企业薪酬管理教材

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B. 最低工资制度:什么是最低工资?
考虑因素:基本生活费用(职工个人及家庭)、经济因素(生 产与就业)
下列项目不包括在最低工资中:加班加点工资、补贴、保险福 利。
有月最低工资和小时最低工资2种形式。
问题:月最低工资800元,某职工月实领工资600元,企业是否 违法?
10、国家对工资管理的方式: (1)对政府机关和财政全额拨款的事业单位:直接管理; (2)对国有企业实行工效挂钩的工资管理办法; (3)对其他企业只要照章纳税即可。
企业薪酬管理


薪酬管理概论



企业薪酬设计

第一部分、薪酬管理概论

薪酬有关概念




薪酬管理的概念

一、薪酬有关概念 1、薪酬的内涵(compensation)
ຫໍສະໝຸດ Baidu股东
投资

管理者
费用、激励因素


员工
回报

社会
公平的标志
回报
劳动回报
劳动合同下的回报
(1)字面理解:平衡、弥补、补偿、暗含交换的 意思。
纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和 提高绩效来实现的;
(2)增加企业的适应性,这是企业竞争优势的关键源泉。 3、战略性薪酬的基本要求 (1)一是支持企业战略; (2)适应外部环境。

企业发展战略
我们该经营什么?



业务战略
我们如何在这些经 营中获胜?

体 系
人力资源战略
人力资源对我们取胜 有何作用?
7、薪酬支付方式(如何评价劳动的质量与数量): (1)计时工资制:看过程;
(2)技件工资制:看结果;
(3)其他支付方式:福利等。
二、薪酬管理的概念
1、企业薪酬管理原则 (1)公平性;(2)合法性;(3)经济性; (4)支持战略;(5)体现个人价值; (6)易于管理性。 2、薪酬管理的作用 (1)吸引人才:完备、积极但并非越高越好; (2)留住人才:让员工感觉但在该企业工作时间越长,越有回报。 (3)激励人才:优秀的薪酬系统应使每个员工都自觉的为企业服务 (4)满足组织需要:低支付、高回报、高效益。
吸引 激励
全部 或
稳定 大部分
依据 超值 贡献
身份
时间 一次性
长期
效果 短期
长期
6、与工资相关的几组概念
(1)货币工资与实际工资:货币工资也叫名义工资, 实际工资是指货币工资的购买能力。
(2)工资率与实得工资:工资率是一定时期的标准 工资,实得工资是本期实际得到的工资。
(3)工资水平与平均工资:工资水平指一定地区、 一定时期劳动者的平均工资。

薪酬战略、管理与决策
整体薪酬制度如何帮助 我们取胜?
薪酬体系设计与实施
雇员的态度与行为
竞争优势
1、薪酬理念
文化与价值观 社会环境 、经济形势、政治环境 全球竞争力 员工、工会需要 其他人力资源制度
2、使薪酬决策与组织战略相适应
薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工贡献 薪酬管理
4、重新评价适应性
根据企业战略变化绩效调整 根据环境变化绩效调整
(4)程序:维持体系的方法; (5)结构:薪酬的框架(级别和奖金) 2、薪酬体系设计的步骤 (1)薪酬分配的指导思想、原则与目标; (2)薪酬组成项目设计:工资、福利、奖金等; (3)工资等级制度结构设计:什么样的工资等级制度; (4)岗位评价设计与实施:确定具体的评价方法并绩效评价;如果实行
以能力为基础的工资等级结构,则要进行职能评价的设计与实施;
B、结构支持:是否将组织结构分散到足以让不同的业务 单元能够对工资计划进行灵活的调整。因为不同的业 务单元可能会有不同的技能要求和不同的竞争优势;
C、绩效标准:这是设计工资计划的基础。 2、公平:包括结果公平与过程公平。 3、合法:遵守国家法律。
(二)实现薪酬目标的技术
一致性 工作分析 职位说明书 职位评价
(4)福利和服务:休假、服务、保险等。 3、无形薪酬:比如:赞扬与地位、雇佣安全、挑战
性工作、学习机会等。 4、广义薪酬的结构:我国一般的看法。见下图。
广义薪酬
狭义薪酬(外在薪酬)
内在薪酬
货币薪酬
非货币薪酬


本 奖 津权
工 金 贴期


福利 保险 服务
发展机会 培训机会 成就荣誉感 其它精神鼓励
(2)定义 :雇员作为雇佣关系中的一方所得到的 各种有形与无形的回报。有形回报也叫狭义薪酬 或外在薪酬,无形回报也叫内在薪酬。整个薪酬 叫做全面薪酬或广义薪酬。
2、有形薪酬的构成
(1)基本薪酬:它是雇主为已完成工作而支付的 基本薪酬,反映的是工作或技能的价值,而往往 忽视了员工之间的个体差异。调整的依据:生活 水平变化、通货膨胀、员工的经验进一步丰富等。
3、实施薪酬战略
文化与价值观 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略
形成薪酬战略的关键步骤
(四)薪酬体系设计的步骤
1、薪酬管理体系的组成 (1)政策:为薪酬管理提供指导方针的政策; (2)实践:薪酬体系的具体运行; (3)流程:涉及评价工作的相对重要性(工作评价)和个人表现(绩效
管理)的方法;
(2)加班加点工资支付:
什么是加班加点?如何支付工资?
9、我国薪酬管理的目标模式
(1)市场决定工资水平:市场平均工资由劳动力市场供求决 定,企业的工资由企业效益决定,但围绕市场平均工资上 下波动。
(2)企业自主决策:自主确定工资总额和工资水平;自主确 定工资制度和形式;自主确定本企业职工之间的工资关系 及调整;自主决定是否建立补充养老保险制度。
(3)员工个人因素:员工所处的职位(工作的内在价值)、 员工的绩效表现、员工的工作年限。
5、企业常用的工资形式 (1)以人为准:能力工资制、绩效工资制、资历型工资制; (2)以岗位为准:岗位工资制; (3)复合型:组合工资制。
6、企业薪酬管理模式:固定+变动 (1)高弹性模式:低固定+高变动 优点:激励性强、薪酬与绩效紧密挂钩,不易超支; 缺点:薪酬水平波动大,不易核算成本、员工缺乏安全感。 使用:员工工作热情不高、企业人员流动大、业绩伸缩范围大。 (2)低弹性模式:高固定+低变动 优点:薪酬水平稳定,易于核算成本、员工安全感强。 缺点:激励性差、企业人均成本稳定,易于形成比较高的成本。 使用:员工工作热情高、流动小、绩效伸缩范围小。 (3)折中模式。
长期激励:则把重点放在员工多年努力的成果上,高级管理人员和高级 技术人员经常获得股份或红利。
说明:绩效工资与激励工资都对员工的业绩有影响。 有三点不同:
时间不同:着眼于未来(激励工资),对过去工作的 认可(绩效工资);
知道时间不同:激励工资员工事先知道,绩效工资不 知道;
稳定性不同:激励工资是可变的,绩效工资稳定的。
内部薪酬结构
竞争力 市场定位 市场调查 政策线
薪酬结构
贡献者 年功定酬 绩效定酬 激励指导
激励方案
管理
规划
预算
沟通
评价
效率
绩效 质量 顾客 成本
公平
合法
(三)战略性薪酬
1、含义:如何使得薪酬设计与管理能够帮助企业获取或 保持竞争优势。
2、企业的竞争优势来源于如下两种思路 (1)价值增加:薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸
邓肯•布朗的整体薪酬模型(1999)
交易型薪酬(有形的)
上面的特点:
•有形的 •基本的 •易于模仿的
个 人
下面的特点:
•无形的 •能够提升上 面两个的价值 •不易模仿的
工资:
•级别工资 •风险所得 •奖金 •长期性激励 •股票 •分红
学习和发展:
•工作的学习 和发展 •培训 •绩效管理 •职业发展
3、薪酬管理理论 (1)劳动价值论; (2)内外部劳动力市场理论; (3)供求理论; (4)效率工资理论; (5)人力资本理论; (6)代理理论; (7)讨价还价理论。
4、影响企业薪酬管理的因素 (1)外部因素:国家的法律法规、物价水平、劳动力市场的
状况、工会组织的压力、其他企业的薪酬状况;
(2)内部因素:企业的经营战略(见书上,含薪酬战略)、 企业的发展阶段(见书上) 、企业的财务状况;
(3)职工民主参与:工资集体协商制度、国有企业实行厂务 公开。
(4)国家宏观调空:工资指导线制度;最低工资制度;岗位 工资指导价格;人工成本预警制度。
A. 工资指导线制度:政府控制企业工资总量、调节工资分配 关系,规划工资水平增长,指导企业工资分配所采取的一 种制度。有基准线、上线与下线三条线。
其作用如下:为集体工资谈判确定工资增长水平提供依据;引 导企业自觉控制工资水平,正常适度增加工资;促进劳动 力市场均衡价格的形成(主要是限制垄断企业);完善国 家宏观工资管理体系。
4、工资、奖金与福利
(1)工资:完成份内工作的回报,以法定货币支付。
(2)奖金:超额完成部分的回报,为补充报酬,以 法定货币支付。
(3)福利:吸引和维持员工稳定而支付的基本薪酬 之外的补充项目,种类繁多,形式繁多。
相同点
不同点
作用 对象
奖金 1、补充 作用、辅 调动潜能 个别人
助形式;
福利
2、形式 多样
• 雇佣关系改善:由整体薪酬所产生的雇佣关系 可以使交易型薪酬和关系型薪酬效用最大化, 并且对于个人将产生更多的吸引力;
• 迎合个人需求的弹性:关系型薪酬可能会把个 人同组织紧密的联系在一起,因为他们能够迎 合个人的特别需求;
• 在人才之战中赢得胜利:关系型薪酬不仅能够 提供积极的心理归属感,而且能够在招聘市场 上做到差异化,而不会被轻易地模仿。
a b
工作价值
薪酬系统作用模型
薪酬*a=满意度*b
a、b之间的关系取决于员工对工作价值的认识。 要增加满意度:一是增加薪酬、二是增加员工对
工作价值的认识。
企业各类人员关注的激励因素 1、管理 人员:薪酬、晋升、权威、成就、挑战性; 2、专业人员:晋升、薪酬、挑战性、新技能、管理; 3、事务人员:薪酬、晋升、管理、尊重、稳定; 4、钟点工:薪酬、稳定、尊重、管理、晋升。
福利:
•养老金 •休假 •医疗保险 •其他福利 •弹性

工作环境:

•组织的核心价值 •领导力 •员工之声 •认可 •成就 •工作角色的设计与发展(责任、 授权、有意义的工作、运用及
发展几年的机会)
•工作生活的质量 •工作/生活的平衡 •人才管理
关系型薪酬(无形的)
整体性薪酬的价值:
• 更强的冲击力:不同类型的薪酬组合的合力对 人们的动机和承诺会带来更深、更具有持久力 的影响。
7、企业薪酬战略形式
(1)领先战略;(2)跟随战略;
(3)滞后战略;(4)混合战略。
8、工资支付的规定
(1)基本规定:以法定货币支付;支付给劳动者本人(若有 事可以由亲属或委托他人代领);用人单位必须有书面记 录(数额、时间、领取者姓名及签名),并保存两年以上, 同时给劳动者提供一份工资清单;计时工资按约定时间支 付(节假日或休息日则应提前到最近的工作日支付)(其 他工资形式按约定支付);每月至少一次;劳动者参加社 会活动、休假应支付工资;因企业原因停工的,停产在一 个工资支付周期内的,按约定标准支付工资。在一个月以 上的,若劳动者提供了正常劳动,工资不低于当地最低工 资;不得无故克扣、拖欠劳动者工资。
(2)绩效工资:它是对过去工作的认可。作为基本工资之外的增加(一 个百分比,个人表现不同而不同),一般随着雇员绩效的变化而调整。 美国90%的企业采用了绩效工作。
具体操作:
有突出业绩的员工:在上一次加薪的12个月之后,又可获得6%-7%的 绩效工资;
一般员工:在上一次加薪的12-15个月之后,又可获得4%-5%的绩效工 资;
第二部分、企业薪酬设计

薪酬设计概要
业 薪
工资设计与管理

福利设计与管理


奖励系统设计
一、薪酬设计概要
(一)薪酬设计的目标:效率、公平、合法。
1、效率:提高绩效、保证质量、取悦消费者、控制成本。 (1)效率:涉及三个问题。 A、支持战略:工资计划要支持公司目标;与人力资源战
略和目标相互配合、工资增幅多大才有意义;
(5)工资标准测算:采用数学测算或市场调查的方法确定各项目标准; (6)实施与管理。
二、工资设计与管理
1、工资等级制度 (1)概念:即根据劳动复杂程度、繁重程度、责任大小等因素划分等级,
按等级规定工资标准的制度。
理解要注意:
A、工资都是分等的,工资等级制度就是对应如何划分等级所制定的规范; B、划分工作等级:依据劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、劳动条件好
(3)激励工资:可变工资。与业绩直接挂钩。有短期激励工资和长期激 励工资。通常采用特殊的绩效标准,着眼于未来。
例如:
短期激励:普拉克思公司:每个季度如果达到或超过8%的资本投资回 报率目标,就可以得到一天工资的奖金,超过9.6%,在这个季度工作的 员工可以得到2天工资的奖金,如果达到了20%,任何员工都可以得到 8.5天的工资奖金。
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