4
方法论改造的主要内容-工作包名称
阶 段 一 项目 准备
项目立项 成立项目组织
业务调研 制定项目实施方案 召开项目启动大会
系统实现
结束 验收交付
实施合同 开始
任命书
项目公约
项目定义
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
业务蓝图 阶段
结束
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织 召开启动大会 中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本Βιβλιοθήκη Baidu 况调查表
项目公约
启动大会 PPT
五软讲课PPT课件
角色扮演
定义：通过模拟真实场景，让学生扮演不同的角色，以体验和了解不同角色的行为和思 考方式
目的：增强学生的参与感和体验感，帮助学生更好地理解和掌握知识
适用范围：适用于各种学科和领域，特别是实践性较强的课程
实施步骤：确定角色扮演的主题和场景、分组和角色分配、准备道具和资料、进行角色 扮演、总结和反思
高级用户：适用于 五软技术的专业人 士和专家，提供深 入的技术探讨和前 沿研究。
教师和培训师：适 用于需要教授五软 技术的教师和培训 师，提供丰富的教 学资源和课件素材 。
课件特点
内容丰富：涵盖了 五软讲课的各个方 面，包括软技能、 软实力、软环境、 软实力、软资源等。
结构清晰：采用总分 总的结构，先概述五 软讲课的重要性，再 分别介绍五个软实力， 最后总结全篇。
课程目标：明确课程学习目 标，帮助学员了解课程价值
和意义
课程特色：介绍课程特色和 优势，吸引学员报名参加
讲师介绍
讲师背景
教育背景：讲师的学历、专业和培训经历 工作经历：讲师在相关领域的从业经验 研究方向：讲师的研究领域和研究方向 学术成果：讲师的学术论文、著作和专利等成果
讲师资质
教育背景：讲师的 学历、专业和培训 经历
软技能的特点：与硬技能相比，软技能难以量化，但却是个人职业竞 争力的重要体现。
软技能的获取途径：通过不断学习和实践，提高自己的沟通、协调、 组织、领导等能力，培养自己的综合素质。
软件工程导论(第五版) 第五章PPT课件
• 内容耦合对维护会带来严重的困难。
模块A … LAB：MOVE 1 …
模块B 内容耦合 …
GOTO LAB …
（4）内容耦合
程序中如果一个模块直接把程序转移到另一个模块中，或一个模块使 用另一个模块内部的数据，都会产生内容耦合。内容耦合是最高程度的 耦合，应该避免采用。
• 软件设计应追求尽可能松散耦合，避免强
• 如图，模块A、B、C出
现公共代码段W，于是将W 独立成一个模块，而W中这 些语句并没有任何联系。
• 如果在测试中发现模块A
不需要做“X=Y+Z”，而应 该做“X=Y*Z”，此时对W 的维护就很困难了。
A
B
C
W模块 X=Y+Z GET CARD IF I=5 THEN E=0 …
偶然内聚示例
• 软件设计中应该：力求做到高内聚，尽量少用中内
• 通常，一个实际系统的数据流图是变换型和事务型两
种类型的混合体。
• 如图所示，中间的子块属事务型数据流，如果把中间
子块视为一个处理整体的话，整个程序属变换型程序。
输入
变换中心
输出
A
（事务型，A为事务中心）
混合型数据流图
5.5.2 面向数据流设计的步骤
• 面向数据流设计软件结构的基本步骤有七步： • 1）复审并精化数据流图； • 2）确定数据处理流图的类型； • 3）确定变换中心或事务中心；
模块A … LAB：MOVE 1 …
模块B 内容耦合 …
GOTO LAB …
（4）内容耦合
程序中如果一个模块直接把程序转移到另一个模块中，或一个模块使 用另一个模块内部的数据，都会产生内容耦合。内容耦合是最高程度的 耦合，应该避免采用。
• 软件设计应追求尽可能松散耦合，避免强
• 如图，模块A、B、C出
现公共代码段W，于是将W 独立成一个模块，而W中这 些语句并没有任何联系。
• 如果在测试中发现模块A
不需要做“X=Y+Z”，而应 该做“X=Y*Z”，此时对W 的维护就很困难了。
A
B
C
W模块 X=Y+Z GET CARD IF I=5 THEN E=0 …
偶然内聚示例
• 软件设计中应该：力求做到高内聚，尽量少用中内
• 通常，一个实际系统的数据流图是变换型和事务型两
种类型的混合体。
• 如图所示，中间的子块属事务型数据流，如果把中间
子块视为一个处理整体的话，整个程序属变换型程序。
输入
变换中心
输出
A
（事务型，A为事务中心）
混合型数据流图
5.5.2 面向数据流设计的步骤
• 面向数据流设计软件结构的基本步骤有七步： • 1）复审并精化数据流图； • 2）确定数据处理流图的类型； • 3）确定变换中心或事务中心；
《实施方法论》课件
实施方法论的步骤详解
1
确立目标
明确项目目的和要求，并建立绩效评价和报告制度。
2
编制计划
确定时间、品质、资源、成本、风险等要素，并编制详细的任务分配计划。
3
实施项目
按计划开展各项工作，重点关注质量、成本、时间、风险和变更管理。
4
监控评估
对项目进展、成果等进行监控、评估，及时发现并处理问题。
5
总结验收
实施方法论如衡量项目成效
衡量项目成效应考虑成本、范围、进度、质量四个方面： • 成本管理 • 进度管理 • 质量管理 • 范围管理
实施方法论中如何控制成本及时间
控制成本和时间需要做好以下几点： • 精细化的任务分解和时间估算 • 有效的资源调配和计划调整 • 考虑项目的风险和变更管理
实施方法论中如何进行资源管 理
实施方法论在地铁建设中得到大 量运用，提高了施工精度和进度 控制。
Agile项目管理模式
实施方法论在Agile开发中得到了 广泛的应用和推广，成为敏捷开 发的标配。
实施方法论的总结和展望
总结实施方法论应注重以下几点： • 明确项目需求，建立全局观念 • 关注项目细节，实现细致管控 • 协同团队协作，实现项目成果共赢
进行资源管理需要做好以下几点：
• 明确项目资源需求和分配 • 制定有效的资源调度计划 • 优化团队协作，实现资源合理利用
实施方法论介绍讲稿PPT课件
实施方法介绍
1
-
导读
项目实施管理体系 实施顾问的职责 项目实施管理方法 工作流程说明
1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段
实施过程指导 正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值
2
-
金蝶项目实施管理体系
People 人
行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
24
-
依据实施方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客 户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递 信息系统的价值
不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业 知识库，帮助顾问同仁成长
收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从 而帮助产品不断完善
4
-
实施管理方法介绍
顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一个项目的实 施，并达到预期的目标？
PMO/部 门经理
变更应对
项目变更流程
定义/设计
人天追加
商务洽谈
实现
上线支持
销售人员
项目团队
客户需求
项目管理手册
N 相符
Y
可调整
客户需求
项目管理手册
相符
N
Y
可调整
客户需求
变更审批
<=2次
N
Y
变更审批
审批 变更归档
审批 变更归档
1
-
导读
项目实施管理体系 实施顾问的职责 项目实施管理方法 工作流程说明
1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段
实施过程指导 正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值
2
-
金蝶项目实施管理体系
People 人
行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
24
-
依据实施方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客 户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递 信息系统的价值
不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业 知识库，帮助顾问同仁成长
收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从 而帮助产品不断完善
4
-
实施管理方法介绍
顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一个项目的实 施，并达到预期的目标？
PMO/部 门经理
变更应对
项目变更流程
定义/设计
人天追加
商务洽谈
实现
上线支持
销售人员
项目团队
客户需求
项目管理手册
N 相符
Y
可调整
客户需求
项目管理手册
相符
N
Y
可调整
客户需求
变更审批
<=2次
N
Y
变更审批
审批 变更归档
审批 变更归档
相关主题
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部署路线图
项目启动
蓝图设计
1. 内部交接
1. 系统运行环境规划与部署
2. 客户前期沟通
2. 产品安装及培训
3. 组建客户实施组织 3. 高层访谈
4. 确定实施策略与计划 4. 标准产品培训
5. 项目启动会
6. 理念培训及项目管理 培训
7. 项目管理机制制定与 发布
5. 业务调研 6. 需求分析 7. 业务解决方案设计 8. 客户化开发需求与设计
实施方法论的名词解释
项目实施指南
基于交付工作路线及工作节点给予的相关指导
工作模式
工作模式是基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下如何工 作，便于项目经理/实施顾问依照自己所处的工作场景采取行动
权责发生制
是指以滞后取得收到现金的权利或支付现金的责任，权责的发生 为标志来确认本期收入和费用，债权和债务
电子 化工 食品 纺织 装配 能源 地产 交通 服务
沟通和呈现方法：
① 沟通技巧 ② 流程绘制工具 ③ PPT制作技巧 ④ 演讲技巧及礼仪 ⑤ 演示工具 ⑥ 头脑风暴/团队共创
领域知识宝典
标准流程库
财务简单核算知识； 费用报销流程；
人力资源基础知识； 预算编制流程；
供应链管理基础知识； 预算上报流程；
– 同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保 证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。
角色
充分利用 标准化工具
实施 工具
实施目标 (交付成果)
个性化设计 实施方案
标准工具 规范实施流程
活动 任务
致远协同实施方法论的特点
• 选配灵活：由35个标准实施工作场景构成，按照项目特点 （类型）匹配项目实施模式，并灵活选取实施场景元素进 行组合，快速形成项目实施路线图。
中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业 业务实践”，使企业在实施办公协同系统时找到了成
成本
本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实
施的成功率。
实证方法/工具
最佳业务实践
最佳实践A/B/C…
可复制的文档
时间
端到端的业务情景
已验证的方案
风险
流程/流程说明/岗位手册 产品配置手册
GO
培训资料
• 第一层：公共知识域 该层内容主要是作为顾问入门级指导规范和公共知识宝典。 • 第二层：方法策略层 该层是致远办公协同实施策略和经验的体现,内容包含战略项目实施
方法、重点项目实施方法、标准项目实施方法、简单项目实施方法、点状实施方法 • 第三层：实施工具层 该层内容把实施方法和工具融入项目作业的全过程，充分体现方法与
9. 方案评审
里程碑检查：回顾与评 里程碑检查：回顾与评估 估
系统建设
1. 方案环境建设 2. 方案培训，方案
测试 3. 最终解决方案确
认 4. 客户化开发确认 5. 操作手册制定与
发布
里程碑检查：回Biblioteka Baidu 与评估
上线准备
1. 建立内部支持体系 2. 系统运行制度发布 3. 业务权限规划分配 4. 最终用户培训 5. 系统上线环境建立 6. 系统切换方案 7. 切换动员会 8. 系统切换检查 9. 系统切换运行
实施指南 基于交付工作路线和工作节点给予的相关指导
权责发生 制
区分过程性与结果性文档，确定权责收入 依据
项目类型
项 序目 号级
别
级别名称
实施方 法论
管
级别定义
控 级
别
1A
战略 项目
战略项目 实施方法
≥100人天，合同金额在80万以上，在行业、领域和地区 具有战略意义的项目
直控
2B 3C 4D
重点 项目
致远协同实施方法论的定义
• 致远协同实施方法论是指导办公协同项目实施交付的详细框架体系。 • 协同实施方法论的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速
实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何 组织、实施工具。
– 专业实施顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方 法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；
标准 项目
简单 项目
重点项目 50-99人天，50万-79万，在行业、领域和地区具有重要
实施方法 意义的项目
管控
标准项目 实施方法
简单项目 实施方法
16-49人天，15万-49万；同时具有业务生成器与客开内 容的项目自动升级到B级
≤15人天，15万以下
监控
5E
点状 项目
点状项目 实施方法 无实施路线，点状人天交付项目
客户关系基础知识； 人力资源基础应用流程；
企业报表分析知识； 供应链流程；
。。。
。。。
管理制度集
IT保障制度 硬件维护制度 网络管理制度 安全管理方案 IT运营制度 IT规划方案
职业技能宝典
分析和解决方法：
① 金字塔法 ② 诊断工具（5W2H、
EISA/追问法） ③ 关键成功因素法 ④ 分析的七种工具 ⑤ 七步成诗 ⑥ 行动学习法
2014年实施业务规划
致远协同实施方法论5.0 实施管理中心
2014年3月
..
目录
1. 致远实施方法论5.0指导思想 2. 致远实施方法论5.0介绍 3. 致远实施方法论三年规划 4. 2014年行动部署
致远实施方法论指导思想
“一个目的”
使项 目管理成为组 织的竞争优势
“两个提高”
提高产品交付质量和客户 满意度 提高项目成功率和利润率
部署路线图
系统建设
1. 内部交接 2. 建双方项目团队 3. 制定项目实施主计划 4. 需求分析 5. 业务解决方案编写及
确认
系统上线及支持
1. 系统运行制度制定与 发布
2. 操作手册制定与发布 3. 最终用户培训 4. 系统上线环境建设 5. 系统切换运行 6. 项目验收及总结
里程碑检查：回顾与评 估
部署路线图
项目启动
蓝图设计
1. 内部交接
1. 系统运行环境规划与部署
2. 客户前期沟通
2. 产品安装及培训
3. 组建双方实施组织 3. 高层访谈
4. 确定实施策略与计划 4. 标准产品培训
5. 项目启动会
6. 理念培训及项目管理 培训
7. 项目管理机制制定与 发布
5. 业务调研 6. 需求分析 7. 业务解决方案设计 8. 客户化开发需求与设计
2. 建立内部支持体系
3. 最终用户培训
1. 运行支持与优化 2. 项目验收及总结 3. 内部交接
4. 系统上线环境建立
5. 系统切换检查
6. 系统切换运行
里程碑检查：回顾与评估
里程碑检查：回顾与评估 里程碑检查：回顾与评估
简单实施—实施路线图
• 快速实施方法论是在通过对标准实施场景的选择与剪裁，定义出全新的实施路线。这个实施 路线围绕着快速搭建企业系统平台、规范业务流程这一核心需求，在工具模板的支撑下指导 顾问快速实施，为客户创造管理价值。
无
项目类型对应的项目实施方法
难
战略大项目（A）
复
杂
重点项目（B）
程
度
标准项目（C）
简单项目（D）
点状项目（E）
易 短
实施人天 15
点状实施方法 简单实施方法
16－49
标准实施方法
55－99
大于100
重点实施方法
战略实施方法
目录
1. 致远实施方法论5.0指导思想 2. 致远实施方法论5.0介绍 3. 致远实施方法论三年规划 4. 2014年行动部署
模拟DEMO
战略项目—实施路线图
• 随着办公策略的深入经营，越来越多的战略级客户开始进入实施阶段，为了更好的指导和规 范战略级项目的实施，根据致远在战略项目的实施经验，借鉴致远实施的特点和实施过程， 对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在 风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了战略级 项目实施路线。
产品线/应用领域/行业相结合。
公共知识域—工作模式
项
持续支持
目
上线准备
管
理
系统建设
1. 持续支持及优化
蓝图设计
2. 流程优化报告 1. 建立内部支持体系 3. 项目总结与收尾
项目规划
1. 内部交接 2. 客户前期沟通 3. 组建客户实施组织 4. 确定实施策略与计划 5. 项目启动会 6. 理念培训及项目管理
里程碑检查：回顾与评估
人天交付—实施路线图
• 人天交付项目没有完整的实施过程，为项目提供点状支持如培训、系统新增产品安装、方案 制定等服务。为保证项目人天的确认，人天交付类项目需要与客户签署实施日志即可。
示例
实施路线相关文档
工作模式—项目启动阶段
含 义：销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移的过程。
4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
7. 项目管理机制发布
里程碑检查：回顾与评 估
8. 客户化开发需求与设计 9. 方案评审 里程碑检查：回顾与评估
实施 方法
实施 工具
变革管理
公共知识域—知识宝典（素材库）
专业技能知识宝典
行业知识宝典
机械 汽配 制药 鞋服 流通 冶金 建筑 公用 传媒
目 的：告知顾问特定信息，这些信息仅仅提供给顾问小组，通常由项目经理和客户关系
实施准备
1. 内部交接 2. 客户前期沟通 3. 组建客户方项目团队 4. 制定项目实施主计划 5. 项目启动会 6. 项目管理机制
里程碑检查：回顾与评 估
部署路线图
系统建设
上线准备
持续支持
1. 产品安装及培训 2. 业务调研 3. 需求分析 4. 业务解决方案确认 5. 操作手册制定与发布
1. 系统运行制度制定与发 布
“三个便于”
便于达成项目管理的一致性和规范性 便于公司内部信息积累 便于对项目监督和考核 “四个统一” 统一项目管理过程 统一工作方法、工具和模板
统一项目阶段划分 统一工作语言
实施方法论5.0重点改进
实施方法论
分类 路线
随着项目复杂度不同，为不同的客户提供不同 的专业服务，规范实施过程提高客户满意度。 项目划分为：战略项目、重点项目、标准项目 、简单项目、点状项目
9. 方案评审
里程碑检查：回顾与评 里程碑检查：回顾与评估 估
系统建设
上线准备
持续支持
1. 方案环境建设 2. 方案培训，方案
测试 3. 最终解决方案确
认 4. 客户化开发确认 5. 操作手册制定与
发布
里程碑检查：回顾 与评估
1. 建立内部支持体系 2. 系统运行制度发布 3. 业务权限规划分配 4. 最终用户培训 5. 系统上线环境建立 6. 系统切换方案 7. 切换动员会 8. 系统切换检查 9. 系统切换运行
管理理论及模型：
① 管理咨询工具 ② SCOR模型 ③ ERP/MRP ④ TOC/TQM ⑤ 财务、全面预算、供
应链、人力资源 ⑥ 集团管控、运营管理
公共知识域—最佳业务实践
致远行业最佳业务实践：
是指致远办公协同在为战略客户实施与服务的过程中，
将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集
成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统
里程碑检查：回顾与 评估
1. 持续支持及优化 2. 流程优化报告 3. 项目总结与收尾 4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
标准项目—实施路线图
• 为控制项目风险、快速交付、实现客户价值的目标，对项目实施各阶段、各项任务的 工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍，并 整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成标准项目实施路线。
里程碑检查：回顾与 评估
持续支持 1. 持续支持及优化 2. 流程优化报告 3. 项目总结与收尾 4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
重点项目—实施路线图
• 随着办公协同不断的深化应用，如业务生成器、客户的个性化开发需求不断增加，为 控制项目风险、快速交付、实现客户价值的目标，对项目实施各阶段、各项任务的工 作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍，并整 理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了含业务生成器或者客开项目 实施路线。
培训
1. 系统运行环境规划与部 署
2. 产品安装及培训 3. 高层访谈 4. 标准产品培训 5. 业务调研 6. 需求分析 7. 业务解决方案设计
1. 方案环境建设 2. 方案培训，方案
测试 3. 最终解决方案确
认 4. 客户化开发确认 5. 操作手册制定与
发布
里程碑检查：回顾 与评估
2. 系统运行制度发布 3. 业务权限规划分配 4. 最终用户培训 5. 系统上线环境建立 6. 系统切换方案 7. 切换动员会 8. 系统切换检查 9. 系统切换运行 里程碑检查：回顾与 评估
• 理念升级：从产品实施导向价值实施的理念升级，从厂商
为主导的实施模式转向以客户为主导的实施模式升级。
• 实用性高： 既是知识经验的总结又具有实战指导价值，重 点提炼实用的行业、领域实施工具模板及最佳业务实践。
• 覆盖产品线广：A6、A8、G6、A6-V5、A8-V5、G6V5
致远协同实施方法论的框架
项目启动
蓝图设计
1. 内部交接
1. 系统运行环境规划与部署
2. 客户前期沟通
2. 产品安装及培训
3. 组建客户实施组织 3. 高层访谈
4. 确定实施策略与计划 4. 标准产品培训
5. 项目启动会
6. 理念培训及项目管理 培训
7. 项目管理机制制定与 发布
5. 业务调研 6. 需求分析 7. 业务解决方案设计 8. 客户化开发需求与设计
实施方法论的名词解释
项目实施指南
基于交付工作路线及工作节点给予的相关指导
工作模式
工作模式是基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下如何工 作，便于项目经理/实施顾问依照自己所处的工作场景采取行动
权责发生制
是指以滞后取得收到现金的权利或支付现金的责任，权责的发生 为标志来确认本期收入和费用，债权和债务
电子 化工 食品 纺织 装配 能源 地产 交通 服务
沟通和呈现方法：
① 沟通技巧 ② 流程绘制工具 ③ PPT制作技巧 ④ 演讲技巧及礼仪 ⑤ 演示工具 ⑥ 头脑风暴/团队共创
领域知识宝典
标准流程库
财务简单核算知识； 费用报销流程；
人力资源基础知识； 预算编制流程；
供应链管理基础知识； 预算上报流程；
– 同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保 证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。
角色
充分利用 标准化工具
实施 工具
实施目标 (交付成果)
个性化设计 实施方案
标准工具 规范实施流程
活动 任务
致远协同实施方法论的特点
• 选配灵活：由35个标准实施工作场景构成，按照项目特点 （类型）匹配项目实施模式，并灵活选取实施场景元素进 行组合，快速形成项目实施路线图。
中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业 业务实践”，使企业在实施办公协同系统时找到了成
成本
本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实
施的成功率。
实证方法/工具
最佳业务实践
最佳实践A/B/C…
可复制的文档
时间
端到端的业务情景
已验证的方案
风险
流程/流程说明/岗位手册 产品配置手册
GO
培训资料
• 第一层：公共知识域 该层内容主要是作为顾问入门级指导规范和公共知识宝典。 • 第二层：方法策略层 该层是致远办公协同实施策略和经验的体现,内容包含战略项目实施
方法、重点项目实施方法、标准项目实施方法、简单项目实施方法、点状实施方法 • 第三层：实施工具层 该层内容把实施方法和工具融入项目作业的全过程，充分体现方法与
9. 方案评审
里程碑检查：回顾与评 里程碑检查：回顾与评估 估
系统建设
1. 方案环境建设 2. 方案培训，方案
测试 3. 最终解决方案确
认 4. 客户化开发确认 5. 操作手册制定与
发布
里程碑检查：回Biblioteka Baidu 与评估
上线准备
1. 建立内部支持体系 2. 系统运行制度发布 3. 业务权限规划分配 4. 最终用户培训 5. 系统上线环境建立 6. 系统切换方案 7. 切换动员会 8. 系统切换检查 9. 系统切换运行
实施指南 基于交付工作路线和工作节点给予的相关指导
权责发生 制
区分过程性与结果性文档，确定权责收入 依据
项目类型
项 序目 号级
别
级别名称
实施方 法论
管
级别定义
控 级
别
1A
战略 项目
战略项目 实施方法
≥100人天，合同金额在80万以上，在行业、领域和地区 具有战略意义的项目
直控
2B 3C 4D
重点 项目
致远协同实施方法论的定义
• 致远协同实施方法论是指导办公协同项目实施交付的详细框架体系。 • 协同实施方法论的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速
实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何 组织、实施工具。
– 专业实施顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方 法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；
标准 项目
简单 项目
重点项目 50-99人天，50万-79万，在行业、领域和地区具有重要
实施方法 意义的项目
管控
标准项目 实施方法
简单项目 实施方法
16-49人天，15万-49万；同时具有业务生成器与客开内 容的项目自动升级到B级
≤15人天，15万以下
监控
5E
点状 项目
点状项目 实施方法 无实施路线，点状人天交付项目
客户关系基础知识； 人力资源基础应用流程；
企业报表分析知识； 供应链流程；
。。。
。。。
管理制度集
IT保障制度 硬件维护制度 网络管理制度 安全管理方案 IT运营制度 IT规划方案
职业技能宝典
分析和解决方法：
① 金字塔法 ② 诊断工具（5W2H、
EISA/追问法） ③ 关键成功因素法 ④ 分析的七种工具 ⑤ 七步成诗 ⑥ 行动学习法
2014年实施业务规划
致远协同实施方法论5.0 实施管理中心
2014年3月
..
目录
1. 致远实施方法论5.0指导思想 2. 致远实施方法论5.0介绍 3. 致远实施方法论三年规划 4. 2014年行动部署
致远实施方法论指导思想
“一个目的”
使项 目管理成为组 织的竞争优势
“两个提高”
提高产品交付质量和客户 满意度 提高项目成功率和利润率
部署路线图
系统建设
1. 内部交接 2. 建双方项目团队 3. 制定项目实施主计划 4. 需求分析 5. 业务解决方案编写及
确认
系统上线及支持
1. 系统运行制度制定与 发布
2. 操作手册制定与发布 3. 最终用户培训 4. 系统上线环境建设 5. 系统切换运行 6. 项目验收及总结
里程碑检查：回顾与评 估
部署路线图
项目启动
蓝图设计
1. 内部交接
1. 系统运行环境规划与部署
2. 客户前期沟通
2. 产品安装及培训
3. 组建双方实施组织 3. 高层访谈
4. 确定实施策略与计划 4. 标准产品培训
5. 项目启动会
6. 理念培训及项目管理 培训
7. 项目管理机制制定与 发布
5. 业务调研 6. 需求分析 7. 业务解决方案设计 8. 客户化开发需求与设计
2. 建立内部支持体系
3. 最终用户培训
1. 运行支持与优化 2. 项目验收及总结 3. 内部交接
4. 系统上线环境建立
5. 系统切换检查
6. 系统切换运行
里程碑检查：回顾与评估
里程碑检查：回顾与评估 里程碑检查：回顾与评估
简单实施—实施路线图
• 快速实施方法论是在通过对标准实施场景的选择与剪裁，定义出全新的实施路线。这个实施 路线围绕着快速搭建企业系统平台、规范业务流程这一核心需求，在工具模板的支撑下指导 顾问快速实施，为客户创造管理价值。
无
项目类型对应的项目实施方法
难
战略大项目（A）
复
杂
重点项目（B）
程
度
标准项目（C）
简单项目（D）
点状项目（E）
易 短
实施人天 15
点状实施方法 简单实施方法
16－49
标准实施方法
55－99
大于100
重点实施方法
战略实施方法
目录
1. 致远实施方法论5.0指导思想 2. 致远实施方法论5.0介绍 3. 致远实施方法论三年规划 4. 2014年行动部署
模拟DEMO
战略项目—实施路线图
• 随着办公策略的深入经营，越来越多的战略级客户开始进入实施阶段，为了更好的指导和规 范战略级项目的实施，根据致远在战略项目的实施经验，借鉴致远实施的特点和实施过程， 对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在 风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了战略级 项目实施路线。
产品线/应用领域/行业相结合。
公共知识域—工作模式
项
持续支持
目
上线准备
管
理
系统建设
1. 持续支持及优化
蓝图设计
2. 流程优化报告 1. 建立内部支持体系 3. 项目总结与收尾
项目规划
1. 内部交接 2. 客户前期沟通 3. 组建客户实施组织 4. 确定实施策略与计划 5. 项目启动会 6. 理念培训及项目管理
里程碑检查：回顾与评估
人天交付—实施路线图
• 人天交付项目没有完整的实施过程，为项目提供点状支持如培训、系统新增产品安装、方案 制定等服务。为保证项目人天的确认，人天交付类项目需要与客户签署实施日志即可。
示例
实施路线相关文档
工作模式—项目启动阶段
含 义：销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移的过程。
4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
7. 项目管理机制发布
里程碑检查：回顾与评 估
8. 客户化开发需求与设计 9. 方案评审 里程碑检查：回顾与评估
实施 方法
实施 工具
变革管理
公共知识域—知识宝典（素材库）
专业技能知识宝典
行业知识宝典
机械 汽配 制药 鞋服 流通 冶金 建筑 公用 传媒
目 的：告知顾问特定信息，这些信息仅仅提供给顾问小组，通常由项目经理和客户关系
实施准备
1. 内部交接 2. 客户前期沟通 3. 组建客户方项目团队 4. 制定项目实施主计划 5. 项目启动会 6. 项目管理机制
里程碑检查：回顾与评 估
部署路线图
系统建设
上线准备
持续支持
1. 产品安装及培训 2. 业务调研 3. 需求分析 4. 业务解决方案确认 5. 操作手册制定与发布
1. 系统运行制度制定与发 布
“三个便于”
便于达成项目管理的一致性和规范性 便于公司内部信息积累 便于对项目监督和考核 “四个统一” 统一项目管理过程 统一工作方法、工具和模板
统一项目阶段划分 统一工作语言
实施方法论5.0重点改进
实施方法论
分类 路线
随着项目复杂度不同，为不同的客户提供不同 的专业服务，规范实施过程提高客户满意度。 项目划分为：战略项目、重点项目、标准项目 、简单项目、点状项目
9. 方案评审
里程碑检查：回顾与评 里程碑检查：回顾与评估 估
系统建设
上线准备
持续支持
1. 方案环境建设 2. 方案培训，方案
测试 3. 最终解决方案确
认 4. 客户化开发确认 5. 操作手册制定与
发布
里程碑检查：回顾 与评估
1. 建立内部支持体系 2. 系统运行制度发布 3. 业务权限规划分配 4. 最终用户培训 5. 系统上线环境建立 6. 系统切换方案 7. 切换动员会 8. 系统切换检查 9. 系统切换运行
管理理论及模型：
① 管理咨询工具 ② SCOR模型 ③ ERP/MRP ④ TOC/TQM ⑤ 财务、全面预算、供
应链、人力资源 ⑥ 集团管控、运营管理
公共知识域—最佳业务实践
致远行业最佳业务实践：
是指致远办公协同在为战略客户实施与服务的过程中，
将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集
成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统
里程碑检查：回顾与 评估
1. 持续支持及优化 2. 流程优化报告 3. 项目总结与收尾 4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
标准项目—实施路线图
• 为控制项目风险、快速交付、实现客户价值的目标，对项目实施各阶段、各项任务的 工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍，并 整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成标准项目实施路线。
里程碑检查：回顾与 评估
持续支持 1. 持续支持及优化 2. 流程优化报告 3. 项目总结与收尾 4. 项目验收 5. 内部服务交接
里程碑检查：回顾 与评估
重点项目—实施路线图
• 随着办公协同不断的深化应用，如业务生成器、客户的个性化开发需求不断增加，为 控制项目风险、快速交付、实现客户价值的目标，对项目实施各阶段、各项任务的工 作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍，并整 理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了含业务生成器或者客开项目 实施路线。
培训
1. 系统运行环境规划与部 署
2. 产品安装及培训 3. 高层访谈 4. 标准产品培训 5. 业务调研 6. 需求分析 7. 业务解决方案设计
1. 方案环境建设 2. 方案培训，方案
测试 3. 最终解决方案确
认 4. 客户化开发确认 5. 操作手册制定与
发布
里程碑检查：回顾 与评估
2. 系统运行制度发布 3. 业务权限规划分配 4. 最终用户培训 5. 系统上线环境建立 6. 系统切换方案 7. 切换动员会 8. 系统切换检查 9. 系统切换运行 里程碑检查：回顾与 评估
• 理念升级：从产品实施导向价值实施的理念升级，从厂商
为主导的实施模式转向以客户为主导的实施模式升级。
• 实用性高： 既是知识经验的总结又具有实战指导价值，重 点提炼实用的行业、领域实施工具模板及最佳业务实践。
• 覆盖产品线广：A6、A8、G6、A6-V5、A8-V5、G6V5
致远协同实施方法论的框架