关键绩效目标KPI与目标管理
目标和关键成果OKR绩效管理的建立流程
目标和关键成果OKR绩效管理的建立流程KeyRrstj∣t■KryResult■KCVResultTodoTodoTodoTodoTodoHow OKR有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。
但是，这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是KPl体系，有必要分析二者的区别与联系。
03KPI和OKR的区别OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。
当我们关注“目标”基于KPl 的绩效考核与基于OKR 的绩效考核 OKR （目标） 切记：不要让指标毁了目标 ‰&.JOKR 相对于KPl 而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么。
OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想，要求团队leader 具备较强的业务理解能力和很强的专业能力。
OKR 的基本方法与原则Ol 方法首先，要设定一个目标（ObjeCtive ）,这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（KeyResults ）,KPI （指标）唐僧:见路就走 ≡≡:见妖曲 八戒：见人就要 沙僧：见物即收 （经文多少册）（妖怪多少个） （化斋多少顿） （行李多少件） 唐僧：造福一路 悟空：保护师父 八戒：协助悟空 沙僧：支持团队 （普度众生） （普度众生） （普度众生） （普度众生）标准OKR采用“自上而下”与“自下而上”结合的设定方式以达成公司至个人目标的一致性，并通过定期评估来保证KRs始终服务于0,以此实现目标管理。
OKR的评估结果虽不与绩效直接挂钩，但会作为绩效评估的一种参考，结合KPI、BSC>360°评价等其他考核方法完成绩效考核，以此实现员工的自我控制。
OKR落地的影响因素鉴于OKR具备“目标管理”和“自我控制”两大特性，是否适用于企业主要受四大因素影响：市场环境、企业文化、组织架构和员工规模。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)是用来评估一个组织、部门或个人工作绩效的关键指标。
确定KPI对于管理者来说非常重要，因为它可以帮助他们监控目标的实现情况，及时发现问题并采取措施加以改进。
所以，如何确定关键绩效指标(KPI)成为了管理者需要面对的一个重要问题。
确定关键绩效指标(KPI)需遵循一定的原则和步骤，下面我将详细介绍如何确定关键绩效指标(KPI)并应用于实际管理中。
第一步：明确目标首先，确定KPI的第一步是明确目标。
也就是说，我们需要明确我们的组织、部门或个人想要实现的目标是什么。
这些目标可以是具体的销售额、利润、市场份额，也可以是一些更为宏观的目标，比如提高顾客满意度、提高员工工作效率等。
明确目标可以帮助我们更好地确定KPI，因为KPI应该是能够反映目标实现情况的指标。
第二步：确定关键业绩影响因素确定KPI的第二步是确定影响目标实现的关键业绩影响因素。
简单来说，就是找出影响目标实现的关键因素是什么。
比如，如果我们的目标是提高销售额，那么影响销售额的因素可能包括市场需求、竞争态势、销售渠道、销售策略等。
只有找出了这些关键业绩影响因素，才能为我们确定KPI提供依据。
第三步：确定关键绩效指标确定KPI的第三步是根据关键业绩影响因素确定关键绩效指标。
也就是说，我们需要找出能够反映关键业绩影响因素实际情况的指标。
比如，如果我们确定市场需求是影响销售额的关键业绩影响因素，那么我们可以考虑选取市场需求量、市场需求增长率等指标作为我们的KPI。
第四步：设定目标和标准确定KPI的第四步是设定目标和标准。
也就是说，我们需要为每一个KPI设定具体的目标和标准，以便我们能够对照实际情况进行评估。
这些目标和标准应该是可以量化的，比如以某一个百分比、数字或者比率为目标。
第五步：监测和反馈确定KPI的最后一步是监测和反馈。
也就是说，我们需要建立一个完善的监测和反馈机制，及时监测KPI的实际情况，并给予反馈。
kpi与okr结合使用案例
kpi与okr结合使用案例摘要：一、KPI 与OKR 的定义及区别1.KPI 的定义2.OKR 的定义3.KPI 与OKR 的区别二、KPI 与OKR 结合的优势1.提高目标明确性2.增强团队协作3.提高执行效率4.优化激励机制三、KPI 与OKR 结合的案例分析1.某互联网企业案例2.某制造业企业案例3.某金融企业案例四、KPI 与OKR 结合的实施步骤1.设定OKR2.制定KPI 指标3.定期评估与调整五、总结1.KPI 与OKR 结合的意义2.企业如何更好地应用KPI 与OKR正文：在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）和OKR（目标与关键成果）是两种常用的绩效管理工具。
尽管它们在目标设定和执行过程中有所区别，但将二者结合使用却能带来意想不到的优势。
本文将首先介绍KPI 和OKR 的定义及区别，然后阐述它们结合使用的优势，并分析几个具体案例。
最后，我们将讨论如何将KPI 与OKR 结合实施，以帮助企业更好地应用这两种工具。
一、KPI 与OKR 的定义及区别关键绩效指标（KPI）是一种绩效评估方法，用于衡量企业、部门或个人在实现目标过程中的关键成果。
它关注的是结果，以及这些结果与预定目标的关联性。
目标与关键成果（OKR）是一种目标管理框架，由目标（Objectives）和关键成果（Key Results）组成。
目标是对想要实现的结果的描述，而关键成果则是衡量目标实现情况的指标。
OKR 强调的是目标的追求和团队协作。
KPI 与OKR 的区别主要体现在以下几点：1.KPI 关注的是结果，而OKR 关注的是目标及其实现过程；2.KPI 侧重于个人绩效，而OKR 强调团队协作；3.KPI 注重短期目标，而OKR 鼓励长期规划；4.KPI 侧重于任务的完成，而OKR 关注目标的实现。
二、KPI 与OKR 结合的优势将KPI 与OKR 结合使用，可以充分发挥它们各自的优势，实现以下目标：1.提高目标明确性：通过OKR 明确企业、部门和个人的目标，有助于提高工作积极性，从而提高整体绩效；2.增强团队协作：OKR 鼓励团队共同制定目标，有利于提高团队成员之间的协作和沟通能力；3.提高执行效率：KPI 关注结果，有利于提高执行过程中的效率；4.优化激励机制：结合OKR 的长期规划，可以优化企业的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
如何将KPI与绩效管理有效结合？
将KPI（关键绩效指标）与绩效管理有效结合是现代企业实现目标、提升员工效率和推动组织发展的关键步骤。
以下是对如何结合KPI与绩效管理的详细探讨。
一、理解KPI与绩效管理的概念1. KPI（关键绩效指标）定义：KPI是衡量员工、团队或组织在某个特定时期内实现其关键业务目标效果的量化指标。
它帮助组织明确目标，关注最重要的方面，以便更好地分配资源和精力。
2. 绩效管理定义：绩效管理是一个持续的过程，包括设定目标、监控进展、评估表现和提升能力等四个步骤，以提高个体和团体绩效从而实现公司的目标。
绩效管理关注如何实现和提升组织中个人与团体的工作效率和质量。
二、分析KPI与绩效管理的关系KPI与绩效管理之间存在密切的关系。
KPI为绩效管理提供了明确的目标和评估标准，使得管理者能够有针对性地对员工的工作进行监控和评估。
而绩效管理则为实现KPI提供了手段和方法，包括制定计划、执行监控、评估和反馈等环节。
KPI的实现情况可以作为绩效管理的重要衡量标准，通过对KPI的分析和调整，可以更好地推进绩效管理的实施。
三、探讨有效结合KPI与绩效管理的策略1. 明确组织目标并设定合理的KPI：首先，组织需要明确其长期和短期目标，并根据这些目标设定合理的KPI。
这些KPI应该具有可衡量性、相关性和时限性，能够反映组织的核心价值观和关键业务领域。
同时，KPI的数量不宜过多，以便更好地关注最重要的方面。
2. 制定详细的绩效管理计划：为实现设定的KPI，组织需要制定详细的绩效管理计划，包括具体的任务分配、时间安排、资源调配等。
确保每个员工都清楚自己的职责和目标，以便有针对性地开展工作。
3. 监控KPI与绩效管理的实施过程：在实施过程中，组织需要密切关注KPI与绩效管理的执行情况，定期收集和分析数据，以便及时发现问题并进行调整。
同时，管理者还需要与员工保持沟通，了解他们的困难和需求，提供必要的支持和帮助。
4. 评估与反馈：在设定的时间周期内，组织需要对员工的绩效进行评估，并根据评估结果提供反馈。
绩效管理方法有哪些
绩效管理方法有哪些
绩效管理方法有以下几种：
1. 目标管理：制定明确的目标，评估员工的绩效是否达到预期目标。
2. 360度评估：通过采集来自上级、下属、同事和客户的反馈，综合评估员工的绩效表现。
3. 关键绩效指标（KPI）：制定关键绩效指标，根据实际表现评估员工的绩效。
4. 定性评估：通过主管和同事的定性评估，判断员工在关键方面的表现。
5. 自我评估：员工自行评估自己的绩效，与主管进行对照和讨论。
6. 项目评估：根据参与项目的贡献和成果，评估员工的绩效。
7. 核心能力评估：评估员工在核心能力上的表现，如领导能力、沟通能力等。
8. 异业对标：通过与同行业其他企业或同类岗位员工的比较，评估员工的绩效。
9. 特定事件评估：根据特定事件或项目的处理结果，评估员工的表现和绩效。
10. 直接监督：主管直接观察和评估员工的日常工作表现。
11. 计划评审：定期与员工进行计划评审，评估目标的实现情况。
12. 考勤评估：基于员工的出勤情况和工时，评估员工的绩效。
以上是一些常见的绩效管理方法，不同企业和组织可能会采用不同的方法，或者结合多种方法使用。
关键绩效指标法 目标管理法
关键绩效指标法目标管理法在现代管理中，关键绩效指标法和目标管理法是两种经常被企业采用的管理方法，它们对于促进企业的发展和绩效管理起着至关重要的作用。
本文将针对这两种管理方法展开说明，并分析它们在实际应用中的特点和优势。
一、关键绩效指标法1.概念关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）是一种用于度量和评价组织绩效的管理工具，它通过识别和设定关键绩效指标来帮助组织实现其战略目标。
这些指标通常代表着组织在关键领域的绩效，例如销售额、市场份额、客户满意度、生产效率等。
2.特点（1）具体性：KPI是具体的、可度量的绩效指标，可以帮助管理者更清晰地了解组织的绩效状态。
（2）导向性：KPI能够有效地引导组织的战略与目标，帮助组织实现长期的增长和成功。
（3）持续性：KPI需要持续监测和更新，以确保其反映最新的业务状况，帮助组织及时调整策略和资源分配。
3.应用优势（1）管理者可以通过KPI更清晰地了解组织的绩效表现，及时发现问题并做出调整。
（2）KPI能够帮助组织建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
（3）KPI可以帮助组织更有效地管理资源，提高生产效率和业务运营效率。
二、目标管理法1.概念目标管理法是一种管理方法，通过设定明确的目标和标准来指导组织的工作和决策，以实现组织的战略目标。
目标管理法强调设定具体、可衡量和实现的目标，并且要求员工积极参与制定和达成这些目标。
2.特点（1）明确性：目标管理法要求目标的设定必须明确，包括具体的数值和时间限制，以便进行有效的监测和评估。
（2）责任制：目标管理法强调员工对目标的责任，要求他们积极参与目标设定、执行和评估。
（3）绩效考核：目标管理法将员工的绩效直接与目标的达成情况联系起来，通过绩效考核来激励员工的积极工作。
3.应用优势（1）目标管理法可以帮助组织建立清晰的工作重点和方向，促使组织更加专注和高效地运作。
（2）激励员工。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
MBO和KPI的区别
MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的
KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。
关键业绩指标(KPI)管理体系与绩效管理
绩效管理的意义
绩效管理的目的在于培育与激 励，其不仅在于考核部属，而是透 过一种系统的方式以取得、记录与 分析员工在过去一段时间中工作上 的表现，以及工作进度状况，藉由 评估与回馈来提升部属工作表现， 并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属未来发展的潜力，以协 助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也期望经此方式，把企业经营的更 好。
•针 对 问 题 ， 提 出
可能解决问题的 方法，及修订计 划
•总 结 计 划 实 施 过
程中之经验
绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入
指 标指 标 分分析析 决 策决 策计计划划
指标分析、决 策过程
记记录录 活动管理
任务完成 任务未完成
检检讨讨
活动管 理工具 的引入
•改 善 指 标 的 目
绩效管理的功能
1、论功行赏—奖惩与高薪依据 2、绩效改善—工作成果检讨与辅导改
善 3、意见沟通—提供互相沟通、回馈与
建议 的机会 4、前程规划—员工潜能与发展评估 5、人力发展—派职升迁与培训需求 6、激励士气—创造提升士气的机会
绩效管理与管理循环
• ：目标计划与方法计划 • ：教育训练与作业实施 • ：过程检核与结果检核 • ：改善与行为
…
…
2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？
人力资源部的目标是什么？ 营销总部的目标是什么？ 质管部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？
系统分析，整合执行
配合性
承接性 完整性
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
MBO&KPI目标管理与关键绩效指标法
Dir. & Dept. P Preliminary Goal Setting Dept. P Strategic Action Plan
Phase 2
Business Plan
Capacity/Competency build up • Know how/Technology Mgmt. & Develop • System /Process • Knowledge System (EDMS=Electronics Document Management System,.FMEA..) Value creation (Project execution/mgmt. Coordination) Strategic action trade off (Priority)
MBO & KPI
目标管理与关键绩效指标 法
AGEDA
第一部分 :基础知识 基础知识
第二部分 :作业程序 作业程序
2.1 2.2 2.3 2.4 準 年度計劃與MBO制定作業流程 KPI運用重點說明 目標卡及KPI實例說明 MBO & KPI review及評核標
第三部分 :各組實例演 各
練
第一部分： 第一部分：基础知识
MBO=KPI, MBO=kpi1+kpi2+kpi3+……
第二部分： 第二部分：作业程序
2.1 年度計劃與MBO制定 作 業流程 2.2 KPI運用重點說明 2.3 目標卡及KPI實例說 明 2.4 MBO & KPI review 及 評核標準
Vision KPI Golden Triangle Goal Strategy
BU HEAD
KPI (MONTHLY& QUARTERLY) ( 6.6)
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
质量管理体系的关键绩效指标与KPI设定
质量管理体系的关键绩效指标与KPI设定在如今竞争激烈的商业环境中，质量管理体系（Quality Management System，QMS）已经成为企业获得竞争优势和提供卓越产品与服务的关键要素。
一个有效的QMS需要明确的目标和衡量指标，这些指标通常被称为关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）。
本文将探讨质量管理体系中的关键绩效指标的重要性，并提供一些设定KPI的有效方法。
一、质量管理体系的关键绩效指标的重要性质量管理体系的关键绩效指标是用来度量和评估组织的质量绩效的重要工具。
通过设定适当的KPIs，企业能够追踪和度量其过程和业务绩效，确保其产品和服务的一致性和可靠性。
以下是设定关键绩效指标的几个重要原因：1.1 目标设定与衡量设定关键绩效指标有助于组织明确目标和期望。
通过为每个关键绩效指标设定具体的数值目标，企业能够更好地量化其绩效，并衡量其在实现目标方面的进展。
1.2 持续改进关键绩效指标能够揭示出过程中的问题和不足，并帮助企业制定改进计划。
通过定期分析和评估关键绩效指标，企业可以及时发现潜在的问题，并采取必要的行动来改进过程和流程。
1.3 决策支持关键绩效指标还为企业提供了数据支持，帮助企业作出更明智的决策。
当企业能够准确了解其绩效指标的情况时，可以更好地评估业务风险和机会，并做出符合企业发展战略的决策。
二、设定KPI的有效方法设定有效的关键绩效指标需要考虑组织的特点和目标。
以下是一些设定KPI的有效方法：2.1 明确目标在设定关键绩效指标之前，企业应该明确其业务目标以及与之对应的质量目标。
只有明确的目标才能指导KPI的设定。
2.2 指标选择选择能够准确反映企业质量绩效的指标是关键。
这些指标可能包括产品质量数据、客户满意度调查结果、工程变更控制的及时率等。
应根据企业的具体情况选择最相关和最具有代表性的指标。
2.3 数值设定设定适当的数值目标是设定KPI的重要一步。
绩效管理的方法
绩效管理的方法
绩效管理的方法可以分为以下几种：
1. 目标管理法
通过设定明确的目标，对员工进行绩效评估。
该方法强调员工个人的目标与组织目标的一致性，以及目标与绩效之间的关联性。
通过制定具体可量化的目标，可以帮助员工了解期望的绩效水平，从而提高工作效率和绩效表现。
2. 360度评估法
这种方法通过多维度的评估方式，包括上级、同事、下属以及自评，来全面了解员工的绩效情况。
通过多角度的反馈，可以更客观地评估员工的绩效，并从不同角度提供改进意见和建议。
3. KPI法
关键绩效指标（KPI）法是基于企业或团队的核心目标和关键
业绩指标来评估员工的绩效。
该方法重点关注员工对关键绩效指标的达成情况，以及对业绩贡献的评估和奖励。
4. 行为评估法
这种方法侧重评估员工的工作行为和态度，如合作性、创新性、学习能力等。
通过对员工行为的评估，可以更好地了解员工的工作风格和职业素养，并提供相应的培训和发展计划。
5. 培训和发展法
绩效管理还可以结合培训和发展计划，通过提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和绩效水平。
这种方法注
重员工个人发展和成长，同时也对组织的长远发展产生积极影响。
绩效管理的方法因不同的组织和环境而异，选择适合的方法需要考虑到组织的特点、文化以及评估的目的。
组织可以根据实际情况，结合多种方法，制定绩效管理方案，以有效地提高员工的绩效水平。
目标管理与KPI考核
• 目标管理概述 • KPI（关键绩效指标）考核 • 目标管理与KPI考核的关系 • 目标管理的实施步骤 • KPI考核的实施步骤 • 目标管理与KPI考核的案例分析
目录
Part
01
目标管理概述
定义与特点
定义
目标管理是一种通过设定明确、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标，来推动 团队和个人达成业绩的管理方法。
应用
目标管理广泛应用于各个 行业和领域，帮助企业和 组织提升业绩和竞争力。
Part
02
KPI（关键绩效指标）考核
KPI的定义与特点
总结词：核心要素
详细描述：KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，它是一种 衡量员工绩效表现的核心要素。KPI通常用于评估员工在一定时期内的工作表现，并 帮助员工明确工作重点和目标。
目标管理更注重过程和团队成员的参 与，强调目标的制定、分解和达成过 程中的沟通与协作。
目标管理更具有灵活性，可以根据组 织战略和市场变化进行调整和优化， 而KPI考核通常是在年初或季初设定， 相对固定。
KPI考核则更侧重于结果导向，关注关 键绩效指标的达成情况，并进行相应 的奖励或改进。
如何结合目标管理与KPI考核
KPI的选取原则
总结词
SMART原则
详细描述
在选取KPI时，应遵循SMART原则，即具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。这些原则有助于确保选取的KPI既实际可行， 又能够有效地衡量员工的绩效表现。
企业D的目标管理实践
总结词：失败实施
okr kpi mbo的区别案例
okr kpi mbo的区别案例****在企业管理实践中，目标设定是推动团队和个人绩效提升的关键环节。
OKR（目标与关键结果）、KPI（关键绩效指标）和MBO（目标管理）是三种常用的目标管理方法。
本文将通过具体案例，详细阐述这三种方法之间的区别。
---**一、OKR、KPI、MBO的区别**1.**OKR（目标与关键结果）**：- OKR强调设定具有挑战性的目标，并通过关键结果来衡量目标的完成情况。
- 它注重目标的设定与跟踪，鼓励团队和个人超越现有能力，实现突破性成果。
2.**KPI（关键绩效指标）**：- KPI是衡量企业、部门或个人绩效的可量化指标。
- 它关注持续改进，通过关键指标的达成来推动整体业绩的提升。
3.**MBO（目标管理）**：- MBO是一种系统化的目标设定和评估方法，将组织目标分解为个人目标。
- 它强调目标的明确性和可衡量性，通过目标的实现来达成组织的整体目标。
**二、案例解析****案例1：某互联网公司采用OKR**目标（O）：提高用户活跃度关键结果（KR）：- KR1：将日活跃用户数提高30%- KR2：提高用户平均在线时长20分钟**案例2：某制造业公司采用KPI**关键绩效指标（KPI）：- KPI1：提高生产效率，降低生产成本5%- KPI2：提高产品合格率至98%**案例3：某零售企业采用MBO**目标（MBO）：- MBO1：实现年度销售额增长20%- MBO2：扩大市场份额，提高市场占有率5%**三、总结**通过对上述案例的分析，我们可以看到OKR、KPI和MBO在实践中的不同应用：- OKR关注挑战性目标和关键结果，适用于追求创新和突破的企业。
- KPI强调可量化的关键指标，适用于需要持续改进和稳定增长的企业。
- MBO强调目标的分解和明确性，适用于需要系统化管理的企业。
KPI目标与绩效考核管理制度
目标绩效考核管理制度1、KPI确定方法⏹KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标。
⏹确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作.⏹在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
⏹选择KPI的原则：♦对工作业绩产生重大影响的工作内容♦占用大量工作时间的工作内容⏹对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核。
⏹制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
2、KPI指标体系说明⏹每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成；部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，则略去KPI说明表，并在KPI组成表的“KPI说明"栏内对该指标予以简要说明.⏹考评周期：指考评频度,即多长时间考评一次.⏹考评标准：指各考评项目获得满分时需要达到的标准。
⏹KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。
⏹部分KPI说明表以多表格形式体现，以更直观地表现KPI指标的含义；这类表格将在表头注明“附表”字样.⏹KPI权重:根据组成某岗位的3～5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重；KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
⏹计算方式：指计算该岗位员工实际得分的方法，其中：♦硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法；♦软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
⏹信息来源:指作为评分依据的信息来源。
⏹考核目的：指该指标应使公司或部门在哪方面获益。
⏹在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，特定情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
⏹考核流程以跨部门流程图的形式体现.3、考评人与被考评人●本制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外：♦月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评；♦年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评.⏹补考评者的直接上级是其考评者.⏹人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考。
关键绩效指标法 目标管理法
关键绩效指标法目标管理法在现代商业环境中，企业管理者认识到了目标管理的重要性。
目标管理是一种通过指标和绩效衡量来实现企业战略目标的方法。
关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI）和目标管理法是最常用的两种方法。
本文将对这两种方法进行分析和比较，以便更好地理解它们的概念和应用。
一、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种基于指标的管理方法，通过选择和监控关键业绩指标来衡量组织绩效。
该方法强调定量和可衡量的指标，以提供决策所需的数据和信息。
具体而言，关键绩效指标方法通过以下步骤来实施：1. 确定关键业绩指标：企业需要明确其战略目标和业务重点，并将其转化为可度量的关键业绩指标。
2. 收集和分析数据：企业应该收集与关键业绩指标相关的数据，并进行分析和解读。
3. 监控和评估绩效：企业需要建立监控机制，定期检查和评估绩效指标的实际表现，及时采取纠正措施。
4. 持续改进：企业应该根据绩效指标的表现，调整战略和业务活动，以实现持续改进。
关键绩效指标法的优势在于明确的指标和数据支持。
通过建立关键绩效指标，企业可以更好地了解自身的绩效和进展情况，及时发现问题，并制定有效的解决方案。
此外，该方法提供了客观和可衡量的标准，有助于管理者做出明智的决策。
然而，关键绩效指标法也存在一些局限性。
首先，仅仅关注关键指标可能导致疏忽其他方面的绩效，从而忽视了企业的整体战略目标。
其次，该方法可能过于依赖统计数据，忽略了非可量化因素的重要性。
因此，在实施关键绩效指标法时，企业需要谨慎操作，确保将其与整体战略目标结合起来。
二、目标管理法目标管理法是一种基于目标的管理方法，通过设定和追踪目标的实现情况来激励员工和组织。
目标管理法的实施过程如下：1.设定目标：管理者与员工一起设定明确的目标，这些目标应与组织的战略目标相一致。
2.制定行动计划：为实现目标，制定详细的行动计划，并明确责任人和截止日期。
3.监控和评估：定期监控目标的实现情况，评估进展并提供反馈。
目标管理MBO与关键绩效指标KPI刘建老师
前有金山，后有老虎——培训课程大纲（征询稿）---刘建老师主讲培训背景：员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的效率和效益。
“经营之神”松下幸之助曾说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行评估；如果缺少对业绩、能力的制度性评估，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。
所以，有作为的经营者都会采用绩效评估制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价”。
可见，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，是人力资源管理的一个核心内容，是一切管理者都应该具备的一项重要的管理技能。
一个管理者能否有效管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工的生产率和人才的保留率。
培训目的：本课程通过运用理论与实践相结合，讲授与体验相结合，认知与训练相结合，说理与案例相结合等多种灵活有效的办法，努力提高各级管理者对目标管理与绩效管理的认识和理解，明确自身在目标管理与绩效管理中扮演的角色，学会目标管理与绩效管理的知识和技能，使之成为善于持续提高员工工作绩效水平的合格管理者与高效激励者。
培训目标：●基本了解目标管理的内容与实施步骤；●大致熟悉关键绩效指标的开发与应用。
培训宗旨：道术双修：既让学员接受先进理念，又让学员收获有效方法；鱼渔兼授：既让学员知道该做什么，更让学员知道该怎么做；神形俱备：既从内容上让学员要学，又从形式上让学员爱学。
培训特点：听得懂、学得会、记得住、用得上；听有趣、思有道、习有术、用有效。
培训课时：一天培训效果：使所有学员，在培训中，都能有不同程度的启迪；在培训后，都能有不同程度的应用；在知识上，都能有不同程度的了解；在技能上，都能有不同程度的掌握；在态度上，都能有不同程度的端正；在行为上，都能有不同程度的变化；在水平上，都能有不同程度的提高；在绩效上，都能有不同程度的改善。
培训内容：上午：目标管理（MBO）在绩效评估中，目标管理（MBO）法作为结果导向型的评估方法，评估标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评估失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。
绩效考核简称叫做什么
绩效考核简称叫做什么一、引言绩效考核是企业管理中一项非常重要的工作，能够帮助企业管理者对员工的工作表现进行评估和激励，以提高企业的绩效和效益。
然而，绩效考核涉及许多专业术语和缩写，其中最常见的就是对绩效考核的简称。
本文将详细介绍绩效考核的简称是什么，以便让读者更好地理解和运用。
二、绩效考核简称绩效考核在不同的行业和企业中，可能会有不同的简称。
下面列举了一些常见的绩效考核简称：1.KPI：关键绩效指标（Key Performance Indicator）2.OKR：目标与关键结果（Objective and Key Results）3.MBO：管理目标（Management by Objectives）4.BSC：平衡计分卡（Balanced Scorecard）5.360度反馈：全方位评估（360-degree Feedback）6.TQM：全面质量管理（Total Quality Management）7.EVA：经济增加值（Economic Value Added）8.ROE：净资产收益率（Return on Equity）这些简称是在实践中被广泛采用的，每个简称都有其独特的含义和应用场景。
下面将进一步介绍其中几个简称的详细内容。
1. KPIKPI指的是关键绩效指标，是用来衡量和评估企业或个人工作效果的一种度量标准。
通常，KPI是与企业的战略目标密切相关的，并且能够量化和可衡量。
2. OKROKR是目标与关键结果的缩写，它是一种目标管理方法，帮助企业设定与评估目标，并跟踪关键结果的达成情况。
OKR适用于快速变化和高度协作的环境，能够促使团队专注于关键目标，并推动绩效的提升。
3. 360度反馈360度反馈是一种全方位评估方法，通过多个角度的评估者（包括直属上司、同事、下属等）对被评估者的工作表现进行评价。
这种评估方法可以提供全面准确的绩效数据，对于个人的发展和提升具有重要意义。
三、如何选择适合的绩效考核方法在选择绩效考核方法时，应根据企业的特点和需求进行选择。
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行为目标––制度流程管理
绩效 评估
↓
部门目标
系统任务目标––绩效管理系统
↓
个人目标 发展系统 奖酬系统
● 目标管理的SMART准则
• • • • • Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）
● 目标的类型
1、达成型工作目标––重点分析在什么条件下才能达成目 标。
2、解决问题型工作目标––重点是找出问题的真正原因： Why Why Why。
3、例行型工作目标––重点：设定有效的规程、规范、标 准是管理例生型工作的重点。 4、创新目标、探索新的思路、方法
● 目标的制定
• 上→下 （命令型） • 下→上 （挑战型） 上级设定公司目标→下级制定自身的任务 目标和行为目标→上下达成共识→由上级 下达目标任务书。
● 公司年度关键绩效指标 —平衡计分卡
公司 公司
完成绩效 一级 工作 区域 权数 重点
财务绩效 客户价值
年关键绩效指标平衡计分卡 部门 部属
关键绩 效指标 二级 计算 数据 目标 加权 责任 协助 系数 者 者 权数 方法 来源 值
内部运营
学习发展 创新
● 以战略为基础的平衡计分卡
• 为每个部门阐明了的战略，分解到每个 员工层面。并通过行为基础的有效计划， 使战略在整个公司及以实施。 • 公司需要作灵活的管理控制工具、该工 具能模拟现实情况。并对环境的变化能 发生迅速反应。
● 工作目标设定的流程
公司 公司 公司 公司
→ 年度目标
部门
目标
→ → → 使命目标 远景目标 战略目标
了解公司战略、年度绩效计划、决定本部门工作使命： ––本部门在组织及价值流程中位置 ––部门主要活动及产出是什么？ ––该部门工作实现了公司那些战略目标 ––工作业绩如何影响组织整体绩效 ––在关键管理流程中与他部门的合作性及相关性
● 目标的冰山全貌
内容
责任 信任 态度、承诺 共同价值观 行动方案 绩效伙伴
● 目标的三项重要标准
1、合理性： ––在有效的时间内，它们能被实 现吗？ ––它们能带来你想要的变化吗？ ––所需开支能限制在允许的预算 范围内吗？ ––它们会带来新的问题吗？
2、具体性 ––它们详细指明了会取得什么样的改善 吗？ ––它们说明了何时以得成果预期吗？ 3、挑战性 ––它们是否具备足够的挑战性，能带来 相应的回报吗？ ––它们能否解决问题和抓住新机会？ ––如果实现了这些目标，那么，它们是 否有利可图呢？
确立目标 我们要向哪里发展？ 打算实现什么目标？ 什么时候实现？
根据目标比较各备 选方案哪种方案最 有可能使我们以最 低的成本和最高的 效益实现目标。
编制预算计划数量化 形成预算如：产量和销 售价格、必要的运营支 出、设备的资金支出。
● 计划执行中，管理者应开展的七项工作
1、有效促进部属行为进行。 2、定期检查部属完成情况，确保关键目标实现。 3、不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 4、支持、培训部属，做一个好的教练。 5、确认奖励部属的贡献，创造充满成就感）的 工作环境。 6、以身作则，作出表率。 7、做好年终总评提出新一年发展目标。
● 平衡计分卡（Balance Scorecard）
战略性的目标管理工具
● 平衡计分卡从四个领域考察企业价值创
造的能力： 1、财务领域：从股东角度、企业增长、 利润率、风险战略。 2、用户领域：以用户角度看企业创造价 值与差异化战略。 3、内部运行：使各项业务流程满足用户 及流程领域股东需求的优先战略。 4、学习发展：优先创造一种支持公司变 化、创新领域革新与员工成长的措施。
5、列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困 难：分析问题的原因是什么？相对应的措施 对策是什么？ 6、找出必须合作的伙伴，明确各自的责任和协 作关系。 7、列出每项行动步骤的标准和要求。 8、用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时 间图。 9、确定计划管理的关键点和控制点。 10、编制支持计划和预算计划。 11、正式编写“目标计划任务书”。
● 每年至少四次长期与短期预测
1、长期预测一季一次，针对未来二年（包 括过去二年）： 警告管理层将要发生的变化，并采 取行动对策。 2、短期预按月进行： 一年中，绩效评估是连续不断地对每 一绩效指标进行经常性性预测和控制管 理，控制是通过部门业绩指标进行。
2、客户价值目标 从客户需要角度为企业制定目标。包括最 终客户和内部客户。客户最关注的方面有：质 量、性能、成本、价格。 3、内部目标 从内部营运角度思考：我们通过哪些有效 的活动与工作来为客户创造价值？该类指标衡 量能够实现公司价值增长的重要营运操作活动 的效果，是对公司利用各种内部营运活动、推 动整体战略实现能力的考核 营运指标主要包括：与内部运营流程有关 的质量、时间等有关的指标。 例如：生产率、质量率等。
● 目标的特征
• 目标代表行动的方向与结果 • 使命目标—愿景目标—战略目标—年度目标 • 目标表述的内涵： 1 时间、2 条件、3 结果 • 没有量化标准的目标，没有价值 • 目标内容的冰山全貌
● 公司的使命目标的内含
1、企业基本产品或业务 2、产品或业务的功能 3、服务的市场或对象
● 公司战略规划
确定关键绩效目标KPI三种方法
KPI是实现企业战略的关键目标，是将公司 战略转化为关键的内部活动过程。 1、基于企业远景目标与战略成功关键成功 因素 2、根据平衡计分卡：制定关键绩效目标KPI
明确公司 战略目标 确定关键 绩效领域 制定关键 绩效目标 分解关 键目标 按SMART准则 制定计划方案
3、运用标杆基准法（Benchmarkihg） 找出本企业应达标的企业（榜样企 业），以该标杆企业的绩效标准作为本企 业制定绩效目标的基准。
关键绩效目标 (KPI)设计原则
• • • • • • • • KPI基于公司整体业务战略而定； KPI应与所在单位当年经营目标相关； KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果； KPI应体现职位的工作重点； KPI指标应确保可以衡量； 从整体出发，突出团队目标与个体目标的一致； 职责、职权、责任三位一体； 改进理念，突出绩效的进步；
公司年度目标 部门目标 任务目标 个人年度目标 标准
行为目标
岗位职责 职务分析
1、上级说明当年（月）的目标 2、上级请下级自身直接目标、间接目标 3、上级要求下级设定目标计划书 4、上级审定、双方达成共识 5、上级下达目标
● 目标分解
• 大目标→中目标→小目标 →即时目标 • 写下大目标→问实现该目标条件？ 必要条件 列出： 充分条件 • 再问实现每一小目标的条件是什么？ 必要条件 列出： 充分条件 • 注意事项： ––写出完成该目标的理由（＞10条）； ––意愿强烈吗？愿为此付出的代价？ ––可能遇到的障碍、问题； ––若达不成，备选方案。
● SMART准则内含
明确目标 科学程序 沟通参预 收集信息 发现问题 分析问题 不断完善 综合提练 系统思维 分清主次 目标分解––计划 明确责任 自我激励 统一思想 增强信心 分工协作 减少扯皮 形成目标计划书
1.目标应是明确的： 在••••••时间、在••••••约束条件下，达到••••••结果 2.目标的标准： ––基于工作而非人 ––具体可测量的 ––可以达到的 ––有时间限制的 ––为人所知的 ––付诸文字 ––经过同意确定的 ––标准可变的 3.每项目标均能可采取行动 4.每项行动步骤均进行可行性论证 5.整个目标系列均列出前后时间要求的
● 目标任务书
目标名称：在…时间﹙在…条件下﹚，达到…结果 目标标准：
完成 步骤 步骤 问题 原因 甘特图 负 涉及 检 考核 标准 分析 措施 (时间表) 责 部门 查 结果 人 人
1 2
● 目标转化为计划的十一个步骤
1、确立目标。 2、收集相关的数据资料：把总目标可按项目或 按部门或按时间或按产品分解。 3、排出完成目标的行动步骤：每一步骤是否还 可细分，直至落实到人，可采取行动为止。 4、列出完成计划所必须的资源（人、财物、信 息等，并加以论证）
● 企业年度目标任务书
年度目标包含一个系列层次。由公司、部门、 个人；广泛的目标、具体的目标等组成。 其特征是： 1) 目标是有多个的； 2) 目标是有层次的； 3) 目标是有时限的； 4) 上级目标包含下级目标，下级目标支撑上 级目标； 5) 目标应指明何事？何时？何地？何约束条 件。
● 目标分解示意图
●平衡计分卡四大绩效考核领域
1、财务绩效目标 从财务角度、企业如何满足股东利益，衡 量公司创造股东价值的能力：指投资者重点关 注的公司价值的重要参数，是公司价值创造的 最直接财务指标。这类指标能全面综合衡量经 营活动的最终成果，是由企业战略目标分解而 来。 财务类指标包括：利润收、货款回收、资 产回报率、毛利率、税前收益、股价等。
4、学习发展目标 从企业学习发展角度，围绕“人” 的管理设定的学习与发展目标，通过考 察与人相关的管理工作，是否为公司可 持续发展营造积极的企业文化，培养、 维护人员素质竞争力。该类目标主要评 估员工管理、员工激励、员工发展、职 业发展等方面的工作。 例如：员工满意度、员工培训发展计 划、员工保留度等
● 企业进行计划工作的步骤
估量机会 确定计划的前提条件 我们的计划在什么样的 环境下（企业内部的和 外部的）实施。 选择方案 选择我们要采取的 行动方案。
根据：市场 竞争 顾客的需求 我们的优势 我们的弱点
拟定可供选择的方案 为了实现目标，最有 希望的备选方案是什 么？
编制辅助计划 诸如：设备购买计 划、材料采购计划、 员工招聘与培训计 划、新产品开发计 划。
• 团队理念，强调团队协作、团队与个人绩效不可分割。
关键绩效目标KPI设计流程
• 制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标； • 对重点战略目标分解，确定关键绩效因素； • 根据关键因素，参考同行及公司现有的绩效指标收紧 有关数据指标； • 核实KPI指标的计算方法和数据来源； • 根据职能设定部门KPI； • 结合职位职责，为具体职位设定KPI； • 上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性； • 运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。