香飘飘

香飘飘，一杯小小奶茶做到20亿元的年销售额——霸气外露。

喜之郎，其往往不是一个新品类的开创者，却有着将先驱变成先烈的英雄主义与过往胜绩——干劲冲天。

初入奶茶江湖，喜之郎放言：两年内，拿下香飘飘！——那么，鹿死谁手？在销量连续绕了地球3个圈后，蒋建琪开始思考，香飘飘那则旨在强调自己老大地位的广告，还有无必要再把圈继续绕下去？这是一个硬生生横切而出的全新市场。

6年前，苦于自己的液体饮料生意淡旺季过于明显，蒋建琪突发奇想搞起杯装奶茶，定名香飘飘。

殊不知，这个看似不起眼的杯装产品竟然在6年内真地飘了起来，伴随那句“杯装奶茶开创者”，香飘飘销售额在2010财年突破20亿元。

一杯小小奶茶做到20亿元的年销售额——香飘飘霸气外露。

而此时，中国奶茶市场早已不再是一个人的江湖。

喜之郎旗下的优乐美，立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶……诸侯林立，无不凶猛，无不窥视，无不称王、也无不愤懑。

那么，谁是老大？优乐美显然不甘“千年老二”的座次，这个果冻品类的翘楚与老大哥娃哈哈有着相似的革命路径。

其往往不是一个新品类的开创者，却有着冲天干劲要将开创者变成“为他人作嫁衣”的先驱。

比如海苔，喜之郎旗下的美好时光海苔在短短数年内勇超先于自己起步的波力海苔，起势凌厉继而一举夺魁。

过往胜绩浇灌了喜之郎的英雄主义情结，初入奶茶江湖的那一刻，其同样在业内放言：两年内，拿下香飘飘！只是多年过去，除了步步紧逼的捉对厮杀，优乐美却并未如愿拿到老大权杖。

而香飘飘与优乐美之间的攻守鏖战却早已硝烟弥漫：一边号称“奶茶就要香飘飘”，一边则称，“奶茶我要优乐美”；一边请陈好代言，一边就请周杰伦助阵；价格战、产品战、口水战……此起彼伏。

江湖烟雨中，楼高四面风。

与其说香飘飘和优乐美的排位夙愿，是饮料行业白热化竞争的一道缩影，不如说这缩影中的交锋，更似于浙江企业与广东企业在经营思路与企业格局上的一次大碰撞与真了断。

——中国市场的确很大，但行业翘楚毕竟只有一个。

烽火戏诸侯上世纪九十年代，食品工程专业出身的李永军意识到了果冻市场的巨大潜力，他筹集40万元资金，与兄弟李永良、李永魁一起进入尚处于萌芽状态的果冻产业。

李氏三兄弟胆大心细，亦不乏战略眼光。

自1996年起，喜之郎率先在央视投放巨额广告，不断强化“果冻布丁喜之郎”这一概念，继而在品牌和行业间建立起一对一联想，最终从上万家本土果冻企业中脱颖而出，称霸全球。

然而，果冻品类毕竟市场容量有限，已经成为行业翘楚的喜之郎开始另辟蹊径，寻找新的增长点。

杯装奶茶由此进入其视线。

同一时期，身处浙江湖州的香飘飘，正在将他们的战线从华东拉伸至全国。

2004年，香飘飘率先在国内规模化生产杯装奶茶，中国饮料市场也由此硬生生派生出一块新领地。

而纵观日后称霸一方的品类开创者，其发轫起家的路径无非两种：一是通过铺天盖地的广告轰炸火速占领消费者心智，炸出行业的头把交椅；其二则是凭借“鬼子进村”的方式悄无声息地进行终端扩张、新品推广，继而一鸣惊人。

香飘飘无疑属于后者。

2005年，负责营销的常务副总蔡建峰，将一千多箱奶茶拉到在济南召开的全国糖酒会上，正式向全国招商。

此前，经销商们从未见过杯装奶茶，亲口品尝后兴奋不已。

而香飘飘则承诺：50箱即可批发试销，现场签单者络绎不绝。

数月后，全国各地的订单开始向湖州聚集，香飘飘当年销售额即达数千万元。

然而，仅仅一年多以后，蔡建峰突然发现市场中的奶茶品牌已如雨后春笋。

在这上百家后起之秀中，不乏优乐美、香约等未来大鳄。

只是，相比香飘飘平地起高楼式地扩张路径，优乐美的出拳更显生猛。

依靠喜之郎在KA渠道的历史优势，优乐美开始火线突围，辅之高举高打的广告轰炸。

其在终端放出豪言：两年内拿下香飘飘。

的确，美好时光海苔反超波力海苔的昔日辉煌，催生了喜之郎太多革命英雄主义。

只是，喜之郎未曾想到，眼前的这个对手绝非看上去那么衣衫单薄。

在未来数年的交锋中，香飘飘一次次地将喜之郎引入了强龙遭遇地头蛇的尴尬。

对阵之初，喜之郎引以为豪的是它的KA渠道，而香飘飘则更多偏重传统的流通渠道。

早在生产液体饮料之时，蒋建琪便开始在各地的流通渠道广泛布局，其深谙与中小城市经销商的相处之道。

让优乐美始料未及的是，杯装奶茶在2006年左右的主要消费群体恰恰来自二三线城市。

猛虎下山，来势汹汹，却扑了个空。

优乐美的第一次战略俯冲收效甚微，而香飘飘也开始检讨：市场地位遭遇争抢，归根结底还是自己的错——要是自己和对手的距离足够大，他们还会心存超越的臆想吗？2006年，香飘飘开始聘请陈好代言，海陆空投放巨量广告。

事实证明，此举对香飘飘的拉升作用明显。

2005年香飘飘产品销售额不过数千万元，仅仅一年多后，单在浙江一省香飘飘便可轻松完成两个亿的销售额了。

你当大哥，我干吗？香优交锋，烽火狼烟。

其出招与应招、发力与接力，与其说是两家奶茶企业之间的争风吃醋，不如说是多元化与专业化的一次中国式大比武。

喜之郎发家于果冻，香约奶茶发家于瓜子，而香飘飘则专注于奶茶。

多元化的好处在于，奶茶作为一种在冬天销售良好的产品，喜之郎的经销商可以通过果冻、奶茶等多种产品内部调节淡旺季。

但问题恰恰也在这里，经销商们一旦在淡季对奶茶品类维护不足，销量往往立马下滑，而因为有了其他品类的产品支撑，喜之郎的经销商又很难心无旁骛地销售奶茶。

香飘飘则不同，它用全部身家性命押宝奶茶，总部没有其他产品，经销商们即便在淡季也得硬着头皮打市场。

市场空隙总是存在的。

比如夏天，消费者觉得路边店的杯装奶茶看上去就热，不愿购买，但在有空调超市，其往往会随手购进几杯奶茶。

这就迫使香飘飘销售团队开始向KA渠道要增长，求效益。

时至2008年，香飘飘成功完善了原本薄弱的KA渠道。

而在地面战场之外，另一场来自高空的博弈也已悄然打响，甚至硝烟更盛。

继2007年初与腾讯强势联合打造优乐美网络空间后，喜之郎再次重金聘请周杰伦代言，线上线下密集互动。

2008年春节，在中央一台、湖南卫视、星空卫视、华娱卫视等各大电视台的黄金时段，优乐美“我要把你捧在手心里！”的热播广告促使其关注度直线升高，风头直指香飘飘。

公允地说，这则在业内看来有些媚俗的广告，却在大学生这一奶茶的主要消费群体中产生了不小影响。

所谓“捧到手心里”的概念营造，也挖掘了杯装奶茶在冬天暖手暖心的独特产品属性。

另一边，香飘飘也并不示弱。

其开始在广告片中强调其“开创者”、“领先者”的概念：从2008年的“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”；到2010年的“可绕地球三圈”。

香飘飘的意图路人皆知：告诉消费者，自己才是杯装奶茶品类的真正老大。

与之同时，香飘飘还开始在产品上不断形成与对手的差异化。

在包装上，香飘飘奶茶的杯子比起竞品要更大一些，纸杯的用纸也更考究，突出量足、实惠的特点；在内容上，香飘飘开始用椰果代替了其他竞品的珍珠，此举无疑影响深远：珍珠包必须用沸水冲泡，且浸泡时间须在五分钟以上；而香飘飘的椰果条，本身就是软的，无需沸水，温水一泡即可以饮用。

甚至于吸管，其他品牌都是将吸管随便一折继而放入杯子里，香飘飘却特别定制了双节组合式的吸管，平时是短短的两节，使用时轻轻一插即可变长……恩仇对决从沃野千里满目生机，到寡头博弈寸土不让，香飘飘和优乐美的漫天鏖战，同样也掀动了整个行业的旋风阵阵。

奶茶销售淡旺季明显，一般奶茶企业的大面积铺货要到10月份左右，因为竞争的白热化，2008年的香飘飘8月份即开始铺货备战，优乐美看到对手动作如此之快，9月份立马跟进。

时至2010年，香飘飘的市场启动已提前到7月份，整个行业市场启动期也为之提前。

在流通渠道，香飘飘在路边小店里加一个挂条，出价50块钱一个月，优乐美则出价100块，第二天香飘飘的挂架即刻消失了。

在KA渠道，优乐美花1200块租来一个好架位，香飘飘宁可加价200元也要拿下。

除此之外，各大省级卫视一旦出现一家奶茶企业的广告，另一家往往立马杀到。

广告资源、卖场资源、经销商资源，奶茶大战杀声震天。

更可怕的还是价格战。

作为跟进者，优乐美能在短短数年跃居行业第二，其敢打敢拼的竞争战略无疑成效明显。

只是对于经销商而言，优乐美的终端价要比香飘飘低，很多时候卖优乐美奶茶不一定赚钱，但因为果冻是挣钱的，这就导致喜之郎可以“携果冻以令诸侯”——要卖我的果冻就必须配搭我的奶茶。

如此一来，优乐美的价格体系便很难稳定，抛货窜货现象时有发生。

对于自身价格体系，香飘飘一度顽强坚守。

甚至有外资KA渠道促销打折一度将香飘飘卖到1.9元一杯，蒋建琪见势不对立马展开回购行动，超市拿出多少，业务员便回购多少，目的只有一个——维护香飘飘的价格稳定性。

时至2010年11月，因为原材料等价格上涨，香飘飘做出艰难决定：进行产品提价。

在蒋建琪看来，原料市场波动，为了维持产品品质必须进行部分成本的消化，殊不知就在此时，优乐美非但不提价，反而顶住压力降低出厂价，香飘飘被杀了个措手不及。

这确实是个千载难逢的机会。

在优乐美阵营看来，中国消费者对几毛钱的售价差距非常敏感，香飘飘的提价战略留给了他们打透渠道的战机。

哪怕赔本赚吆喝，也要顽强挺住。

耍横的遇见不怕死的，结局只有一个——赢了也输了。

11月，因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动的，哪家价格低便进哪家的货，在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场，优乐美大举入侵，成效明显。

遭此情景，蒋建琪甚至做出市场下滑百分之三十的最坏打算，也坚决不降价。

蒋的坚持可谓铁胆。

但眼见对手抓住机会大规模扩大市场占有率，其心中阵痛可想而知。

12月，终端消息传来，很多分销商又开始回归香飘飘。

原因在于，奶茶是一种对口感要求很高的产品，消费者习惯了香飘飘的味道，普遍反映其口味更纯一些，其他品牌奶茶虽然价格相对较低，但消费者的短期购买行为并不代表长期认同。

值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。

香飘飘在投产之初便和经销商形成了良好的利益共同体，香飘飘的产品一律以订单形式生产，如此一来便省却了库存压力。

香飘飘奶茶从出厂到终端也保持在一个合理的时间区间，最大限度保证了产品的新鲜度。

2010财年，香飘飘奶茶销量突破10亿杯，销售额过20亿元。

而目前，香飘飘在全国的经销商上千家,其中超过1/3主营业务就是香飘飘奶茶，经销商队伍相当稳定。

后台战争杯装奶茶——一个起初并不为人所关注的行业何以展现出如此爆发力？一是因为六年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷，一举打开了全新的品类之门；另一个原因，还得感谢各路高手在血腥竞争中，共同做大了这一市场蛋糕。

事实上，在香飘飘势如破竹的起势之年，其也曾有过小富即安的“飘飘然”：诸如开发瓶装奶茶、搞“方便年糕”、发展奶茶连锁店等相关多元化，也曾被短暂推行。

但很快，蒋建琪便意识到了不妥：产品线广、前期投入巨大、扩张经验缺乏，带来直接的问题就是企业资源的分散，什么都想做，最终却什么都做不好。