第五章_国际商务战略
国际商务战略分析
国际商务战略分析随着全球化的加速和国际贸易的发展，各国之间的商务活动越来越频繁和紧密。
如何制定一份有效的国际商务战略，对于今天的企业来说非常重要。
这篇文章将从市场细分、竞争分析和资源配置三个方面，分析国际商务战略的制定。
市场细分在国际商务活动中，市场细分是制定商务战略的第一步。
市场细分包括确定目标市场和消费者需求，把市场划分为不同的细分市场。
细分市场的定义可以基于不同的因素，例如消费者群体、地理位置和文化特征等。
识别出某一细分市场后，企业可以制定特定的营销策略来满足这一市场的需求。
在市场细分的过程中，企业需要考虑市场规模、竞争程度和进入壁垒等因素。
竞争分析了解市场上的竞争状况对于制定国际商务战略至关重要。
在进行竞争分析时，企业需要了解各个竞争对手的产品、价格、销售渠道和市场份额等信息。
企业可以通过分析竞争对手的优势和劣势来评估市场上各个品牌的竞争力，并据此制定反击策略。
此外，企业还需要了解行业整体的趋势和发展方向，以便及时调整战略。
资源配置资源配置是国际商务战略制定的最后一步。
要制定有效的战略，企业需要充分考虑资源的分配和利用。
这包括生产和供应链、人力资源、市场推广、技术研发和财务等各个方面。
企业需要确定哪些资源优先考虑，哪些可以暂时搁置。
资源的有效配置可以帮助企业实现效益最大化，并在市场竞争中获得优势。
总结国际商务战略制定需要经历市场细分、竞争分析和资源配置三个步骤。
市场细分帮助企业更好地了解目标市场和消费者需求；竞争分析可以帮助企业了解市场竞争状况，制定反击策略；资源配置则可以帮助企业充分发挥自身优势，取得更高的效益。
在制定国际商务战略时，企业需要考虑到市场发展的趋势和未来趋势，根据实际情况，结合企业自身的情况来制定战略。
国际商务战略
国际商务战略国际商务战略是指企业在全球范围内制定并实施的一系列计划和方法，以在国际市场上实现持续竞争优势和企业目标的战略。
随着全球化的发展，国际商务战略成为越来越多企业不可或缺的一部分。
本文将探讨国际商务战略的重要性以及企业应如何制定和实施国际商务战略。
一、国际商务战略的重要性国际商务战略对企业的重要性不言而喻。
首先，通过制定国际商务战略，企业能够在全球范围内寻找新的市场机会。
不同国家和地区拥有独特的市场需求和文化背景，通过制定适切的战略，企业能够满足不同市场的需求，实现销售增长和业绩提升。
其次，国际商务战略有助于企业降低风险。
在国际市场上经营涉及到众多风险因素，如政治不稳定、法律法规变化以及汇率波动等。
通过制定国际商务战略，企业能够进行风险评估并采取相应的风险管理措施，降低因市场变化而带来的风险。
最后，通过国际商务战略，企业能够提升全球竞争力。
通过在国际市场上建立品牌声誉、优化供应链、利用全球资源和合作伙伴，企业可以获得核心竞争力，进而在全球市场中占据有利地位，实现增长和可持续发展。
二、制定和实施国际商务战略的步骤1. 定义企业的国际商务目标：首先，企业应该明确自己的国际商务目标，如市场份额的增长、产品出口的扩大等。
同时，要考虑到企业的核心竞争力和资源优势，确保目标可行性。
2. 进行市场研究：针对目标市场进行深入研究，了解市场需求、竞争格局、文化差异等信息。
通过市场研究，企业能够更好地洞察市场和消费者行为，为制定战略提供依据。
3. 制定战略计划：基于市场研究的结果，企业需要制定适应对应市场的战略计划。
这包括确定市场定位、产品定价策略、渠道拓展计划、品牌推广策略等。
同时，要考虑市场环境的变化和可能的风险，制定相应的对策。
4. 实施和监控战略：制定战略只是第一步，企业还需要具体实施并监控战略的执行情况。
通过有效的组织和资源调配，确保战略的顺利推进，并及时进行战略调整，以适应市场的变化。
三、国际商务战略的成功案例1. 亚马逊公司：亚马逊是全球最大的电商公司之一。
第五章国际商务战略
第五章国际商务战略
1．基本增值活动
基本增值活动即生产经营活动，也就 是企业自身的价值创造活动，根据生产经 营活动发生的先后顺序，又可把基本增值 活动分为“上游环节”和“下游环节”， 其中材料供应、产品开发与生产运行属于 上游环节；成品运输、销售及售后服务为 “下游环节”。
第五章国际商务战略
(4)寡头垄断。寡头垄断市场又叫寡占市场， 也是一种比较接近现实状况的市场类型。 在这种市场结构中，由少数几家寡头企业 占有某一行业或产品的较大市场份额，并 联合制定寡头垄断价格。
第五章国际商务战略
3、产业结构分析
根 据 著 名 的 战 略 管 理 专 家 迈 克 尔 ·波 特 (Michael Porter)的竞争战略理论，某一产
第五章国际商务战略
(2)技术资源
一是企业的技术水平，是指与竞争对手相 比是否具有技术优势； 二是技术发展潜力如何，表现在对企业所 在行业的发展有重大影响和决定意义的技 术进步上。 上述两个方面具体表现为企业新产品的开发 数量和开发速度等。
第五章国际商务战略
(3)管理能力。管理能力的高低直接 影响企业内部各种资源的配置和有 效利用。对管理能力的评估包括： 企业决策层的管理思想是否科学先 进；管理组织是否合理高效；管理 手段是否现代化。
所谓“集中战略”，是指针对某个特定 的买方集团或地区性市场而实施的战略。
第五章国际商务战略
二、产品一市场战略
企业的市场竞争战略一般可分为以 下四种： 1．市场渗透战略
市场渗透战略是指企业在现有市场 上加强其现有产品以获取竞争优势。这 一战略往往适用于具有良好发展前景， 且目前正处于上升期的现有市场。
国际商务谈判(第三版)第5章国际商务谈判各阶段的策略
四、打破僵局的策略
（一）出现僵局的原因 （二）对付胁迫性对立僵局的策略 （三）缓解意见性对立僵局的策略 （四）缓解情绪性对立僵局的策略
五、最后通牒的策略
（一）最后通牒的使用条件 （二）买卖双方如何使用“最后通牒” （三）“最后通牒”的注意事项
第五节 成交阶段的策略
❖ 谈判双方的期望已相当接近时，就都会产生结 束谈判的愿望。成交阶段就是双方下决心按磋商 达成的最终交易条件成交的阶段。
❖ 而对于实质性分歧就更需要认真对待。要反复研究做出某种让步的 可能性，并做出是 段和步骤。
二、讨价
讨价是在一方报价之后，另一方认为其报价离己方的期 望目标太远，而要求报价一方重新报价或改善报价的行 为。
全面讨价 针对性讨价 总体讨价
三、还价
（一）还价的原则 （二）还价的方式
（一）步步为营 （二）疲劳轰炸 （三）以林遮木 （四）软硬兼施 （五）车轮战术
第四节 妥协阶段的策略
一、让步的原则、步骤和方式
（一）让步的基本原则
❖ 1、不要做无谓的让步，应体现对己方有利的宗旨。 ❖ 2、让步要让在关键环节上，要让得恰到好处. ❖ 3、在己方认为重要的问题上要力求对方先让步，而在较为次要的问题
第二次 第三次
0
0
1.5 1.5
0.3 1.7
1.7 1.3
2
1.2
1
0
1
-1
0
0
第四次 6 1.5 3.2 0.8 0.2 0.1 1 0
二、迫使对方让步的温和式策略
（一） 戴高帽、磨时间策略 （二）“意大利香肠”策略 （三）私下接触策略
三、迫使对方让步的强硬式策略
（一）情绪爆发策略 （二）激将策略 （三）竞争策略
《国际商务战略》课件
合资企业
企业可以与在本地的企业合伙开展业务。一般 情况下，合资的机会更大。
直接投资
企业直接对国外企业进行购并收购，以完全控 制公司的经营或部分资产。
出口战略
出口能提供巨大的机会。有以下几个出口战略可以考虑。
销售代表
在目标国家设立固定的销售人 员，与当地销售商合作，进行 广泛的销售。
经营公司
设立附属于总部的子公司，以 便在目标国家制造和销售产品。
3
团队管理差异
团队协作涉及到不同文化的员工。应对文化差异的协调管理来保证项目的顺利推进。
不同类型的进入模式
企业要进入这个国际市场，必须考虑哪种方法是最适合的。
出口
简单而经济适用的进入方式，公司将产品或服 务收集到一个特定的市场上。
执照或授权
可以与某个国家的公司合作，购买其特许经营 权并使用它们的品牌名称。
电子商务
运用网络技术，企业提供产 品和服务，并能够在全球市 场上实现投资和贸易。
数字营销
通过网络渠道，运用互联网 工具和其他数字媒体，向现 有或未来的客户进行营销和 传播信息。
社交媒体
社交媒体已成为企业促进品 牌意识和吸引新客户的方式 之一。
未来的国际商务战略趋势
未来全球经济的发展对国际商务具有很大的影响。需要跟上趋势，并且灵活应对未来不断变化的市场情况。
《国际商务战略》PPT课 件
从全球化市场的角度出发，带你进入国际商务战略的世界。
理解全球市场
了解全球化市场的某些方面，例如贸易政策、通货膨胀率、消费模式以及竞争对手。适应这个市场非常重要。
美国市场
了解美国的进口物品和品牌营销。
日本市场
了解日本文化和消费特点，以及 当前市场趋势。
国际商务战略的制定与实施
国际商务战略的制定与实施第一章绪论随着国际贸易的快速发展，国际商务战略的制定和实施越来越受到企业的重视。
国际商务战略是指企业在全球范围内寻找、开拓市场并实现商业目标的行动计划和策略。
本文将分别从国际市场分析、目标市场选择、企业资源整合和国际市场营销策略四个方面阐述国际商务战略的制定与实施。
第二章国际市场分析国际市场分析通常包括对国际市场的宏观环境、市场细分、消费者需求、竞争状况等方面的分析。
在分析宏观环境时需要考虑政治、经济、社会、技术等多个方面因素的影响。
例如，政治稳定和经济发展较好的市场更具有吸引力。
市场细分则是为了更好地了解和满足不同消费者群体的需求，从而确定目标市场。
在进行消费者需求分析时，需要了解消费者购买决策的因素、购买行为以及消费者对产品和服务的态度等方面。
竞争状况分析则是为了确定企业在这个市场生存和发展的机会和挑战，包括竞争对手的数量、品牌影响力、市场份额等。
第三章目标市场选择在确定目标市场时，需要考虑市场的规模、增长潜力、竞争程度、进入难度等因素。
一般来说，市场规模越大、增长潜力越高的市场更具有吸引力。
但是，如果竞争程度太高或进入难度太大，企业可能面临巨大的市场风险。
因此，在选择目标市场时需要进行综合考虑，找到最适合企业自身优势的市场。
第四章企业资源整合企业资源整合是指企业利用内部和外部资源，通过协调、整合和优化，实现国际营销目标和战略的过程。
企业需要整合营销、物流、财务等多个部门的资源，以便更好地掌握市场信息，提高运作效率。
此外，企业还需要与供应商、物流公司、合作伙伴等外部资源加强协作，形成联合营销、联合采购等多种模式，以提高合作效率和市场竞争力。
第五章国际市场营销策略国际市场营销策略是指企业在国际市场上制定并实施的各种营销策略和计划，包括产品、价格、渠道和促销策略等。
企业需要根据市场的特点和需求，制定适合当地市场的产品和服务。
价格策略则需要考虑当地的消费水平和竞争状况，以及企业自身的成本和利润水平等。
第五章国际商务谈判各阶段的策略
间接刺激对方主谈。即通过主谈的主要助手来刺 激主谈人。例如，在一项谈判中，卖方主谈不吃 激将法，买方反过来对其聘用的律师讲：“你是 律师，知道买卖应公道。公道的价，不怕讲。贵 方不告诉我方技术费的计算依据，我怎么能接受 呢？”律师被说动了，同是该论题，该理由，从 律师的角度，无言以辩，只能接受。此时，主谈 人再被激时，就难以抗拒了。
五.成交阶段：
谈判双方的期望已经相当接近时，就会产生 结束谈判的愿望。成交阶段就是双方下决心按磋 商达成的最终交易条件成交的阶段。 这一阶段的主要目标有三个：尽快达成协议； 保证己方已取得利益不丧失；争取最后的利益收 获。
（2）最后让步：
a.把握让步的时间：过早会被对方认为是前一段讨价还 价的结果，而不是为达成协议作出的终局性的最后让步； 过晚会削弱对对方的影响和刺激作用，并增加下一阶段谈 判的难度。让步的主要部分在最后期限之前作出（回味功 能），次要部分在最后时刻作出（甜头功能）。 b.控制让步的幅度：幅度过大会让对方认为这不是最后 的让步；幅度过小会让对方认为微不足道。让步的幅度常 常要根据对方出场的人物的官阶做出。作出最后让步后必 须保持坚定，否则对方会继续紧逼。
（4）拖延时间策略
在谈判过程进行到一定阶段或遇到某些障碍时，谈判一 方故意拖延时间，以便使其有机会重新研究、调整对策和 恢复体力。 方式:Ａ．利用打岔争取时间 Ｂ．让对方再次复述问题 Ｃ．让善于短话长说者发言 Ｄ．抛一些不太重要的文件
（5）寻找契机策略
是指寻找和创造有利条件或抓住有利时机来实 现预谋的目的。即我们常说的发现和利用市场机 会。
（３）价格陷阱策略 卖方利用商品价格的频繁变动和人们心理的不 安所设的圈套，把谈判对方的注意力吸引到价格 这个问题上来，从而使买方忽略对其他条款上争 得某些优惠，而损失了比单纯的价格优惠更重要 的利益。
第五章 国际商务谈判各阶段的策略
一、开局阶段
（一）一致式开局
视频 适用于第三种气氛
（二）保留式开局
适用于第四种气氛
（三）坦诚式开局
适用于各种气氛
（四）进攻式开局
适用于第一气氛，但易于陷入僵局
二、策划开局策略应考虑的因素
（一）考虑谈判双方的关系
关系良好：热烈、积极、友好的气氛 关系一般：友好、和谐的气氛 印象不好：严肃、凝重的气氛 第一次交往：真诚、友好的气氛
成本因素 需求因素 竞争因素 政策因素
报价形式
按方式分：书面报价和口头报价 按战术分：欧式报价和日式报价
二、报价的顺序
先报价的利弊
后报价的利弊 国际商务谈判报价的惯例
三、报价策略
报价最佳时机策略
对方询价时
报价起点策略
开盘价必须合理
价格分割策略
第五章 国际商务谈判各阶段的策略
第一节 开局阶段的策略
第二节 报价阶段的策略 第三节 磋商阶段的策略
第四节 妥协阶段的策略
第五节 成交阶段的策略
第一节 开局阶段的策略
谈判的气氛大概有四种：一是冷淡、对立、紧张的；二
是松松垮垮、慢慢腾腾、旷日持久的；三是热烈、积极、 友好的；四是平静、严肃、严谨的。
四、引起谈判对手的注意与兴趣的策略
夸张法 示范法
创新法
竞争法 利益诱惑法
பைடு நூலகம்
五、“大智若愚”策略
难得糊涂
视频：
商务谈判的开局策略58‘
第二节 报价阶段的策略
一、报价的原则和形式
（一）报价的原则
卖高买低原则 肯定原则 合理原则
（二）报价的形式
第五章 国际企业的战略与结构 《国际商务》PPT课件
契约式进人
契约式进入（contractual entry）是本企业通 过与目标国家的法人之间订立非投资性的无形资产 转让合作合同而进入目标国家，是一种程序最简单、 成本最低且风险最小的机制。契约式进入有以下几 种形式： ❖ 对外授权（external authority） ❖ 服务合同（service contract） ❖ 管理合同（management contract） ❖ 合同生产（contract manufacture） ❖ 国际特许经营（International Franchising） ❖ 交钥匙经营（turnkey project）
structure） ❖ 混合结构（hybrid structure） ❖ 世界矩阵结构 （ worldwide matrix structure ） ❖ 跨国网络结构（transnational-network structure）
总部
研发
生产
营销
出口部
财会
海外销售机构
图5－4 出口部结构
国外子公司（foreign subsidiary）
的性质决定重点是放在公司的产品一边还是 地区一边（产品的全球化程度怎样），同时 决定着市场的性质（主要市场的复杂性及差 异）。
世界总部 产品部A
欧洲分部 法国经理
产品部B 瑞典经理
产品部C 德国经理
亚洲分部 日本经理 中国经理 东盟经理
美国分部 西区经理 南区经理 东区经理
图5－8 以职能和产品为基础的世界矩阵 式结构
❖ 大多数国际企业采用多个甚至所有的协调机 制。但是，矩阵结构和跨国网络结构对协调 具有很高的要求。它们更多的是尽量采用所 有的协调机制，特别是任务组、专职协调员 和团队。
第五章_国际商务战略
企业战略通常分为三个层次：
1 宏观战略是指从整体和全局角度把关注如何在某一特 定市场上获取竞争优势； 3 微观战略则考虑如何有效地组合企业内 部的资源来执行宏观战略和中观战略
二 国际经营战略及其特点
所谓国际经营战略;是指企业在国际经 营活动中;面对激烈变化的国际经营环境;为 实现资源的全球优化配置;以及在全球范围 内实现有效的市场选择与进入;达到最优整 体效益而作出的全局性 长远性的谋略和规 划
有差异性;所以某些企业又掌握了一定的垄 断优势 不完全竞争市场比较接近现实市场; 特别是大宗消费品市场的实际状况
4寡头垄断 寡头垄断市场又叫寡占市场;也 是一种比较接近现实状况的市场类型 在这 种市场结构中;由少数几家寡头企业占有某 一行业或产品的较大市场份额;并联合制定 寡头垄断价格
3 产业结构分析
该理论认为;企业制造与实现价值的活 动是一个可以用链表示的系统;即构成企业 的价值链Value Chain 因此;企业的全部生产 经营活动可以分成基本增值活动和辅助增 值活动两大类
1 基本增值活动
基本增值活动即生产经营活动;也就是 企业自身的价值创造活动;根据生产经营活 动发生的先后顺序;又可把基本增值活动分 为上游环节和下游环节;其中材料供应 产品 开发与生产运行属于上游环节；成品运输 销售及售后服务为下游环节
6人力资源 对企业的人力资源的评估主 要包括：企业现有各类人员的数量 质
量 结构年龄结构和专业技术结构以及
增减变动 其中特别需要强调的是质量; 具体体现为员工的技术技能 工作能力
受教育水平和合作态度等;还包括企业 高层管理人员的领导决策能力等
2 核心能力分析
所谓核心能力;是指企业可以在市 场中保持和获得的竞争优势 核心能力 不同于企业所拥有的一般能力 对于企 业来说;识别核心能力;从而长期在市场 上保持竞争优势是十分重要的
国际商务战略资料
战略的定义 ——
明茨伯格的定义
☞ 战略是一种计划:它是有意识、有预计的行动，一种方针。 它制定在企业经营活动之前；且写进企业正式文件。
☞ 战略是一种计策:在特定环境下，战略可作为威慑和战胜 竞争对手的一种“手段”。 ☞ 战略是一种模式:只要有具体的经营行为，就有战略 ☞ 战略是一种定位:是组织在环境中所处位置,即市场位置
乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面 对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的 切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自 己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃 成为美国第三大饮料品牌。
☞
百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性
并且公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞
士工人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到 10%。
产品—市场方格
产品
现有产品 现有 新产品
市
市场
市场渗透战略 产品发展战略 市场发展战略 多元经营战略
场
新
市场
2018/10/20
国际商务战略
23
案例：韩国企业盲目多元化的教训
☞ 战后，韩国为加快经济发展，提升企业国际竞 争力，国家对大企业集团实行资金支持。韩国 的很多大企业“上至原子弹、下至茶叶蛋”， 无所不包。但也造成韩国很多企业的资金管理 混乱，许多大集团资金负债率大大超过100%， 个别企业甚至达到2000%。 ☞ 97年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资 不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系， 导致韩国货币贬值，影响到全国经济。
需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存， 或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的
大学课程《国际商务管理(第四版)》PPT教学课件：第五章 国际商务战略
第三节
（一）三种基本竞争战略
1. 2. 3.
（二）产品—
1. 2. 3. 4.
（第三三）销节售增长率—
1. 2. 3. 4.
（四）多因素业务经营组合矩阵
第三节
由美国学者波特于1985 该理论认为，企业制造与实现价值的活动是一个可以用“链”表示
的系统，即构成企业的价值链（Value Chain）。 1. 2.
第二节
二、企业的经营方向和战略目标
所谓“经营方向”，也就是指企业做什么和不做什么，它对企业提供的基 本产品和服务、企业的顾客和市场、企业的经营思想以及社会形象等作出 具体的规定。
企业的战略目标是指企业在较长时期所要达到的经营的预期效果，是企业 以经营方向为指导，在主、客观条件分析的基础上制定的。
对于各国经济与世界经济来说，跨国并购同样产生了积极或消极的 影响。
第五节
二、跨国战略联盟
（一）跨国战略联盟的概念、特征及其表现形式
1. 2.跨国战略联盟的表现形式
（二）跨国战略联盟的动因及其影响
1. 2.
第五节 国际商务战略的新内容 三、国际外包
（一）概念 （二）类型
1.生产外包 OEM ODM 2.服务外包 （1）信息技术外包 （2）业务流程外包 （3）其他服务外包 金融业务外包 医疗外包 动漫影视外包 政府公共事业外包
?宏观战略?中观战略?微观战略第一节二国际经营战略及其特点?所谓国际经营战略是指企业在国际经营活动中面对激烈变化的国际经营环境为实现资源的全球优化配置以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入达到最优整体效益而作出的全局性长远性的谋略和规划
第五章 国际商务战略
第一节 战略管理概述
第二节 战略分析
第三节 战略规划
国际商务战略
再贩制度：统一价格（出版商决定新书和报纸的价 格，书店之间的价格竞争为不合法）；回书（书实 在卖不出去，可以退还给发行商）。
4/17/2021
DR. D.YANG/IBE
7
亚马逊在日本
2019年，其销售领先它的日本竞争者，自2019年来涨幅为560%。
销售图书外，还有种类广泛的商品，如音乐、DVD、游戏、 视频、软件、厨房用具、玩具、体育用品等。
中远美洲公司与中远散运、中远物流和中燃分别在美国成立 了合资公司
4/17/2021
DR. D.YANG/IBE
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（二）海尔
2019 年4 月30 日，海尔在美国南卡州建立了美国 海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50 万台。 2000 年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个 性化设计逐渐打开市场。
4/17/2021
DR. D.YANG/IBE
33
优点 :
➢有利于进入一个外国市场
➢使企业分担了固定成本
➢把企业单靠自己很难开发出来的互补技能 和资产结合起来的途径
➢有助于企业建立有益的行业技术标准
缺点 :
➢为竞争对手获得新技术和市场提供了一条低 成本的路径
4/17/2021
DR. D.YANG/IBE
1994 年， 在美国芝加哥设立万向美国 公司（Wanxiang America Corporation），实现了企业走出去。
“做洋人的老板，用洋人的资本，收购 洋人的企业，赚洋人的钱”。
4/17/2021
DR. D.YANG/IBE
26
中国企业在美国并购
（一）联想成功收购IBM PC部门
2019 年，中国联想集团计划以12.5亿美元收 购美国IBM 个人电脑业务，根据有关法律， 受到美国外国投资委员会的安全审查。
国际商务5战略
国际商务战略
24
EPRG模式的比较
企业
内容
目标 管理格局 目标制定 信息沟通 资源配臵 战略特性
E
赢利 能力
自上而下 等级制 总部决定
P
公众接受 程度
R
G
兼有赢利能力和 全球绩效最大化 公众接受程度
自下而上 地区与子公司协商 企业各级协商制定 沟通较少 区域内纵横沟通 企业内部纵横沟通 子公司决定 区域配臵 全球范围资源配臵
着企业必须向全球市场提供标准化产品，从而使企业能够
在经验曲线上尽快地向下运动。
2013-7-9
国际商务战略
19
顾及地域差别的压力要求企业在不同国家采取不同的产品 和市场策略，从而满足由于各国消费者偏好、商业惯例、 分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千 差万别的需求。而根据各国的不同需求定制不同的产品有 可能造成重复劳动并使企业无法实现标准化，最终有可能
能力（技能或产品）完整地从一个国家转移到另一个国家， 为了照顾各地的差异，企业经常需要做出让步。
2013-7-9
国际商务战略
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5.3 国际商务战略导向的EPRG模式
Ethnocentrism （本国中心主义）：由本国派出管理人 员，输出技术，控制权高度集中于国内； Polycentrism （多中心主义）：各海外分支机构适应当 地的环境特点，管理分散化； Regiocentrism （地区中心主义）：按地区配臵资源， 实现区域内的纵向和横向沟通，管理的集中化和分散化相 结合； Geocentrism（全球中心主义）：在全球范围内配臵资 源，实现全球范围的沟通和协调，管理的集中性和分散性 同时存在。
财务管理
国际商务策略
国际商务策略在全球化和信息化的背景下，国际商务已经成为了各国经济发展的重要组成部分。
随着国际贸易和投资的日益增加，各国企业在海外市场上的竞争也变得更加激烈。
因此，制定有效的国际商务策略就显得尤为重要。
（第一部分）国际市场定位首先，企业在国际市场中必须根据情况进行市场定位。
在市场定位过程中，企业需要考虑对于目标市场的研究，确定目标市场的特征和属性，分析目标市场的需求和潜力，并将自身的产品或服务进行合理的定位。
比如，老牌优衣库在进入中国市场时，根据中国的消费者特点，特别推出了“衣轻不过乡愁”的广告，切中中国人情感共鸣的同时，强调了产品质量和舒适程度，成功俘获了华人市场。
市场定位的确切和准确，是中国企业进军国际市场必须认真研究的问题。
（第二部分）产品差异化策略在国际市场中，产品定位不同、差异化策略也是非常关键的。
差异化是指以企业自身的核心竞争力，针对市场特征与消费者的需求，设计出与竞争对手不同、具有独特价值的产品。
比如，雷神公司在国际市场上主打电竞游戏本，并在产品设计上做出优化，获得了中国电竞选手的认可，成为了国际市场的佼佼者之一。
产品差异化策略可以让企业获得更多的市场份额，增加企业的盈利和竞争优势。
（第三部分）国际营销策略国际营销策略在国际商务中是不可或缺的一部分。
企业要根据国际市场的特点，制定相应的营销策略，营造良好的企业形象和品牌，这是进入国际市场的关键。
营销策略包括市场调查、品牌推广、广告宣传等。
许多企业在营销策略上做得非常出色，达到了广告效应的效果。
比如，可口可乐公司的国际营销策略，在市场份额和品牌调查中，可口可乐在全球市场中保持领先地位。
可口可乐公司的广告宣传简单耐人寻味，大众化让人印象深刻。
（第四部分）国际品牌策略世上无数品牌，但富有辨识度的也是凤毛麟角。
品牌对于企业经营来说具有非常大的作用，不仅可以提高产品的知名度和美誉度，还使企业更具竞争力。
国际市场上品牌差距更为明显，因而如何制定国际品牌策略，打造与市场特性和企业文化相称的国际品牌，是企业在全球商业竞争中获得优势的重要因素之一。
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态度等，还包括企业高层管理人员的 领导决策能力等。
2、核心能力分析
所谓“核心能力”，是指企业可 以在市场中保持和获得的竞争优势。 核心能力不同于企业所拥有的一般能 力。对于企业来说，识别核心能力， 从而长期在市场上保持竞争优势是十 分重要的。
三、SWOT分析
所 谓 "SWOT 分 析 ” ， 是 由 企 业 优 势 (strengths)、企业劣势(weaknesses)、外部 机会(opportunities )、外部威胁(threats)四 个英文单词词首组成。
(3)管理能力。管理能力的高低直接 影响企业内部各种资源的配置和有 效利用。对管理能力的评估包括： 企业决策层的管理思想是否科学先 进；管理组织是否合理高效；管理 手段是否现代化。
(4)市场营销能力。它包括本企业产品 的市场占有率及其增长率；企业拥有 的分销渠道是否广泛而有效；促销手 段是否合理有效等。
全垄断之间。在这种市场中，存在一定数 量(少于完全竞争市场)，彼此进行一点程度 （小于完全竞争市场）的竞争。由于企业
提供的产品和劳务具有差异性，所以某些
企业又掌握了一定的垄断优势。不完全竞
争市场比较接近现实市场，特别是大宗消 费品市场的实际状况。
(4)寡头垄断。寡头垄断市场又叫寡占市场， 也是一种比较接近现实状况的市场类型。 在这种市场结构中，由少数几家寡头企业 占有某一行业或产品的较大市场份额，并 联合制定寡头垄断价格。
企业战略通常分为三个层次：
1、宏观战略是指从整体和全局角度把握企 业的未来发展方向和经营目标； 2、中观战略则是指企业关注如何在某一特 定市场上获取竞争优势； 3、微观战略则考虑如何有效地组合企业内 部的资源来执行宏观战略和中观战略。
二、国际经营战略及其特点
所谓“国际经营战略”，是指企业在 国际经营活动中，面对激烈变化的国际经 营环境，为实现资源的全球优化配置，以 及在全球范围内实现有效的市场选择与进 入，达到最优整体效益而作出的全局性、 长远性的谋略和规划。
(5)供方的议价能力。
二、内部环境分析
1、资源分析和评估 (1)物质资产。对物质资产的评估 包括数量、质量和形态等方面。
(2)技术资源
一是企业的技术水平，是指与竞争对手相 比是否具有技术优势；
二是技术发展潜力如何，表现在对企业所 在行业的发展有重大影响和决定意义的技 术进步上。
上述两个方面具体表现为企业新产品的开发 数量和开发速度等。
第五章 国际商务战略
【教学目的与要求】
通过本章学习，学生应该： 1、了解在国际商务活动中制定战略规 划需考虑的内部与外部因素； 2、掌握国际商务活动中战略规划过程； 3、熟悉不同的经营战略。
第一节 国际经营战略的基本概念 及其特点
一、战的基本概念
战略是通过有效地组合企业内部 资源，以在变化的环境中确定企业的 发展方向和经营范围，从而获得竞争 优势，满足市场的需求。
国际经营战略具有以下特点：全球性、 全局性、前瞻性、纲领性、应变性
三、战略管理及其构成
战略管理是一个动态的发展过程， 具体地，可以分为战略分析、战略规 划和战略实施，这三部分构成了战略 管理的核心框架。
第二节 战略分析
一、外部环境分析
企业外部环境分析包括国际、国内的政 治、经济、科技、社会文化等客观因素的 变化及其发展趋势分析，市场结构分析， 以及市场竞争态势分析等。 具体有以下几种方式：
四、企业的经营方向和战略目标
所谓“经营方向”，也就是指企业 做什么和不做什么，它对企业提供的基 本产品和服务、企业的顾客和市场、销 售增长和盈利目标、企业的经营思想， 以及社会形象等作出具体的规定。
企业的战略目标是指企业在较长时 期所要达到的经营的预期效果，是企业 以经营方向为指导，在主、客观条件分 析的基础上制定的。
(5)财务资源。对企业的财务资源的 评估主要包括：企业的资金筹措能 力；资金转移能力；财务管理能力， 即是否有严密健全的成本预算和控 制制度。
(6)人力资源。对企业的人力资源的评 估主要包括：企业现有各类人员的数 量、质量、结构(年龄结构和专业技术 结构)以及增减变动。其中特别需要强 调的是质量，具体体现为员工的技术
对企业自身的优劣势以及外部环境的机 会与威胁进行综合系统分析，以便对战略 方案进行评估和选择。这是认清企业战略 地位和外部环境的一种简便而又有效的方 法。
SWOT分析的根本原则是，战略的制 定必须与企业的实际能力(优势与劣势)和外 部环境(机会与挑战)相适应。
从战略制定来看，企业的优势比劣势 更为重要，因为企业的战略制定主要以企 业的优势为基础，尽量扬长避短，使自己 的长处得以发挥，劣势得以避免或弥补。
1、PEST分析
PEST分析包括： (1)政治分析(政治体制、政治稳定性、外贸
与外资政策等)； (2)经济分析(经济体制、经济发展水平、市场
规模与潜力、通货膨胀和资金供给等)； (3)社会文化分析(人口分布、收人分布、国民
教育程度等)； (4)技术分析(科学技术发展水平)。
2、市场结构分析
西方经济学理论将市场区分为： (1)完全竞争市场。在完全竞争市场中存在 大量商品和劳务的提供者(卖方)和顾客(买 方)，各种资源禀赋与信息可以自由流动， 个别卖方和买方的需求与供给变化对市场 价格的影响可以忽略不计。
(2)完全垄断市场。完全垄断市场又叫独占 市场或独家垄断市场。垄断企业自主安排 生产，决定价格，因此市场商品价格将比 完全竞争市场高得多。但在完全垄断市场 中仍然具有一定的需求价格弹性，所以垄 断企业并不可能随心所欲地提高价格，在 一定程度上还必须根据市场供求状况来决 定其产量和售价。
(3)不完全竞争市场。不完全竞争市场也叫 垄断竞争市场，其特征介于完全竞争和完
3、产业结构分析
根 据 著 名 的 战 略 管 理 专 家 迈 克 尔 ·波 特 (Michael Porter)的竞争战略理论，某一产
业的竞争态势由五种基本竞争力量组成， 即：
(1)现有产业竞争对手。
(2)潜在进人者。潜在进入者是指那些有能 力进入却还没有进人的企业。
(3)替代品。
(4)买方的议价能力。