招聘管理ppt_录用决策

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第十章 录用决策
Human Resource Management
二、录用决策的程序
（二）分析录用决策的影响因素
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注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 企业现有的薪酬水平与应聘者要求之间的差距。 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？
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第十章 录用决策
合格与不合格是否存在特殊要求？
招聘与录用
第十章
录用决策
招聘与录用
本章重点
• 录用决策概述 • 录用决策的特殊问题 • 录用决策的误区和纠偏
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第十章 录用决策
招聘与录用
第一节 录用决策概述
一、录用决策要素 二、录用决策的程序
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第十章 录用决策
招聘与录用
一、录用决策要素
信息准确可靠
应聘人员的 应聘人员的
年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价
二、录用决策的程序
• 三种模式
补偿模式 多切点模式 跨栏模式
某些指标的 高分可以替 代另一些指 标的低分
要求候选人 达到所有指 标的最低程 度
只有在每次 测试中获得 通过才能进 入下个阶段 的挑选和评 判
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第十章 录用决策
Human Resource Management
二、录用决策的程序
(四)最后决定
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第十章 录用决策
二、结果应及时通知应聘者
2.辞谢通知
周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。
第十章 录用决策
一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式， 用信函的方式告知对 方。
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第十章 录用决策
Human Resource Management
二、结果及时通知应聘者
录用通知书
_______先生/女士：
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向 您提供_______岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责__________________， 并对____________负责。您的基本工资将是每月___________元。
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第十章 录用决策
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三、新员工的录用面谈
（二）录用面谈的执行者 录用普 通员工 基层管 中层管 理人员 理人员
分管的 副总
高级管理人员
人力资源 部门主管 部主管
董事长或总经理
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第十章 录用决策
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四、录用决策失误与纠偏
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第十章 录用决策
Human Resource Management
一、对优秀人才的吸引
由于当今社会对于熟练的、具有高 能力的人才的竞争已经变得越来越激 烈，决策阶段消极对待应聘者，可能 就会把企业所需要的人员拱手让给竞 争对手。
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第十章 录用决策
Human Resource Management
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四、录用决策失误与纠偏
纠偏措施
1、事先形成 统一的评价 标准 2、明确人力 资源管理部 门与用人部 门的责任 3、对录用 决策结果进 行控制 在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力 资源部门协调各部门统一评价指标，并对相 关人员进行培训。 人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。 双方必须密切配合，共同完成招聘任务。 不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的 直接主管。
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、 良好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在____月____日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请 尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理
xxx
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第十章 录用决策
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应聘过程中
各种测试的成绩和评语
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第十章 录用决策
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一、录用决策要素
资料分析方法正确
1、注意对 能力的分析 2、注意对 职业道德和 品格的分析 3、注意对 特长和潜力 的分析 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协 调能力等 . 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。
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第十章 录用决策
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一、对优秀人才的吸引
企业应该采取以下积极措施
4.在优秀的应聘 者和企业之间寻找 共同点。追求上进、 具有工作激情的员 工都有他们自己的 愿望、目标和抱负， 因此应建立一个 “桥梁”，让优秀 人员从桥的一端引 到另一端。 5.如果在录用阶段 判定某应聘者较为 优秀而又在某些方 面还存在疑惑，就 应在决策之前对疑 惑点进行调查研究， 排除所有的疑问。 3.录用之后要让 应聘者感觉到对他 的尊重。在工作安 排方面，可以事先 征求他的意见，使 他充分感受受到的 尊重和重视。这样， 有利于心理契约的 进一步建立。
对具备某些特长和潜力的人要特别关注。
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第十章 录用决策
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一、录用决策要素
4、注意对 个人社会资 源的分析。 5、注意对 学历背景和 成长背景的 分析。 6、注意对 面试中现场 表现的分析。 个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。
学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的 学位。可加强对其知识总量、专业能力的 信息。成长背景包括对其成长环境、成长 过程、家庭影响和对其有重要影响的人和 事。可加强对其个性和心理健康等信息。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评， 语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、 教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析 问题的能力和判断能力。
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二、录用决策的程序
(一)总结应聘者的信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的 是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿 做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。
工作表现=能做×愿做
让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种录用手续。
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第十章 录用决策
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第二节 录用决策中的特殊问题
一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏
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三、新员工的录用面谈
新员工的录 用面谈很重 要哦！
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三、新员工的录用面谈
（一）录用面谈的重要性
加强企业对新员工的了解 加强新员工对企业的了解
通过谈话可以了解新员工的家 录用面谈的气氛比较融洽，新 庭、婚姻、爱好、思想上有无 员工问一些自己关心的问题， 负担、生活上有无困难等更多 如薪酬、福利、发薪日，各级 的在招聘过程中面试无法涉及 领导的姓名、性格、为人，自 的信息。 己所录用部门的概况等 话题可以比较深入，可以了解 通过录用面谈，新员工对自己 新员工更深一层次的信息。具备 （职得其人）
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第十章
录用决策
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二、录用决策的程序
实施目的
为了保证评价应聘的 过程中信息的完整性， 还需要一系列信息的 信息整理和分析的过 程。
基本程序
总结应聘者的信息
分析录用的影响因素
决策方法的选择
最后决定
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第十章 录用决策
5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部 门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何 观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误

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一、录用决策要素
能力与岗位的匹配
某个人的能力完全 胜任该岗位的要求 （人得其职）
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二、录用决策的程序
2.统计法
这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。 首先要区分评价指标 的重要性，赋予权重， 然后根据评分的结果， 用统计方法进行加权 运算，分数高者获得 录用。
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第十章 录用决策
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第十章 录用决策
Human Resource Management
一、录用决策要素
招聘程序科学
第一轮
‫ن‬
人力资源部的初步筛选 ；
第二轮
‫ ن‬业务部门进行相关业务的考察和测 试；
第三轮
‫ ن‬招聘职位的最高层经理和人事招聘 专员参加测试 ；
‫ن‬ 进行能岗匹配度分析 ；
最后
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第十章 录用决策
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一、录用决策要素