从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理

从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理

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位：生产

中心

2001/8/13

从剖析产供销矛盾产生的现实根源谈起，论证了公司产供销矛盾的主要原因是：一直以来，我们同很多企业一样都忽视了对物流的规划与管理。同时从理论及公司实际两个方面详细阐述了物流的规划与管理直接关系到企业竞争力的形成。为加强对物流业务的管理，文章给出了解决方案。方案中提到，物流分公司的成立将成为公司发展与改革历程中对物流进行规划与管理的方向，它的成立将使企业管理变得更加专业化、科学化，使管理的效率大大提高。随着公司的不断扩张，物流业务将成为公司的核心竞争力之一，物流业务的成熟将为公司迅速扩张提供强有力的组织保障。

关键字：

产供销物流供应链企业管理

产供销协调不畅已成客观事实，这种客观事实已严重影响公司的生产成本与市场销售。如何从主观上努力改变这个客观存在的现象就成了当务之急。

由于文章较长，在论述前我们先做出如下结论：

1、产供销矛盾威胁到企业的竞争力的形成，甚至企业的生命

2、产供销矛盾的实质是我们一直以来都忽视了对企业物流进行规划与

管理

3、对物流进行规划与管理不能单独进行，它必须放在企业管理这个大的

环境中，以使其与企业的其它功能相互配合，来增强企业的竞争力。

为了公司长远发展，也为了彻底解决目前的产供销矛盾，企业管理结

构必须从科学、专业的角度出发体现出对物流的规划与管理。

4、按照科学的方法、根据相似大公司的经验，物流分公司的成立将成为

企业解决产供销矛盾、渴望降低服务成本、提升市场服务水平（提高

顾客满意率）、使公司的生产、销售、物流均可专心致力于各自的主

营业务，以提高工作效果所必须的一种选择。

我们是如何得出如上的结论的呢？我们试图从公司的运营背景分析开始，来研究解决问题的方案。文章共分四个部分：

第一部分：产供销矛盾的影响

第二部分：产供销矛盾剖析

第三部分：从物流及供应管理角度透视公司管理

第四部分：解决方案

第一部分产供销矛盾的影响

产供销矛盾对公司造成的损失是无法在财务报表上完全体现出来的，这是一种潜在的危机。这种危机对于有些企业来说是会使其面临倒闭的境地的，这一点在市场上已有很多先例了。在这里，我们选出一些极具威胁性的结果简单叙述：

1、公司对市场反应慢将导致大量呆滞品的产生。为处理积压材料，对

成品进行降低价格造成的利润流失；业务人员耗费大量的精力去推

销这些对市场没有任何意义的产品从而造成人力、财力的浪费，甚

至是市场机会的损失，市场损失的后果是不言而喻的。同时，生产

系统生产了价值几百万元没有利润、对市场没有价值的产品也影响

了产能的利用的。（去年7-11月大规模的包材淘汰就是一个例子）

2、公司对市场反应慢将导致市场脱销，从而使市场受到严重的损失。

（好日子双料与好日子大克面是一个例子）

3、在市场对产品差异化要求越发明显的今天，要求多品种小批量的生

产（目前提到的大规模定制与JIT思想）已成为一种普遍现象，但

所有的这些必须有它实现的前提：产供销快速协调一致。否则就会

导致大量不通用材料的浪费，从而使企业成本上升，产品与企业失

去在市场上的竞争力，企业被迫退出市场。

对于任何一个企业来说都面临以上的问题，只不过有些企业很早就意识到并进行了重点的管理，而有些企业还未顾及到这些问题，从而导致一系列的问题出现而已。我们公司属于后一种情况，那么，我们就先对公司目前的现状进行剖析。

第二部分产供销矛盾剖析

我们先来看看公司产供销协调的过程：

公司的产供销协调所涉及的过程及部门如下：（虚线表示业务联系）（由于四平分公司产销一体化、武陟分公司处于供不应求，不会出现产销矛盾，不在研究范围）

着效率的下降，因为产供销从本质上说不是一个协调问题，而是一个管理问题。

为了减少文章长度，我们在这里不再针对上图就供产销过程中的具体问题进行分析（在这方面我们有过非常多的研究方案）而是通过上面的图得出以下结论：

1、产供销是公司的主营业务流程，它是一个价值增值或者说是创造价

值的过程，更是一个连续反应过程。但由于产供销计划分属生产、

采购、销售不同部门，使得这个连续的反应过程被人为割断（职能

部门划分）。产供销协调之所以不顺畅，就是因为我们从来都未把

它作为一种各部门共同可以量化的目标去做，而只是把它分散开且

没有专业的部门进行管理。

2、公司生产基地分散，各生产性分公司独立进行管理，各分公司与销

售在产供销业务上各管个的，相互独立。然而，分公司之间以及分

公司与销售之间在业务上又有着千丝万缕的产供销业务联系。这就

会出现信息的隔断与许许多多的需要协调的事务。“协调”本身并

不会带来增值，因此我们必须消灭它。

3、对于供产销非常关键的外延管理，尤其是对供应商和一级经销商的

库存管理尚未开展，而恰恰是这些外延管理在严重制约我们对市场

的反应能力。

4、公司官僚式的组织结构与绩效评估方法从本质上来说造成了产供

销矛盾。从总部各中心到分公司各部门的划分都是以功能为基础

的，而绩效的评估方法也是以功能为基础的，这就造成尽管各功能

团达成绩效情况很好，但业务一体化很难实现，最终结果使得顾客

不满意。我们可以用图表的形式表述如下：

说得更清楚一点就是：绩效与功能混为一谈，结果导致各中心或各部门工作的目的成了“自已干事的目的就是让自己满意（但可能影响公司整体利益而使公司不满意）”。实际上，工作是为了满足谁的要求是一个核心问题。

从以上分析我们可以得出结论：公司的产供销协调不顺畅已不是一个普通的管理问题，它涉及到公司的组织结构调整和公司管理思想的转变。我们的当务之急是要抛弃现在狭义的供产销协调问题，将公司供产销协调放在方便面物流及供应链管理这个更为宽范的领域去考虑，重新整合公司的计划管理流程。这个问题也正是目前包括许多跨国公司在内很多企业在不断研究并对组织进行调整、进行物流及供应链整合的问题。

为什么必须将产供销问题放在方便面物流及供应链管理这个更为宽范的领域去考虑呢？因为通过如上的分析同时结合物流及供应链学科研究的领域我们发现：公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来没有对公司的物流进行过规划和管理，从而导致产供销的不协调。随着公司规模的不断扩大，如果仍不对公司的物流进行规划和管理，产供销矛盾将更加突出，严重时将使企业失去竞争力而退出市场。

如何理解“公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来没有对公司的物流进行过规划和管理”？我们以物流理论进行解释：首先，我们先弄清什么是物流，物流系统化的目的是什么？