张晓彤如何成为高效人力资源管理者

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–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 胜任素质 (McClelland) 博士在美国国务院 Competency
尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选,因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
–麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”,标志着胜任素质 运动的开端
• ④企业内部透明的文化氛围很重要,否则很难确认员工调 查结果的真实性;
• ⑤中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视,如何 同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要 技巧的工作
第三部分 四种HR角色 在企业中的操作实务
• 战略伙伴 – 招聘对于战略的影响 – 培训战略的制定 – 薪酬战略影响公司的成败 – 最需要HR战略的绩效管理
员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计
划以及团队建设方面充当信息源
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息,作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服

实施工作评估程序,决定每项工作 在公司的相对价值
开展薪资调查,了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平
通,使员工能了解公司大事并能
通 确过保多职种工渠在道纪发律表、建解议雇和、不职满业安全 开发确保员工能受到公平对待的程
等方面受到公平对待
序并对一线经理进行培训,使他们
持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯
发生事故时,迅速、准确地提供报 告
掌握这一程序 分析工作,以制定安全操作规程并
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员工,对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权,建立高效的工作 团队
对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人
★员工的主心骨 (employee champion)
• 四种角色分别需要HR 的胜任素质
• 测测看:您在哪些方 面需要进一步的提升
• 获得所需胜任素质的 解决方案
HR的4个角色
未来/策略性
战略伙伴
变革先锋
Strategic Partner Change Agent


程 专业的基础管理
员工的主心骨 员
程序分析
• 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 • 人力资源部门承担着多种职能,如培训、制定薪酬福利和
行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况 • 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适
当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的 客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分 职能,对培训和发展的参与度要求也很高。 • 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟,希望发挥更 加重要的规划和发展职能,而将一些基本的操作职能外包 给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门 工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整,提高人 力资源部门的生产率和产出价值。
• 程序分析
• 内部客户意见采集
硬性数据收集分析
• 外部比照基准 横向比照:或是在行业内、地区内进行调查;或是在小范围内与相关 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括: 人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源职能的成本 人力资源部门的年工作量 人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 采用如ISO9002进行企业横向比照;
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 分析
人力资 源计划
对所讨论的工作的职责范围作出说 明,为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
Effective Basics Employee Champion
日常事务/作业性
DAVE ULRICH
Dave Ulrich— Human Resource Champions,1997
• 人力资源管理顾问 • MICHIGAN 商学院教授 • 为财富前200强中的半数做过咨询 • 出版书籍:
与CEO共舞-打造内部HR顾问 张晓彤
课程内容
模块一 职责分清,以达共赢 —人力资源定位
模块二 HR的角色 及解决方 案
模块三 四种HR角色 在企业中的 操作实务
模块四 如何评估 HR的业绩
讨论及行动计划
第一部分 HR定位
• 人力资源部原来叫什么? • 人事部倒过来念什么? • 谁改成HR 的? • HR是什么的缩写? • 还是什么的缩写?
管理变革的 个人可信度(29%)HR实务操作能力
能力(24%)
(16%)
管理组织文化的能力 (19%)
Dave Ulrich
让我们分享--培训解决方案
• 如何成为战略伙伴
如何成为变革先锋
–可以参加的培训?
–可以参加的培训?
–可以看的书?
–可以看的书?
–可以了解的公司业务? –还可以怎么做
• 如何做到专业的日常管理 –可以参加的培训? –可以看的书? –还可以怎么做?
调查注意要点
• ①在进行比照数据的收集时,如何定义和收集每个数据指 标都应有专业的指导;
• ②在进行外部比照时,不但应严格统一各企业的操作标准, 更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题,这种 情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作;
• ③虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研, 但就采取员工调查而言,因为反馈的是完全软性的数据, 还需要结合其它数据加以分析;
– Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Harvard Business Press)
–Tomorrow's (HR) Management
–HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance
–胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做,能做 知道为什么要做
行 为 很重要,所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时,人们就容易成功。
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
成功的HR需要的关键素质
了解公司业务 (12%)
坚持贯彻劳动合同的各项条款
解和理解劳动合同条款及法规方面
确保公司的员工申诉程序按劳动 合同和有关法规执行,申诉的最 终裁决在对上述情况进行调查后 作出
跟人力资源部门一起参与劳资谈 判
保持员工与经理之间沟通渠道畅
易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经
理提出建议,帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧,促进上 行及下行沟通
• 内部比照基准 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间,
可以采用相关数据比照。 另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据,这种形式
在绝大多数的企业内都可以有效地操作,但是要求企业有长期积累的 相关数据为基础。 • 业务目标基准
进行年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工 行为。例如,薪酬策略是否合理有效,既能鼓励个人的卓越表现,又 能保证团队的充分合作?可以通过考评人力资源的投入和产出的方式 来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支 持了组织绩效和最大地降低了成本。
HR 的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加源自文库
员工的投入和敬业
高效的管理者
人 才
员工进入
管 理
评估能力素质
放到合 适的位置
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
NOKIA经理指南
预防性管理
相互间为单纯利益交 换关系
投资战略
通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库,储备多种专 业技能人才
注重员工开发与培 训,注意培育良好 的劳动关系
• 如何成为员工主心骨 –可以参加的培训? –可以看的书 –还可以怎么做
• 硬性指 标评估 操作方 法
• 程序分 析操作 方法
如何评估HR的业绩
• 内部满意 度采集的 要点和注 意事项
• 评估模板
人力资源职能评估的途径
• 硬性数据收集分析 –指包括成本、组织架构或 人力资源产出如员工流动 率等的事实及相关数据。 –有效的信息系统和合理的 评估指标、参数的设定十 分有助于硬性数据的收集 –通常可采用的标准包括外 部比照基准、内部比照基 准和业务目标基准。
就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 发生事故时,迅速实施调查、分析
原因、就事故预防提出意见并向
“职业安全与健康管理”组织提交
必要的报表
共 赢
第二部分 HR 的角色及解决方案
★战略伙伴(strategic partner)
★变革的先锋 (change agent)
★专业的基础管理 (effective basics)
• 采集的方法:进行员工意向调查。 由于员工意向调查是一项非常专业的调查,越来越多
的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息 的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机 制) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过 专业的问题设计和量化的分析以后,可以对企业内部人力 资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析,分析 结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有 用的指标。
战略伙伴(strategic partner)
茫盲忙
人力资源战略的形式主要可分为三种: 吸引战略、投资战略和参与战略
人力资源战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才 ,形成稳定的高素质 团队
常用薪酬制度包括: 利润分享计划、奖励 政策、绩效奖励、附 加福利等
严格控制员工数量, 多吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员工, 以控制人工成本
在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议
开发福利、服务项目,并跟一线经 理协商
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
劳 动 关 系
员工 保险
与 安全
营造相互尊重、相互信任的氛围, 分析导致员工不满的深层原因
维持健康的劳动关系
对一线经理进行培训,帮助他们了
专业的 日常管理
战略伙伴
40 30 20
10
40
30
20
10
10
20
10
30
40
20
现理有想的的职职能能
30
40
员工的主心骨
变革 先锋
HR 的分类
• GENERALIST 通才 –HR 副总 –HR总监 –HR经理 –HR助理 –HR秘书
• SPECIALIST 专才 –招聘专员 –培训专员 –薪酬专员 –考核专员 –HR信息系统管理人员 –
内部客户意见采集
• 属于软性数据的收集,如对人力资源部门的服务质量调查 和员工看法调查。
• 人力资源部门作为支持性部门,树立客户中心的观念是十 分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于 公司员工之上的观念,如今,人力资源部门的支持、服务 功能得到了越来越多的共识。因此,服务的质量也必然需 要从客户那边取得相应的反馈。
• 变革先锋 – 企业重组?合并?收购? – 企业要裁员?优化员工? – 企业遇到危机? – 员工职责发生突变?
• 专业的基础管理 – 招聘管理 – 培训管理 – 薪酬管理 – 绩效管理 – 还有什么需要管理?
• 员工的主心骨 – 员工参与式管理 – 员工心理管理 – 核心员工管理 – “问题”员工管理 – 员工的职业生涯管理
招聘 与
录用
考核
说明工作对人员的要求,为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核
绩效考核面谈
开展招聘活动,不断扩大应聘人员 队伍
进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
开发绩效考核工具 组织考核,汇总处理考核结果 保存考核记录
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