企业薪酬管理教材

B. 最低工资制度：什么是最低工资？
考虑因素：基本生活费用（职工个人及家庭）、经济因素（生 产与就业）
下列项目不包括在最低工资中：加班加点工资、补贴、保险福 利。
有月最低工资和小时最低工资2种形式。
问题：月最低工资800元，某职工月实领工资600元，企业是否 违法？
10、国家对工资管理的方式： （1）对政府机关和财政全额拨款的事业单位：直接管理； （2）对国有企业实行工效挂钩的工资管理办法； （3）对其他企业只要照章纳税即可。
企业薪酬管理
企
业
薪酬管理概论
薪
酬
管
企业薪酬设计
理
第一部分、薪酬管理概论
薪
薪酬有关概念
酬
管
理
概
薪酬管理的概念
论
一、薪酬有关概念 1、薪酬的内涵(compensation)
ຫໍສະໝຸດ Baidu股东
投资
薪
管理者
费用、激励因素
酬
内
员工
回报
涵
社会
公平的标志
回报
劳动回报
劳动合同下的回报
（1）字面理解：平衡、弥补、补偿、暗含交换的 意思。
纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和 提高绩效来实现的；
（2）增加企业的适应性，这是企业竞争优势的关键源泉。 3、战略性薪酬的基本要求 （1）一是支持企业战略； （2）适应外部环境。
战
企业发展战略
我们该经营什么？
略
性
薪
业务战略
我们如何在这些经 营中获胜？
酬
体 系
人力资源战略
人力资源对我们取胜 有何作用？
7、薪酬支付方式（如何评价劳动的质量与数量）： （1）计时工资制：看过程；
（2）技件工资制：看结果；
（3）其他支付方式：福利等。
二、薪酬管理的概念
1、企业薪酬管理原则 （1）公平性；（2）合法性；（3）经济性； （4）支持战略；（5）体现个人价值； （6）易于管理性。 2、薪酬管理的作用 （1）吸引人才：完备、积极但并非越高越好； （2）留住人才：让员工感觉但在该企业工作时间越长，越有回报。 （3）激励人才：优秀的薪酬系统应使每个员工都自觉的为企业服务 （4）满足组织需要：低支付、高回报、高效益。
吸引 激励
全部 或
稳定 大部分
依据 超值 贡献
身份
时间 一次性
长期
效果 短期
长期
6、与工资相关的几组概念
（1）货币工资与实际工资：货币工资也叫名义工资， 实际工资是指货币工资的购买能力。
（2）工资率与实得工资：工资率是一定时期的标准 工资，实得工资是本期实际得到的工资。
（3）工资水平与平均工资：工资水平指一定地区、 一定时期劳动者的平均工资。
图
薪酬战略、管理与决策
整体薪酬制度如何帮助 我们取胜？
薪酬体系设计与实施
雇员的态度与行为
竞争优势
1、薪酬理念
文化与价值观 社会环境 、经济形势、政治环境 全球竞争力 员工、工会需要 其他人力资源制度
2、使薪酬决策与组织战略相适应
薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工贡献 薪酬管理
4、重新评价适应性
根据企业战略变化绩效调整 根据环境变化绩效调整
（4）程序：维持体系的方法； （5）结构：薪酬的框架（级别和奖金） 2、薪酬体系设计的步骤 （1）薪酬分配的指导思想、原则与目标； （2）薪酬组成项目设计：工资、福利、奖金等； （3）工资等级制度结构设计：什么样的工资等级制度； （4）岗位评价设计与实施：确定具体的评价方法并绩效评价；如果实行
以能力为基础的工资等级结构，则要进行职能评价的设计与实施；
B、结构支持：是否将组织结构分散到足以让不同的业务 单元能够对工资计划进行灵活的调整。因为不同的业 务单元可能会有不同的技能要求和不同的竞争优势；
C、绩效标准：这是设计工资计划的基础。 2、公平：包括结果公平与过程公平。 3、合法：遵守国家法律。
（二）实现薪酬目标的技术
一致性 工作分析 职位说明书 职位评价
（4）福利和服务：休假、服务、保险等。 3、无形薪酬：比如：赞扬与地位、雇佣安全、挑战
性工作、学习机会等。 4、广义薪酬的结构：我国一般的看法。见下图。
广义薪酬
狭义薪酬（外在薪酬）
内在薪酬
货币薪酬
非货币薪酬
基
股
本 奖 津权
工 金 贴期
资
权
福利 保险 服务
发展机会 培训机会 成就荣誉感 其它精神鼓励
（2）定义 ：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的 各种有形与无形的回报。有形回报也叫狭义薪酬 或外在薪酬，无形回报也叫内在薪酬。整个薪酬 叫做全面薪酬或广义薪酬。
2、有形薪酬的构成
（1）基本薪酬：它是雇主为已完成工作而支付的 基本薪酬，反映的是工作或技能的价值，而往往 忽视了员工之间的个体差异。调整的依据：生活 水平变化、通货膨胀、员工的经验进一步丰富等。
3、实施薪酬战略
文化与价值观 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略
形成薪酬战略的关键步骤
（四）薪酬体系设计的步骤
1、薪酬管理体系的组成 （1）政策：为薪酬管理提供指导方针的政策； （2）实践：薪酬体系的具体运行； （3）流程：涉及评价工作的相对重要性（工作评价）和个人表现（绩效
管理）的方法；
（2）加班加点工资支付：
什么是加班加点？如何支付工资？
9、我国薪酬管理的目标模式
（1）市场决定工资水平：市场平均工资由劳动力市场供求决 定，企业的工资由企业效益决定，但围绕市场平均工资上 下波动。
（2）企业自主决策：自主确定工资总额和工资水平；自主确 定工资制度和形式；自主确定本企业职工之间的工资关系 及调整；自主决定是否建立补充养老保险制度。
（3）员工个人因素：员工所处的职位（工作的内在价值）、 员工的绩效表现、员工的工作年限。
5、企业常用的工资形式 （1）以人为准：能力工资制、绩效工资制、资历型工资制； （2）以岗位为准：岗位工资制； （3）复合型：组合工资制。
6、企业薪酬管理模式：固定+变动 （1）高弹性模式：低固定+高变动 优点：激励性强、薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支； 缺点：薪酬水平波动大，不易核算成本、员工缺乏安全感。 使用：员工工作热情不高、企业人员流动大、业绩伸缩范围大。 （2）低弹性模式：高固定+低变动 优点：薪酬水平稳定，易于核算成本、员工安全感强。 缺点：激励性差、企业人均成本稳定，易于形成比较高的成本。 使用：员工工作热情高、流动小、绩效伸缩范围小。 （3）折中模式。
长期激励：则把重点放在员工多年努力的成果上，高级管理人员和高级 技术人员经常获得股份或红利。
说明：绩效工资与激励工资都对员工的业绩有影响。 有三点不同：
时间不同：着眼于未来（激励工资），对过去工作的 认可（绩效工资）；
知道时间不同：激励工资员工事先知道，绩效工资不 知道；
稳定性不同：激励工资是可变的，绩效工资稳定的。
内部薪酬结构
竞争力 市场定位 市场调查 政策线
薪酬结构
贡献者 年功定酬 绩效定酬 激励指导
激励方案
管理
规划
预算
沟通
评价
效率
绩效 质量 顾客 成本
公平
合法
（三）战略性薪酬
1、含义：如何使得薪酬设计与管理能够帮助企业获取或 保持竞争优势。
2、企业的竞争优势来源于如下两种思路 （1）价值增加：薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸
邓肯•布朗的整体薪酬模型（1999）
交易型薪酬（有形的）
上面的特点：
•有形的 •基本的 •易于模仿的
个 人
下面的特点：
•无形的 •能够提升上 面两个的价值 •不易模仿的
工资：
•级别工资 •风险所得 •奖金 •长期性激励 •股票 •分红
学习和发展：
•工作的学习 和发展 •培训 •绩效管理 •职业发展
3、薪酬管理理论 （1）劳动价值论； （2）内外部劳动力市场理论； （3）供求理论； （4）效率工资理论； （5）人力资本理论； （6）代理理论； （7）讨价还价理论。
4、影响企业薪酬管理的因素 （1）外部因素：国家的法律法规、物价水平、劳动力市场的
状况、工会组织的压力、其他企业的薪酬状况；
（2）内部因素：企业的经营战略（见书上，含薪酬战略）、 企业的发展阶段（见书上） 、企业的财务状况；
（3）职工民主参与：工资集体协商制度、国有企业实行厂务 公开。
（4）国家宏观调空：工资指导线制度；最低工资制度；岗位 工资指导价格；人工成本预警制度。
A. 工资指导线制度：政府控制企业工资总量、调节工资分配 关系，规划工资水平增长，指导企业工资分配所采取的一 种制度。有基准线、上线与下线三条线。
其作用如下：为集体工资谈判确定工资增长水平提供依据；引 导企业自觉控制工资水平，正常适度增加工资；促进劳动 力市场均衡价格的形成（主要是限制垄断企业）；完善国 家宏观工资管理体系。
4、工资、奖金与福利
（1）工资：完成份内工作的回报，以法定货币支付。
（2）奖金：超额完成部分的回报，为补充报酬，以 法定货币支付。
（3）福利：吸引和维持员工稳定而支付的基本薪酬 之外的补充项目，种类繁多，形式繁多。
相同点
不同点
作用 对象
奖金 1、补充 作用、辅 调动潜能 个别人
助形式；
福利
2、形式 多样
• 雇佣关系改善：由整体薪酬所产生的雇佣关系 可以使交易型薪酬和关系型薪酬效用最大化， 并且对于个人将产生更多的吸引力；
• 迎合个人需求的弹性：关系型薪酬可能会把个 人同组织紧密的联系在一起，因为他们能够迎 合个人的特别需求；
• 在人才之战中赢得胜利：关系型薪酬不仅能够 提供积极的心理归属感，而且能够在招聘市场 上做到差异化，而不会被轻易地模仿。
a b
工作价值
薪酬系统作用模型
薪酬*a=满意度*b
a、b之间的关系取决于员工对工作价值的认识。 要增加满意度：一是增加薪酬、二是增加员工对
工作价值的认识。
企业各类人员关注的激励因素 1、管理 人员：薪酬、晋升、权威、成就、挑战性； 2、专业人员：晋升、薪酬、挑战性、新技能、管理； 3、事务人员：薪酬、晋升、管理、尊重、稳定； 4、钟点工：薪酬、稳定、尊重、管理、晋升。
福利：
•养老金 •休假 •医疗保险 •其他福利 •弹性
集
工作环境：
体
•组织的核心价值 •领导力 •员工之声 •认可 •成就 •工作角色的设计与发展（责任、 授权、有意义的工作、运用及
发展几年的机会）
•工作生活的质量 •工作/生活的平衡 •人才管理
关系型薪酬（无形的）
整体性薪酬的价值：
• 更强的冲击力：不同类型的薪酬组合的合力对 人们的动机和承诺会带来更深、更具有持久力 的影响。
7、企业薪酬战略形式
（1）领先战略；（2）跟随战略；
（3）滞后战略；（4）混合战略。
8、工资支付的规定
（1）基本规定：以法定货币支付；支付给劳动者本人（若有 事可以由亲属或委托他人代领）；用人单位必须有书面记 录（数额、时间、领取者姓名及签名），并保存两年以上， 同时给劳动者提供一份工资清单；计时工资按约定时间支 付（节假日或休息日则应提前到最近的工作日支付）（其 他工资形式按约定支付）；每月至少一次；劳动者参加社 会活动、休假应支付工资；因企业原因停工的，停产在一 个工资支付周期内的，按约定标准支付工资。在一个月以 上的，若劳动者提供了正常劳动，工资不低于当地最低工 资；不得无故克扣、拖欠劳动者工资。
（2）绩效工资：它是对过去工作的认可。作为基本工资之外的增加（一 个百分比，个人表现不同而不同），一般随着雇员绩效的变化而调整。 美国90%的企业采用了绩效工作。
具体操作：
有突出业绩的员工：在上一次加薪的12个月之后，又可获得6%-7%的 绩效工资；
一般员工：在上一次加薪的12-15个月之后，又可获得4%-5%的绩效工 资；
第二部分、企业薪酬设计
企
薪酬设计概要
业 薪
工资设计与管理
酬
福利设计与管理
设
计
奖励系统设计
一、薪酬设计概要
（一）薪酬设计的目标：效率、公平、合法。
1、效率：提高绩效、保证质量、取悦消费者、控制成本。 （1）效率：涉及三个问题。 A、支持战略：工资计划要支持公司目标；与人力资源战
略和目标相互配合、工资增幅多大才有意义；
（5）工资标准测算：采用数学测算或市场调查的方法确定各项目标准； （6）实施与管理。
二、工资设计与管理
1、工资等级制度 （1）概念：即根据劳动复杂程度、繁重程度、责任大小等因素划分等级，
按等级规定工资标准的制度。
理解要注意：
A、工资都是分等的，工资等级制度就是对应如何划分等级所制定的规范； B、划分工作等级：依据劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、劳动条件好
（3）激励工资：可变工资。与业绩直接挂钩。有短期激励工资和长期激 励工资。通常采用特殊的绩效标准，着眼于未来。
例如：
短期激励：普拉克思公司：每个季度如果达到或超过8%的资本投资回 报率目标，就可以得到一天工资的奖金，超过9.6%,在这个季度工作的 员工可以得到2天工资的奖金，如果达到了20%，任何员工都可以得到 8.5天的工资奖金。