项目管理沟通案例分析

***项目管理沟通案例分析

1.案例实景：

1.1.项目的组织结构

××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。

甲方

监理工程师

土建项目部

装饰项目部

水电项目部

1.2.项目的沟通渠道

正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。

非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。

1.3.项目的沟通方式

会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。

文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师

的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。

口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。

1.4.项目的沟通程序

对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。

1.5.项目沟通的实例

本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。

劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。

我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。

我们一方面做实验的准备，以表示我们的诚意，为谈判争取一个好的开局；一方面继续与建设单位非正式沟通，强调本次设计的复杂性，同时暗示建设单位的预算中有不可预见费与特殊准备金，可以从中列支。在与建设单位沟通的同时，积极争取建立工程师的支持，再次强调本次设计的复杂性和质量保证的难度，并请他们指导试验的全过程。在正式会议沟通前，我们达成了这样一个势态：我们积极争取这笔费用，监理工程师不反对并倾向于支持我们，建设单位为难不表态。最后一次非正式沟通，在此基础上，给了建设单位一个体面的理由，使其有一个较好的交代。

在正式会议上，我方态度积极；建设单位支支吾吾模棱两可；监理工程师这时当骑墙派。经过一段时间的争执，火候恰到好处时，我们提出了早已准备好的第二方案。监理工程师表示支持；建设单位顺势同意，并做了试验要认真，要保证成功的指示等等。至此，本次沟通圆满结束。

2.沟通案例分析

2.1.整个项目管理的沟通组织背景

当时由于项目管理知识的引入并不成系统，对项目沟通管理也不很重视，因此并没有制定《项目沟通管理规划》，致使在整个项目的建设过程中，所有的重要沟通都处于临时的个案沟通状态，几乎无系统性可谈。

由于当时的项目管理模式，采用的是个人经济承包模式。这种模式有大量的弊端。表现在沟通方面为：项目经理独裁管理，缺乏最起码的组织和道德约束，在肢体语言上，在语态语气上多不为人接受；参与项目管理的人员都是临时人员，他们各自的目的、动机、情感、态度、思想、观点、知识、职业、价值观、经历各不相同，基本不相容和互补，并没有形成一支有战斗力的团队；内部沟通极为不畅。再加上语义上的障碍，知识经验水平的限制，知觉的选择性差异，不同时期心理因素的影响，僵硬的项目组织结构，项目经理的任人唯亲，项目经理对项目员工潜在的不信任性，真真假假的信息量过大，使项目沟通处于混乱状态。

2.2.本案例沟通管理评价

从本案例的沟通过程看，正式沟通只是一个形式，真正起作用的是非正式沟通。

同时，从本项目众多的沟通案例分析中可以得出这样的一个结论：在项目管理基础薄弱，项目管理手段原始，项目组织形式落后的情况下，以项目经理为主的非正式沟通占有主导地位，起着重要的作用。但是这种沟通方式，对项目是否成功的影响，极具风险。

2.3.项目沟通管理改进

现在一谈到项目管理，马上想起质量、成本、进度、安全管理，极少涉及沟通管理。我认为，项目沟通管理是项目最基础的管理，其他的管理都是建立在此基础上的。因此，项目沟通管理改进，我认为除了从根本上改变落后的项目管理模式外，还应该从以下几个方面着手：

2.3.1.明确沟通的重要性

A、沟通是决策和计划的基础；

B、沟通是组织和控制管理过程的依据和手段；

C、沟通是建立和改善人际关系必不可少的条件；

D、沟通是项目取得成功的重要手段。

2.3.2.建立沟通的模型

依据项目的规模和复杂程度，建立相应的沟通模型，并不断优化，以解决如下问题：

A、组织内人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；

B、组织内人（岗位）与组织的正式与非正式沟通；

C、不同组织间的正式与非正式沟通；

D、不同组织间人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；

E、不同组织间人（岗位）与组织的正式与非正式沟通。