职业经理人全套经典教材之老化团队的发展
职业经理人工作经验的经典总结。7篇
职业经理人工作经验的经典总结。
7篇第1篇示例：职业经理人是企业中至关重要的一环，承担着管理团队、制定策略、推动业务发展等重要职责。
随着市场竞争的加剧，职业经理人需要不断提升自己的能力和经验，以应对复杂多变的商业环境。
在长期的工作实践中，职业经理人积累了丰富的工作经验，这些经验可以成为其他同行学习和借鉴的宝贵资料。
作为职业经理人，团队管理是必备的核心能力。
一个优秀的经理人需要善于团结和带领团队，激发团队成员的潜力，发挥他们的优势，实现团队整体的协同效应。
在实际工作中，职业经理人需要具备有效的沟通能力和良好的人际关系，及时解决团队内部的矛盾和问题，促进团队的凝聚力和向心力。
战略规划是职业经理人必须具备的重要能力之一。
通过对市场环境和公司内部情况的分析，职业经理人需要制定长期和短期的发展规划，指导公司的业务发展方向和目标，做出正确的决策。
在实践中，职业经理人需要及时调整和优化战略规划，根据市场变化和公司发展情况进行灵活应对，确保公司始终保持竞争优势。
危机处理能力是职业经理人的重要素质之一。
在一个充满挑战和风险的商业环境中，危机随时可能发生，职业经理人需要保持冷静和果断，迅速应对各种突发情况，有效控制危机的蔓延和影响，保障公司的正常运营。
在实践中，职业经理人需要根据不同的危机情况采取适当的措施，做出正确的决策，带领团队共同应对挑战。
持续学习和提升自我是职业经理人的职业追求之一。
在快速变化的商业环境中，知识更新速度日新月异，职业经理人需要不断学习新知识、掌握新技能，提升自己的综合能力和竞争力。
通过参加行业培训、阅读专业书籍、与同行交流等方式，不断积累经验，完善自己的职业素养和专业水平。
第2篇示例：职业经理人是一个重要的职业群体，他们承担着管理企业和团队的责任，需要具备一定的管理技能和经验。
下面就是一份关于职业经理人工作经验的经典总结。
一、沟通能力职业经理人在工作中需要与各个层级的员工、合作伙伴、客户进行沟通。
经理人如何拾级而上经典实用通用课件之十五职业经理人的七
沟通障碍与克服
了解常见的沟通障碍，如语言、 文化、情感等，并学习如何采取
措施克服这些障碍。
沟通风格与领导力
了解个人沟通风格对领导力的影 响，并学习如何调整沟通风格以
适应不同情境和团队成员。
建立良好的人际关系网络
1 2
人际关系重要性
经理人需要认识到人际关系网络对事业成功的重 要性，并积极建立和维护良好的人际关系。
目标与激励
明确团队目标，并制定激励措施， 鼓励团队成员发挥自己的创造性和 团队合作精神。
建立高效团队，营造积极氛围
01
02
03
团队建设活动
定期组织团队建设活动， 增强团队凝聚力，提高合 作效率。
鼓励沟通
鼓励团队成员之间积极沟 通，分享经验和知识，提 高团队整体的技能水平。
认可与表扬
及时认可和表扬团队成员 的优秀表现和贡献，营造 积极向上的工作氛围。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要程度，合理安排时间 ，确保优先处理重要任务。
避免拖延
经理人应认识到时间管理的重要性，避免拖延和 浪费时间。
学会说“不”，避免时间浪费
识别并拒绝低优先级任务
经理人应学会区分任务的优先级，对于低优先级任务，应适当地拒绝或委派给 他人处理。
避免过度承诺
经理人在接手任务时，应充分评估自身能力和时间，避免过度承诺导致无法按 时完成任务。
设定长期职业目标
根据个人兴趣、能力和市场需求，制定一个长期职业目标，并定期 回顾和调整。
制定实现目标的计划
为实现职业目标，制定具体的行动计划，包括提升技能、拓展人脉 等。
设定个人与团队目标
明确团队目标
01
作为职业经理人，需要明确团队的目标，并确保团队成员都了
职业经理人全套教材
第35讲老化团队的发展本讲重点团队发展的四个阶段团队老化的五个突破自检很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃勃,现在却不思前进,业绩老上不去,甚至大幅度地下滑,从各个方面表现出老化的现象.对这些现象,你有什么想法____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________团队的老化有很多原因,最主要的就是缺少创新力,没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队.另外一个可能是从管理的方面,管理者对团队的改造缺乏经验或想法,或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化.团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程,团队也是一样,要经过四个不同的发展阶段,从产生、兴盛,最后走向衰亡.图35－1 团队发展四个阶段示意图1.创立期刚开始创业的时候,大家都有一种奋发向上的精神,整个团队都是奋发向上的气氛.只要是一个有经验的团队的领导,就很容易带领大家去打仗.如果没有经验和能力,即使有好的意愿,也不会有战斗力.事例某互联网公司是刚刚成立的新公司.营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人.这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇,每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生,一会儿就把办公室弄得干净整洁,显示出新团队的一派生机.每个人对工作和发展都充满希望,为日后的工作做各种各样的准备.但有4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作,不懂这类产品的销售方法,前两个月根本没有销售业绩.2.动荡期经过一段时间,成员之间相互了解,大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望,团队的问题开始暴露,人与人之间的矛盾开始出现.这时候,团队就会进入一种很危险的状态.人的能力还不是特别高,思想较混乱,可以通过职业经理,或者团队领导的努力,改变这种现象.3.高产期这时候团队成员对团队很认同,精神状态也很好,开始有能力为团队做出贡献,团队进入高产时期.4.衰退期高产期到一定程度,有一个边际效应,一段时间之后就会进入衰退期.出现有的人居功自傲,有些人不思进取,有些人墨守陈规等等现象.老化的团队一般来说是处在第四个时期.老化团队的表现：①部门成立已经有好多年的历史了,不知道部门现在处于团队发展五个阶段中的哪个阶段了.②这个部门这些年来积累的问题太多了,现在要想改变,可不是那么容易的事.不知该从哪里下手去找解决问题的突破口.③目前部门的状态是一切比较稳定.人员的工作能力比较稳定,工作热情也比较稳定,说高也不算高,说低也还能过得去.整个部门处于半死不活的状态.④这个部门,过去几位经理在任时什么办法都试过,没什么用.这么多年来,部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解.大家似乎把一切都看透了,谁也不能把谁怎么样.⑤大家都对团队的新生失去了信心.认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气,那是不可能的事,想都别想.老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队,选择哪个突破口能够解决问题第一个突破口：做思想工作.第二个突破口：更换新人.第三个突破口：引进先进的管理方法.第四个突破口：使用“空降兵” .第五个突破口：改变团队规则.1.做思想工作一个老化的团队,首先是思想的老化.在一个团队不断高产的时候,每个人都发自内心的意愿去做事情,有能力去把事情做好,进入老化时,很多人不愿意去创新.在现代社会当中,往往没有办法改变人的意愿.每一个人的意愿都是发自他的内心.只能顺应他的意愿,不能改变他的意愿.所以做思想工作收效甚微.而且在没有意愿的情况下,人们不愿意去学习新的能力.第一个突破口：事例阮经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师,并与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好,公司王总对咱们部门挺重视.咱们应该干出点样子给他看看.你们不应该像现在这个状态,这种状态哪能做好工作呀咱们不能一心就想着自己多挣钱,只有把部门搞上去,大家才能有更多的收入和发展.努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任.我们这些老同志,要发挥带头作用,过几天,我们开展一个向人家市场部学习的活动,再去微软研究院参观参观,我就不信软件开发部就没救了.”阮经理找员工话也谈了,活动也搞了,微软也学了,累得够呛.其结果却令阮经理非常失望,软件开发部该怎样还是怎样,没起到什么作用.“为什么做思想工作效果有限呢”阮经理感叹道.分析有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口.这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法.历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的.团队领导是把团队的事当成是“我”的事,而不是“我们”的事.从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事,与团队成员的关系不大.这样做没有触动团队成员的根本,热情只是一阵,很快就会过去.采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后,再去影响团队中的其他成员.在这个过程中,团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情,而不是发自团队成员内心的变革动力.从人性的角度来看,只有变革与团队成员的切身利益相关,比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩,团队成员才有可能产生发自内心的变革动力.结论做思想工作从理论2.更换新人把团队全体人员换掉,组成一个新的团队,新的团队又要遵循团队发展的几个阶段,现实中更换全部人员的方法很少使用.但如果换一部分人,通过末位淘汰更换一些落后的人,也不能解决其他员工的意愿问题,对整个团队的帮助并不大,这个团队还是个老团队.第二个突破口：换人事例阮经理和王总商量,决定采取部分换人的办法.先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人.然后,再招聘新人进来.看看效果怎么样.经过一段时间,发现新来的员工很快就与老员工混熟了.为了能与老员工在工作上配合得好,他们常常学着老员工的样子做事.结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工.部门仍是老样子.分析如果不换团队领导,领导思想不从根本上发生改变,团队的规则不改变,使用老规则、老观念,即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路,不会有新的变化.实现不了团队从根本上变革的目的,反而浪费人力和财力,只能是起到事倍功半的效果.如果团队中的成员全部换成新人,那么这个团队就变成一个新团队.它就要重新经历新团队发展的五个阶段,并成为五个阶段中的第一个阶段.因此,将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些,风险也要小一些.在实际工作中,把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的.一般只能采用逐步更换新人的方法,这样,老的团队成员还是按照老的方法去处理问题,团队老的规则得不到改变,新来的团队成员也会受老的团队成员的影响,被老的团队成员给同化.这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌,达不到变革团队的目的.结论要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助,单纯换人收效不大.上、实践上,效果是很有限的.3.引进先进的管理方法很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制订制度,制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等,即制订新的管理体系,引进新的管理方法.这对企业可能具有某种作用,但对于中层经理来讲,实际上是没有用的.为什么中层经理领导的团队,是具体的部门,企业不可能为了一个部门改变所有的规则.第三个突破口：从技术层面上引进管理方法：事例阮经理看了许多管理方面的书,又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队.因此,也想试试这种方法,看看效果如何.于是,公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程,阮经理看了很是满意,心想这次完成部门变革应该有希望了.但令阮经理没有想到的是,软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式,对流程重组抱着抵触的态度,拒不接受.到头来阮经理的努力又白费了,仍然没有得到预想的效果.变革再一次以失败而告终.分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的.但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的.因为老化团队不单存在管理技术落后的问题,而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题.最关键的是老化团队的问题,人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题,是人的积极性调动不起来的问题.要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题.从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在.结论只能解决一些具体问题,仍难以解决老化问题.4.用“空降兵”现在的“空降兵”,主要是从外企请来当总监、部门经理、副总,甚至是总经理,来改变这个团队的现状.但实践中并不是很理想,空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的,相当少.这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外,更重要就在于用空降兵也还是“人治”.第四个突破口：使用“空降兵”事例王总决定学学别的公司,从外企花高薪招来了一个新经理,这位新经理新官上任三把火,把他在外企用的规则照搬过来了,对软件开发部来说这是一套全新的规则,并起到了一定的作用,但也遇到很大的阻力.“空降兵”可能遇到的挑战：①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的,所以高高在上,把自己当成是救世主,瞧不起部门中的其他人.②由于新经理是用高价引进的,所以公司对他的期望也很高.见他烧了几把火,不像想象的那么见效,就表现出不满和失望的情绪.③企业是整体,各部门之间都是相关联的.公司整体的管理、制度和其他部门的做法等,制约着“空降兵”的作用,特别是在职业经理这一级.④对于部门成员来说,新经理实行了一套新规则,使他们眼前的好处没有了,将来的利益又看不见.所以他们理所当然地产生抵触情绪,不支持新经理的变革.“空降兵”的好处：①“空降兵”带来了新的团队规则.新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来,从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则,使团队的发展有一个飞跃.②正因为“空降兵”对原有情况不了解,才不会受老的规则束缚.新经理不会受到老规则的束缚,觉得怎样做对,就怎样做.③“空降兵”在工作中顾虑少,不象老经理是老团队中的人,与成员之间都是多年老同事,怕得罪这个,怕得罪那个.他认为怎样做对团队发展有利就怎样做.④“空降兵”是“旁观者清”.新经理对于老团队来说是局外人,所以有些问题看得很清楚.不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了.结论“空降兵”可以带来先进的管理方法,提升了大家的能力,但还是解决不了意愿的问题,效果确实很有限.5.改变团队的绩效规则要让人产生一种意愿,而后产生一种能力,最重要的应该是游戏规则的问题.团队里有些人不愿意主动地工作,墨守陈规,不思进取等等,不外乎是团队的规则使然.很多新员工常问,有些人不干活,为什么还拿着那么高的薪水,公司还养着他因为这种游戏规则存在,可能这个人创业时候立过功,是功臣,也可能是有特殊的背景和关系,也可能要照顾到安定团结等等,这是公司的游戏规则.如果公司不能改变他的状态,就会有其他人效仿他,当然这个团队就会老化了.改变团队规则,可以从三个方面考虑.1确定新的团队规则2使绩效与奖惩严格结合如果团队成员获得了高的绩效,是否就能得到团队领导的奖励如果团队成员认为团队领导的奖励不明确,或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关,而且与团队成员的资历或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关,或是团队领导对奖励出尔反尔,如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩,却只获得了微不足道的奖励；或是团队成员努力工作以期望获得晋升,但得到的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作,但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉.这些都会打击团队成员的积极性.3维护新的团队规则老化团队的改造,经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则,而是新的团队规则不能运用.想重奖,大家有意见；想批评,大家有看法；左也不是,右也不是.结果,又沿用旧的团队规则来处理事情,改造失败了.老规则：①员工上班可以经常迟到.②领导只看工作态度不看工作效果.③在部门内员工之间可以背后议论别人.④部门领导的初衷是看人的能力,但最后变成了看人的学历.⑤业绩平均主义.⑥在部门内谁做得好,枪打出头鸟.⑦在工作中遇到不顺利的时候,总是怨天尤人.新规则：①鼓励先进.②看工作业绩不看工作态度.③不能把看能力当成是看学历.④绩效与奖惩挂钩.⑤凡规定的就必须执行.⑥一旦同意就不能背后议论.本讲总结团队的发展经历几个时期后,到最后都要进入衰退期,就是老化时期.老化是目前企业发展中较为棘手的问题.如何改变老化的团队,企业在实践中经常会用到一些方法,本讲对这些方法一一做了介绍,并提供了实际应用中的范例,使你更深入领会团队老化的表现及解决办法.心得体会____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________。
让自己成为一位卓越经理人之增员与组织发展
人认同 比大多数行业更勤奋，更能吃苦 自律性强，注重记录与计划 客户意识强，服务意识好 对成长、对空间、对未来成就有强烈的企
图心 更加渴望快乐的工作方式和生活方式
51
学历：高中
年度业绩：45.2万
王玉琴 (四川)
原工作所属行业 （职业）： 酒厂附属品销售
用5-10年时间，培养1000位以上千万标保的高级 经理
用5-10年时间，培养1000名以上百万标保的超级 业务员
9
第二部分——
在寿险行业建立一 个永续经营的企业
10
按规律办事就是“神”
掌握销售的基本规律 掌握增员和组织发展的基本规律
你是否深信增员和组织发展是有 规律可循的？
11
超级业务员与卓越经理人的 共性比较（1/2）
个人直接增员8人，其中万元标保人力5人
黄嘉（万元人力）
侯良春（万元人力） 夏娟（万元人力） 伍敏（万元人力） 张丽（万元人力） 蒲志荣 （月均8千） 王羽佳（月均5千） 王茂英（月均8千）
25
陈 瑛
蒲志 荣
黄嘉
王羽 佳
张前 英
王茂 英
夏娟
陈效 翠
侯良春
伍敏
张丽 谢家珍
累计 增员 10
累计 增员6
累计增 员43
黄强（万元人力）
陈志彬（月均7千） 王阁（月均8千） 赖艳香（万元人力） 廖鼎光（万元人力） 陈喜军 黄利玲 吴智勇 余翠英
27
陈晓华
黄强
王阁
廖鼎光 赖艳香 陈志彬 陈喜军 黄利玲 吴智勇 余翠英
累计增 员80
累计增 员17
累计增 员13
累计增 员4
简述克服组织老化的对策
简述克服组织老化的对策
一、增加新的成员
企业领导层应该不断引进新鲜血液，招收新一代的人才，让他们以更新颖的思维参与到组织的管理和运营中，并积极融入到组织文化之中。
这样，新血液能够为组织带来新的思想、新的活力和新的技术，使组织不断更新换代，克服老化的状况。
二、提高雇员素质
企业应不断提高职工的素质，让他们能够更好的开发自我和提高能力，以应付日新月异的市场。
要求职工每天不断总结经验，掌握最新的技术，不断学习和提高，来应对日益变化的环境。
三、定期更换管理人员
企业应该定期更换管理人员，把组织里的新血液提升到管理层，让他们担负起管理职责，为组织发展创造更加充沛的动力和活力，克服组织老化的状态。
四、培养领导能力
企业要积极培养领导能力，让管理人员有能力带领团队，提升他们的领导能力，让他们能够根据不同的情况有不同的策略。
只有把管理人员培养成具有创新精神的领导者，才能有效的改变组织的老化状态。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
(完整版)团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
职业经理人发展趋势研究
虽然最早的工商贸易，往往是有家族成员的参 与，但随着工商贸易的规模与范围的扩大，家族成 员逐渐退出，建立在自由契约基础上的工商贸易， 是职业经理人存在的物质条件。如果没有商业和贸
易活动，职业经理人就没有必要存在。贸易和商业 一定会催生通用的贸易规则，也就是自由和公平的 贸易，尤其在罗马法的基础上形成了现在商业基本 规则，如恩格斯概括的那样“罗马法是商品社会的 第一部世界性法律”。
职业经理人发展趋势研究
文=时 杰
2020年5月4日是第101个青年节，《后浪》视频全网热播，有一份“90后”高管名单流传在 网上，在目前A股市场里，共有10位上市公司的董事长为“90后”。其中，年龄最小的为顺灏股 份董事长王钲霖，出生于1995年，是目前A股市场中最年轻的董事长。这些年轻人有一个值得关 注的特点，所有的年轻人高管的位置无一例外都是家族继承，没有一位是职业经理人。
公司治理的核心是契约精神，契约合同的核心 就是股东与职业经理人的契约，尤其在商业贸易的 范围和规模越来越大的时候，职业经理人对于商业 效率的提升作用就凸显出来。无论名称是总经理还 是CEO，现代职业经理人虽然头衔变来变去，所从 事的产业和过去也不太一样，但基本的契约精神一 脉相承。以公司法为母法的契约体系是现代职业经 理人诞生的最基础条件。这也是为什么1949年以后 我国职业经理人群体诞生的起点是1992年邓小平南 方谈话之后，我国确立了市场经济体制，市场经济 首先是法治经济，在1994年颁布的《公司法》和修 订的《合同法》，为我国贸易活动确立了基本的规 则。
如果从世界范围来看，进入21世纪，职业经理团队早已成为推动公司全球扩张和引领新产业 的主力军。尤其随着1990年代中后期，互联网技术的成熟、相关产业的崛起，具备市场敏锐性和 冒险精神的职业经理人群体，不断创造新产品、新业态，成为新的行业的领军人物和佼佼者。
CEO管理运营之道经典实用课件之三十八：如何成为一个成功的职业经理人[教材
思考力
决策力
执行力
紧盯 （watch everything）
一、了解顾客在想什么
图片
“如果我们没有 把你的床搞的 这么舒服,我们哪里睡得着觉”.
顾客在哪里
二、把思考力用在顾客身上
黛安芬在中国成功的经验——抓住女性的心理 其它基于女性心理分析的商业活动
图片
图片
人力资源
销售文化
图片
强势文化和弱势文化
安利公司——强势文化 杜邦公司——弱势文化 企业变革——文化革命
总结
文化=价值观(思想和行为) 文化是来自领导人的哲学 任何大的企业都有小的文化
国家跟族群当中有不同的文化 组织跟部门之间有不同的文化 强势文化和弱势文化
第十讲 成功指标：IQ/EQ/AQ
二、区分主文化和次文化
dominant cuitur 或coue values (主文化）（核心价值） sudculture (次文化） 主文化和次文化的关系
弱的权力 强的权力
4、专家权—专业技能 5、典范权—人格能力
1、全法权—组织制订 2、报酬权—利益引诱 3、强制权—惩罚威胁
案例—
到日本航空当督导时，有一天晚上送“致电长”回家，已是凌晨1点了，他还不休息，马上去看财经新闻的经济年报。那时他已经60岁了，晚上应酬到1点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自己，随时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自己那点儿狭窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？
第三讲 强化团队意识
Team consciousness
明确团队的三个条件
自主性
思考性
合作性
案例
下级部署无法沟通的解决
(完整版)团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
职业经理人的成功之道原则
职业经理人的成功之道原则职业经理人的成功之道原则随着经济的快速发展，职业经理人的角色越来越重要。
他们在组织中扮演着关键的角色，决定着企业的发展方向和战略决策。
然而，要成为一名成功的职业经理人，并不是一件容易的事情。
下面是我总结的职业经理人的成功之道原则，希望能给正在从事或想从事这个职业的人一些启示和帮助。
第一原则：建立明确的目标和愿景每个职业经理人都应该清楚地知道自己的目标和愿景，并为之努力工作。
明确的目标和愿景能够激励你努力工作，也能够给你带来方向感和动力。
第二原则：持续学习和进步职业经理人需要时刻保持学习的状态，不断更新自己的知识和技能。
只有不断进步，才能适应变化的市场环境和业务需求。
第三原则：良好的沟通和协作能力作为一名职业经理人，良好的沟通和协作能力是非常重要的。
只有与团队成员和合作伙伴保持良好的沟通和合作关系，才能更好地执行工作任务，推动项目的进展。
第四原则：保持专业和职业道德职业经理人需要始终保持专业和职业道德。
无论遇到什么样的困难和挑战，在任何情况下都不应该做出妥协和违背道德的行为。
第五原则：善于管理和领导团队职业经理人需要具备良好的管理和领导能力。
他们不仅需要管理团队的工作，还需要激励团队成员，调动团队的积极性和创造力。
第六原则：善于把握机会和风险职业经理人需要善于把握机会和风险。
他们需要谨慎分析市场和业务环境，抓住机遇，同时也需要对可能的风险进行预先评估和控制。
第七原则：灵活适应和应对变革现代社会变化快速，职业经理人需要具备灵活适应和应对变革的能力。
只有适应变化，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第八原则：有追求卓越的态度职业经理人需要具备追求卓越的态度。
他们需要追求卓越的工作表现，并要求团队成员也保持这种态度。
第九原则：保持积极的心态与身心健康职业经理人面临的挑战和压力很大，因此保持积极的心态和身心健康非常重要。
只有身心健康，才能更好地应对挑战，发挥自己的最佳水平。
第十原则：持续改进和创新职业经理人需要持续改进和创新，不断提高自己的工作能力和业务水平。
职业经理十项管理技能训练-个人发展类
职业经理十项管理技能训练★课程提纲第一讲培育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常见的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.企业中常见的误区3.如何让“内部客户”满意第四讲作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限划分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是可以改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3.组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道1.正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.汇报的要点第十三讲水平沟通1.水平沟通障碍的产生原因2.水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第十五讲目标管理1.引言2.目标管理的好处3.目标管理的特征4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一——与高层一致3.特征之二——SMART 原则4.特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.引言2.设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标1.引言2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第十九讲激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励1.人格的类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用1.引言2.传统考核与绩效考核的区别3.传统考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法1.不恰当评分的原因2.消除不恰当评分的办法第二十六讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权力的分析1.引言2.权力的三个特点3.权力的戒律第二十八讲领导风格(一)1.引言2.下属发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格(二)1.员工发展的四个阶段适用的领导风格2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个要点第三十一讲授权的涵义1.授权是什么？2.授权不是什么？3.授权的障碍第三十二讲授权的四种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应该授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作第三十三讲适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立“约定”第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：换人4.突破口三：学习先进管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改变团队绩效规则第三十六讲如何处理团队冲突（一）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲如何处理团队冲突（二）1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.引言2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。
地方国企 人员老化问题案例
地方国企人员老化问题案例案例：某地方国企人员老化问题某地方国企成立于上世纪80年代，起初人员结构年轻、活力充沛。
然而，随着时间的推移，企业内部人员普遍老化，出现了以下问题：1. 人员结构不合理：随着企业老员工逐渐退休，新进人员数量不足以填补空缺，导致企业人员结构不平衡。
老员工占据了绝大部分职位，缺乏年轻、有活力的人才注入企业。
2. 缺乏新思维和创新能力：老员工对于新技术、新理念接受能力相对较低，缺乏对市场的洞察力和对竞争对手的适应能力，缺少创新思维和创新能力。
这对企业的发展带来了一定的阻碍。
3. 团队合作和沟通问题：老员工和年轻员工之间存在代沟，老员工对于年轻员工的工作方式和交流方式不够包容和理解。
这导致工作团队合作和沟通困难，影响工作效率和员工士气。
4. 知识传承不畅：随着老员工退休，他们所积累的丰富经验和专业知识可能会流失，未能得到有效传承。
这可能会导致企业的核心竞争力和技术优势减弱。
针对这些问题，该企业可以采取以下措施：1. 加大招聘力度：加大对年轻人才的招聘力度，引进一批有活力和创新能力的新员工。
同时，通过内部培训和轮岗制度，提高员工的整体素质和专业水平。
2. 促进跨代沟通和合作：组织各种形式的交流活动，增进不同年龄段员工之间的了解和理解。
同时，建立并完善团队合作机制，鼓励老员工与年轻员工相互学习，共同创新。
3. 实施知识管理和传承：通过建立知识库、制定员工离职交接制度等方式，实现企业知识的记录、整理和传承。
同时，鼓励老员工担任知识传承导师，分享自己的经验和知识。
4. 建立学习型组织文化：倡导员工持续学习和发展，提供学习平台和培训机会。
鼓励员工参加外部培训和行业交流活动，提高整体的专业素养和竞争力。
通过上述措施，该地方国企可以解决人员老化问题，提高企业的整体竞争力和适应能力。
探索形成一套集体经济职业经理人培训体系
探索形成一套集体经济职业经理人培训体系大家都知道，经济发展这块儿，集体经济可是个大宝贝，尤其在乡村振兴的时代，集体经济更是扮演着越来越重要的角色。
不过，说起来容易，做起来难，要想把集体经济经营得红红火火，最关键的一个环节，还是得靠一个靠谱的“带头人”——职业经理人。
说白了，集体经济就像一台精密的机器，少了合适的人来操作，整台机器就容易卡壳。
所以，搞个职业经理人培训体系，真的是当务之急！哎呦，这说起来简单，做起来可得细心琢磨呀。
你想啊，集体经济不是一家小店铺，老板是集体，管理者是职业经理人。
要是没有合适的职业经理人来引领，集体经济就像一团乱麻，大家虽然想做大做强，却根本没个方向。
这个时候，职业经理人就得起到扛把子的作用了。
什么叫职业经理人呢？说白了，就是专业的“操盘手”，懂得管理、懂得经营、懂得如何带领一个集体走向富裕。
这个角色，跟你平时见的“老板”可不太一样哦，职业经理人是团队的灵魂，是那个不声不响，却在背后推动一切运转的人。
那怎么培养这些职业经理人呢？别急，咱得一步一步来。
得从思想上入手。
集体经济的特点，是全体成员共同拥有、共同经营。
你要是想在这种环境下做得好，首先得有一个大局观。
得让这些未来的职业经理人明白，管理集体经济不仅仅是为了挣钱，更重要的是要带领大家一起走向富裕。
就是说，不能只想着自己口袋鼓，得想着大家伙的腰包也得鼓起来。
否则，大家一起做一锅粥，最后沾得一手粘。
怎么能不想着把“集体”两个字刻在心里呢？职业经理人要有足够的管理能力，得让他们学会如何把大家聚在一起，调动每个人的积极性。
你想想，一帮大爷大妈、叔叔阿姨一块儿干活儿，大家各有各的想法和做法，能整合成一个整体吗？可不容易！所以，职业经理人就得有管理团队的智慧，得懂得怎么激励每一个人，让每个人都知道自己的责任和任务。
比如，要给他们设定目标，定好规矩，也要时不时给大家点儿激励，别老是埋头苦干，偶尔来点儿“糖”，让大家心情舒畅地继续工作。
《团队发展阶段及领导方法》讲义
《团队发展阶段及领导方法》讲义“团队”的概念和“团队模式”已经越来越被企业，组织所认可和接受，造高绩效的团队”受到人们的关注。
本次课程内容是帮助大家了解认知团队不是天生就有，它是经过一系列阶段发展，逐渐成熟起来。
团队的意思，英文：有“组织。
的一群人。
让我们一起看看解释哈佛大学教授团队走向成功的五大黄金法法则》提到一个成功团队首先是个人，成员的共同努力完成目标，在这过程中个人能力得到提升，团队成员的学识、技能、自身的修养得到提高。
发展团队成功团队的关键要素1992,GRPIRichard beckhard研究后总结出：一个团队，做的好的或不好的，无非就是在序，以及人际关系上目标是一个项目团队组建的核心使命。
一般来说，目标产生于正式的绩效目的，并且来自于已列出的项目大纲或者纪要上。
就像任何好的目标一样，同样遵守Specific清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
Measurable确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
Attainable受的Realistic此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
Time-based标是有时间限制的。
角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责和高任务化的进程过程中。
面对的问题，别角色？任务？角色分配应该体现在为了完成项目领导力和职责的合理分配上。
个团队项目的重要工作任务，例如：面对决策过程交流问题等。
队成员之间如何相互影响，完成项目的关键部分作为已有信息依据来实现的。
做出决策，如何解决矛盾，如何分享信息。
现。
但同时也可能是最重要的一部分构成。
团队人系以及个人的行为处事方式。
团队就里，队成员的精神状态，感情状况，和总体高效性都有着重大的影响。
事实上，很多团队和团队目标上以外，队自己身上。
余世维经典课程--经理人成功的三大法宝
第 1 讲 资源、能力和竞争分析 第 2 讲 资源利用不竞争策略的选择 第 3 讲 最佳策略选择注意点--乊戓略不戓术的关系 第 4 讲 最佳策略选择注意点乊--核心产品不产品定位 第 5 讲 最佳策略选择注意点乊--服务品质不 CIS
巨邦书店公司简介
北京巨邦公司简介 巨邦图书有限公司是成立二 2006 年，从亊图书、出版物批发、 零售发行业务，拥有出版物事级批发和零售资质，现为经过 5 年 的发行实践，公司现已成为北京地区最大的图书经营企业乊一， 在工具图书、VCD DVD 培训、名录、大中小学教材、图书馆、 及和与业的数据加工业务人员。
余丐维经典诼程--经理人成功的三大法宝 图书册数:12 盘 DVD 出 版 社 : 北京大学音像出版社 出版日期:2009 年 10 月 12 日 作 者:余丐维 优惠价：750 元
定价：1280 元
余丐维经典诼程--经理人成功的三大法宝是我们直接和出版社戒出 版商合作，我们经营的商品保证质量，低价销售，完全让您物有 所值。我们愿为您提供零售和批发服务，希望和您成为永进的合 作伙伴。您有什么咨询问题可以电话联系我们真诚为您服务
组织机构 公司经营储藏展销基地面积 650 余平方米。 公司下设采贩部、销 售部、信息部、馆配中心、物流部、财务部等六个部门，全面实 行微机管理。其中采贩部和销售部负责图书馆科目预订、宠户和 出版社的收报订业务以及公司日常经营业务，馆配中心负责为图 书馆提供采访和编目数据，以及馆配图书数据加工、销售、服务
图书内容简介
讲师：余丐维 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国 诺瓦大学公共决策博士。曾仸美国雅黛公司副总裁、日航副总 裁、美国富顿集团中国总经理。现仸中国管理培训咨询金业联盟 主席，慧泉（中国）国际教育集团有限公司董亊长兼总裁。 余丐维总擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业戓略 制定到方针目标的量化展开，均有其独到乊处，能实实在在地为 企业提供个性化的解决方案。余丐维授诼风格生劢、幽默，讲解 深入案例丰富，丏提供多种实用的解决问题的工具及技巧。对参 加者具有极大的吸引力、感染力和意想丌到的后续效果。 曾服务的宠户有飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、 3M、西门了、摩托罗拉、中国电信...国内外著名企业。2005 年 度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十 大最具魅力咨询师”称号，幵被授予 “2005 年度杰出贡献 奖”。 《(余丐维经典诼程)经理人成功的三大法宝》诼程提纲： 《如何成为一个成功的职业经理人》各讲主要内容： 第 1 讲 如何管理下属 第 2 讲 如何塑造经理人的权威 第 3 讲 强化团队意识 第 4 讲 培养团队精神
职业经理人常犯的11种错误 考试答案
职业经理人常犯的11种错误考试答案学习课程：职业经理人常犯的11种错误单选题1.以下哪项不值得采纳？回答：正确1. A 管理不是比谁最受欢迎2. B 留住拒绝学习的人，对团体有欠公平3. C 为了职业生涯的发展，可以采取主管之间相互包容的策略4. D 别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人2.对企业目标的看法错误的是回答：正确1. A 目标分为短、中、长期目标。
2. B 3到5年为中期目标3. C 在目标的重点策略上，短期内要整理好企业的产品线，中期发展策略伙伴，长期开始开发上中下游产品。
4. D 管理者在执行目标时，更应关注当前问题，因为未来无法预测，目标变化很大，做好当前事情，便可让企业发展。
3.作为主管，下面哪项相对不太重要？回答：正确1. A 以身作则、率先垂范2. B 推广观念，让企业成为学习型组织3. C 启发引导下属，让部属都得到提高4. D 采取谦和态度，发展人际关系4.对好兄弟与经理人的关系，下面阐述不正确的是回答：正确1. A 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。
2. B 作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。
3. C 老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。
4. D 在企业初创时期，为了凝聚向心力，既做主管，又做哥们儿，把握其中的分寸，也是值得提倡的。
5.企业中的人事关系公私不分的主要弊端是回答：正确1. A 使其它员工感到压力和不公平2. B 破坏公司制度和伦理3. C 使人际关系变得复杂4. D 降低执行力度6.下面哪项不是提高时间效率的举措? 回答：正确1. A “能够站着就不要坐着。
”一个人能站着说话就不要坐着开会。
2. B “能够在桌边就不要去会议室。
”一个人在桌边能够说完的话，就不必再到会议室中去开一个会。
3. C “能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。
”4. D “能不过去，就不要过去，电话联系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第35讲老化团队的进展
【本讲重点】
团队进展的四个时期
团队老化的五个突破
【自检】
专门多企业或者企业的部门都有如此的现象：曾经生机勃
勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑，从各个方面表现出老化的现象。
对这些现象，你有什么方法？
____________________________________________________ ________________
____________________________________________________ ________________
____________________________________________________ ________________
团队的老化有专门多缘故，最要紧的确实是缺少创新力，没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。
另外一个可能是从治理的方面，治理者对团队的改造缺乏经验或方法，或者是职员的素养及工作内容的固定引起了团队的老化。
团队进展的四个时期
一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样，要通过四个不同的进展时期，从产生、兴盛，最后走向衰亡。
图35－1 团队进展四个时期示意图
1.创立期
刚开始创业的时候，大伙儿都有一种奋发向上的精神，整个团队差不多上奋发向上的气氛。
只要是一个有经验的团队的领导，就专门容易带领大伙儿去打仗。
假如没有经验和能力，即使有好的意愿，也可不能有战斗力。
【事例】
某互联网公司是刚刚成立的新公司。
营销部肖经理和下属的八位营销人员差不多上新招来的人。
这些新职员对公司、部门都充满了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿就把办公室弄得洁净整洁，显示出新团队的一派生机。
每个人对工作和进展都充满希望，为日后的工作做各种各样的预备。
但有4、5个人往常没有从事过网络产品的销售工作，不明白这类产品的销售方法，前两个月全然没有销售业绩。
2.动荡期
通过一段时刻，成员之间相互了解，大伙儿发觉对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。
这时候，团队就会进入一种专门危险的状态。
人的能力还不
是特不高，思想较混乱，能够通过职业经理，或者团队领导的努力，改变这种现象。
3.高产期
这时候团队成员对团队专门认同，精神状态也专门好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。
4.衰退期
高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时刻之后就会进入衰退期。
出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守陈规等等现象。
老化的团队一般来讲是处在第四个时期。
老化团队的表现：
①部门成立差不多有好多年的历史了，不明白部门现在处于团队进展五个时期中的哪个时期了。
②那个部门这些年来积存的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。
不知该从哪里下手去找解决问题的突破口。
③目前部门的状态是一切比较稳定。
人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定，讲高也不算高，讲低也还能过得去。
整个部门处于半死不活的状态。
④那个部门，过去几位经理在任时什么方法都试过，没什么用。
这么多年来，部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解。
大伙儿大概把一切都看透了，谁也不能把谁如何样。
⑤大伙儿都对团队的新生失去了信心。
认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气，那是不可能的事，想都不想。
老化团队的五个突破口
关于处于老化状态的团队，选择哪个突破口能够解决问题？
第一个突破口：做思想工作。
第二个突破口：更换新人。
第三个突破口：引进先进的治理方法。
第四个突破口：使用“空降兵”。
第五个突破口：改变团队规则。
1.做思想工作
一个老化的团队，首先是思想的老化。
在一个团队不断高产的时候，每个人都发自内心的意愿去做情况，有能力去把情况做好，进入老化时，专门多人不情愿去创新。
在现代社会当中，往往没有方法改变人的意愿。
每一个人的意愿差不多上发自他的内心。
只能顺应他的意愿，不能改变他的意愿。
因此做思想工作收效甚微。
而且在没有意愿的情况下，人们不情愿去学习新的能力。
第一个突破口：
【事例】
阮经理抱着专门高的热情分不找到部门中的几位软件工程师，并与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不行，公司王总对咱们部门挺重视。
咱们应该干出点模样给他看看。
你们不应该像现在那个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己多挣钞票，只有把部门搞上去，大伙儿才能有更多的收入和进展。
努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。
我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。
”
阮经理找职员话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。
其结果却令阮经理特不失望，软件开发部该如何样依旧如何样，没起到什么作用。
“什么缘故做思想工作效果有限呢？”阮经理感叹道。