项目管理(第九讲)-2012-03-27
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– 项目章程是正式确认项目存在的文档，一般 应包括以下文档：
• 项目要满足的商业或者社会需求分析 • 项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的 描述。 • 签定的合同或协议。
• 确定或任命项目经理 • 约束条件
– 预算、人员配备、进度计划等
项目目标的表述要求
(Project Objective Statement, POS) 项目的目标需要回答下列问题： • 将做什么？ • 为什么要做它？ • 谁来做？ • 在哪里进行？ • 什么时候完成？ • 资源需求与限制？ • 评价标准？
启动过程的输入 （Inputs to Initiation）
• 产品描述
– 把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的 特征编制成文档并不断细化。
• 战略性计划
– 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。
• 项目选择标准
– 投资回报、市场份额、公众接受程度等
启动过程的输出
（Outputs from Initiation） • 项目章程
收尾 Closing
项目管理知识领域
• • • • • 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 • • • • 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
项目组织对项目的影响
组织类 型 项目特点
职能型 组织
很少或没 有
几乎没有 部分时间
矩阵型组织
弱矩阵型 平衡矩阵 强矩阵型
Microsoft Project
项目管理的好助手,可以在任务分解WBS和依存性分 析的基础上，完成网络图、甘特图和资源图等图表的生 成和跟踪、提供项目报告的基本格式等。
SOE300 OH-9
项目的风险管理
• 每一项决策都存在相应的风险
– 内部风险 – 外部风险
• 风险的种类：
– 技术、管理、文化、资源、法规
• 沟通关系
– – – – 沟通计划 情况上报条件 冲突解决 团队成员后备计划
第二单元 学习目标回顾
本单元，请学员掌握： • 能够进行产品描述 • 选择恰当的方法进行项目评估与选择 • 完成项目最终目标、最终交付结果、阶 段里程碑的描述 • 组成项目团队，明确职责
第三单元 项目的计划过程
启动 Initiating 计划 Planning 执行 Executing
使用甘特图进行计划进度安排
• 使用甘特图并将其转换成项目日历 • 甘特图要点：
– 以图形或表格的形式显示活动 – 现在是一种通用的显示进度的方法 – 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要 将周末和节假日算在进度之内
甘特图示例
编号 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 9.1 活动 识别消费者 设计初始问卷 试验性预调查 确定最终调查表 设计测试数据 打印问卷 准备邮寄标签 邮寄问卷并反馈 开发数据分析软 件 测试软件 输入反馈数据 分析结果 准备报告 9.15 10.1 10.15 11.1 11.15 12.1
第二单元 项目的启动
启动 Initiating 计划 Planning 执行 Executing
控制 Controlling
收尾 Closing
项目管理的过程
启动
明确项目 目标表述
计划
制定成本 质量计划等 制定风险 管理计划
实施收尾
项目结束
纠偏措施
组建项目 团队 制定进度 计划 优化项目 计划等 偏差分析 技术 编制WBS 获得项目 批准
制定团队 规则
跟踪技术
第二单元 项目的启动
主要内容
• 产品的描述 • 项目评估与选择的方法 • 项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑 的描述 • 项目团队及成员职责
第二单元 学习目标
本单元，请学员掌握： • 能够进行产品描述 • 选择恰当的方法进行项目评估与选择 • 完成项目最终目标、最终交付结果、阶段 交付结果（或里程碑）的描述 • 组成项目团队，明确职责
确定了WBS以及所有要做的工作后，对所 有任务和子任务进行编号以便查询。
POS
1.0需求分析与设计 1.1需求分析 1.1.1系统调查 1.1.2需求分析 1.2系统设计 2.0 系统实现与测试
WBS字典
对每一活动包括的详细内容进行表述，包 括：任务编号、名称、如何做、投入资 源、结果、完成的标准/质量、由谁做
最终结果和阶段性结果描述案例
最终结果
• 提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统 (12/1/00) • 提交一套系统使用手册(12/1/00)
阶段性结果
• 完成需求分析报告(9/15/00) • 确定系统设计方案(10/1/00) • 完成系统实现与系统测试(11/15/00)
组成团队
• • • • • • 项目保证人(Project Sponsor) 大项目领导(Program Manage) 项目经理(Project Manager) 团队核心成员(4至7人) (Core Team Member) 扩展的成员(Extended Team Member) 其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge)
控制 Controlling
收尾 Closing
第三单元 项目的计划过程
主要内容 • 工作分解 • 项目计划编制
– 时间、成本、质 量、风险、沟通
• 综合计划调整
第三单元 学习目标
本单元结束后，学员能够： • 进行任务分解，绘制WBS图 • 编制进度计划，绘制进度甘特图 • 识别风险，制订风险管理计划 • 选择恰当的方法，制订沟通计划 • 资源计划编制，平衡优化资源
S.M.A.R.T 原则
• 明确性（Specific） —— • 可度量性（Measurable）—— • 可完成性（Achievable）—— • 相关性（Relevant） —— 最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？ 你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？ 在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？ 最终目标是否很重要、很 有价值, 是否值得进行下去？ 你能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？
项目 X
层1
层2
层3
WBS的用途
• • • • • • 确定工作范围 配备人员 编制资源预算 监视进程 明确阶段里程碑 具体内容的验证
例：办公自动化系统项目的WBS
办公自动化系统开发
王新
需求分析与设计 杨文 需求分析 杨文 系统设计 李跃
系统实现与测试 王新 系统实现 胡晓 系统测试 王新
编号并理解任务
项目管理
课程内容
• • • •
一 二 三 四
项目管理概述 项目启动过程 项目计划编制过程 项目实施与收尾过程
学习目标
• • • • • 初步了解项目管理基本知识 掌握项目管理常用方法与工具 分享项目管理经验 应用所学知识解决实际问题 迎接项目管理的挑战
如何取得项目管理的成功?
控制 能力 技能
经验 实践和反馈 应用 学习和培训
– 独特的产品或服务
资源
什么是项目管理？
•在项目活动中运用知识、技能、工 具和技术，以便达到项目要求。 •项目管理利用获得的信息来计划、 协调并管理各项承诺，通过实现时 间、成本、质量和范围内的目标， 获得客户的满意。
项目管理的基本过程
启动 Initiating 计划 Planning
实施
控制 Controlling 执行 Executing
单元一 学习目标
本单元结束后，学员能够： • 表述项目的定义和特征 • 明确项目管理的重点 • 简要说明项目管理的五个阶段 • 了解项目管理知识领域的基本内容 • 知道项目组织的基本形式 • 完成项目干系人分析
什么是项目？
• 项目是为完成某一独特的产品或服务所 做的一次性努力。 • 主要特征 进度 质量 – 一次性 范围
– 项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团 队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项 目成员家属等等。
• 明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案。
第一单元 回顾
本单元结束后，学员能够： • 表述项目的定义和特征 • 明确项目管理的重点 • 简要说明项目管理的五个阶段 • 了解项目管理知识领域的基本内容 • 知道项目组织的基本形式 • 完成有关的项目干系人分析
• 必须在计划阶段制定风险管理计划 • 对策：减轻、转移、分散、自担
风险管理计划的制定
• 识别风险 • 评价风险的严重程度(高H，中M，低L)
风险# 1 潜在影响 H
及时发现的 发生可能性 困难程度
L L
综合风险 M
• 制定风险管理计划
风险# 1 预防措施 使用第二 个供应商 应急行动 如何确定 问题已发生 问题的责任人 李辛
长期、大型、 复杂、重要
跨部门、跨单位、整合资源 中等规模
共享资源、客户需求反应快速、 提升项目管理技能、目标明确
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优点
缺点
有核心优势
有利于个人发展
资源明确
项目经理有权 项目间沟通差 项目结束无家
沟通较差
项目资源不明确
结构复杂、决策时间长 双重领导、忠诚度较低
项目干系人（stakeholder）
• 项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积 极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成 后受到积极或消极影响,他们也可能会对项目及项 目结果施加影响。 • 他们包括：
项目经理的作用
上层管理
销售商 转包人
项目需要者 最终用户
项目经理
团队 团队
研发部门
制造部门
市场战略
质量部门
法律部门
团队规则的制订
• 计划
– – – – 过程步骤确定 责任矩阵 计划的进度 结果
• 跟踪
– 基本方法的确定 – 频率 – 结果的报告
• 实务与程序
– – – – – 文档资料管理计划 变更管理过程 质量保证 分包管理 安全
知识
项目管理相关知识
项目管理知识
管理学基础 专业相关知识
为项目的成功而进行管理！
领导
做正确的事 确定目标 激励、支持、协调
项目 的成功
管理
正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标
应用
实践、创新、改进、完善
一 项目管理概论
Project Management Overview 主要内容： • 项目及项目管理的基本概念 • 项目管理的五个过程 • 项目管理知识领域 • 项目组织 • 项目干系人
项目型 组织
大到几乎 全权
85-100% 全时
项目经理 的权威
项目全时 人员% 项目经理
有限
0-25% 部分时间
小到中等
15-60% 全时
中等到大
50-95% 全时
项目经理 的头衔
适用项目
PM协调员 PM协调员 /项目主管 /项目主管
规模较小
以技术为重点
项目经理/ 项目主任
项目经理/ 计划经理
项目经理/ 计划经理
使用第二个 按进度没 来源的部件 能得到部件
沟通计划编制
• • • • • • 确定项目干系人的信息需求 列出项目外部、内部信息需求 信息要满足需求、及时、准确、完整 明确沟通的频率、内容、格式 寻求反馈 建立标准文档
沟通管理与沟通模型
什么是信息?
信息 信息源 编码
媒体 解码
接收者
理解了吗 ?
范围计划编制
• 范围计划编制——编制书面范围说明， 作为项目决策的依据。 • 范围定义——将项目可交付结果分成几 个小的、更易管理的单元。 • 范围核实——正式接受签署书面范围计 划文档。
工作分解结构
Work Breakdown Structure(WBS)
分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序 进行逐层分解而形成的结构示意图表。
编号 1.1 任务名称 需求分析 过程 核心成员 到A公司 进行系统 调查与需 求分析 资源 结果 完成的标准/质量 负责人
杨文
需求分析 调查标准 包括所有列出的 报告； 设计标准 要开发的交付结 系统设计 5000元 果的标准 初步方案 100人时
估算时间的方法， 准备编制时间进度计划
• 与其它项目中 类似工作类比 • 已完成项目的 历史数据 • 专家意见
• 可跟踪性（Trackable） ——
项目目标表述案例分析
例子 • 2000年9月1日至12月1日为A公司完成 办公管理系统开发。该系统将满足A公 司对办公自动化的需求。需要1000人时 和80,000元。利润目标是合同额的20%。
项目交付结果
• 任何为完成一个项目或项目的某一部分 而产生的可测量的、有形的、可验证的 成果或结果、或生产出的物品 • 必须根据项目目标(POS)确定项目的最 终结果和阶段性结果，可以采用动词+ 名词+时间的表述方式。 • 符合SMART原则
• 项目要满足的商业或者社会需求分析 • 项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的 描述。 • 签定的合同或协议。
• 确定或任命项目经理 • 约束条件
– 预算、人员配备、进度计划等
项目目标的表述要求
(Project Objective Statement, POS) 项目的目标需要回答下列问题： • 将做什么？ • 为什么要做它？ • 谁来做？ • 在哪里进行？ • 什么时候完成？ • 资源需求与限制？ • 评价标准？
启动过程的输入 （Inputs to Initiation）
• 产品描述
– 把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的 特征编制成文档并不断细化。
• 战略性计划
– 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。
• 项目选择标准
– 投资回报、市场份额、公众接受程度等
启动过程的输出
（Outputs from Initiation） • 项目章程
收尾 Closing
项目管理知识领域
• • • • • 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 • • • • 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
项目组织对项目的影响
组织类 型 项目特点
职能型 组织
很少或没 有
几乎没有 部分时间
矩阵型组织
弱矩阵型 平衡矩阵 强矩阵型
Microsoft Project
项目管理的好助手,可以在任务分解WBS和依存性分 析的基础上，完成网络图、甘特图和资源图等图表的生 成和跟踪、提供项目报告的基本格式等。
SOE300 OH-9
项目的风险管理
• 每一项决策都存在相应的风险
– 内部风险 – 外部风险
• 风险的种类：
– 技术、管理、文化、资源、法规
• 沟通关系
– – – – 沟通计划 情况上报条件 冲突解决 团队成员后备计划
第二单元 学习目标回顾
本单元，请学员掌握： • 能够进行产品描述 • 选择恰当的方法进行项目评估与选择 • 完成项目最终目标、最终交付结果、阶 段里程碑的描述 • 组成项目团队，明确职责
第三单元 项目的计划过程
启动 Initiating 计划 Planning 执行 Executing
使用甘特图进行计划进度安排
• 使用甘特图并将其转换成项目日历 • 甘特图要点：
– 以图形或表格的形式显示活动 – 现在是一种通用的显示进度的方法 – 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要 将周末和节假日算在进度之内
甘特图示例
编号 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 9.1 活动 识别消费者 设计初始问卷 试验性预调查 确定最终调查表 设计测试数据 打印问卷 准备邮寄标签 邮寄问卷并反馈 开发数据分析软 件 测试软件 输入反馈数据 分析结果 准备报告 9.15 10.1 10.15 11.1 11.15 12.1
第二单元 项目的启动
启动 Initiating 计划 Planning 执行 Executing
控制 Controlling
收尾 Closing
项目管理的过程
启动
明确项目 目标表述
计划
制定成本 质量计划等 制定风险 管理计划
实施收尾
项目结束
纠偏措施
组建项目 团队 制定进度 计划 优化项目 计划等 偏差分析 技术 编制WBS 获得项目 批准
制定团队 规则
跟踪技术
第二单元 项目的启动
主要内容
• 产品的描述 • 项目评估与选择的方法 • 项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑 的描述 • 项目团队及成员职责
第二单元 学习目标
本单元，请学员掌握： • 能够进行产品描述 • 选择恰当的方法进行项目评估与选择 • 完成项目最终目标、最终交付结果、阶段 交付结果（或里程碑）的描述 • 组成项目团队，明确职责
确定了WBS以及所有要做的工作后，对所 有任务和子任务进行编号以便查询。
POS
1.0需求分析与设计 1.1需求分析 1.1.1系统调查 1.1.2需求分析 1.2系统设计 2.0 系统实现与测试
WBS字典
对每一活动包括的详细内容进行表述，包 括：任务编号、名称、如何做、投入资 源、结果、完成的标准/质量、由谁做
最终结果和阶段性结果描述案例
最终结果
• 提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统 (12/1/00) • 提交一套系统使用手册(12/1/00)
阶段性结果
• 完成需求分析报告(9/15/00) • 确定系统设计方案(10/1/00) • 完成系统实现与系统测试(11/15/00)
组成团队
• • • • • • 项目保证人(Project Sponsor) 大项目领导(Program Manage) 项目经理(Project Manager) 团队核心成员(4至7人) (Core Team Member) 扩展的成员(Extended Team Member) 其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge)
控制 Controlling
收尾 Closing
第三单元 项目的计划过程
主要内容 • 工作分解 • 项目计划编制
– 时间、成本、质 量、风险、沟通
• 综合计划调整
第三单元 学习目标
本单元结束后，学员能够： • 进行任务分解，绘制WBS图 • 编制进度计划，绘制进度甘特图 • 识别风险，制订风险管理计划 • 选择恰当的方法，制订沟通计划 • 资源计划编制，平衡优化资源
S.M.A.R.T 原则
• 明确性（Specific） —— • 可度量性（Measurable）—— • 可完成性（Achievable）—— • 相关性（Relevant） —— 最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？ 你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？ 在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？ 最终目标是否很重要、很 有价值, 是否值得进行下去？ 你能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？
项目 X
层1
层2
层3
WBS的用途
• • • • • • 确定工作范围 配备人员 编制资源预算 监视进程 明确阶段里程碑 具体内容的验证
例：办公自动化系统项目的WBS
办公自动化系统开发
王新
需求分析与设计 杨文 需求分析 杨文 系统设计 李跃
系统实现与测试 王新 系统实现 胡晓 系统测试 王新
编号并理解任务
项目管理
课程内容
• • • •
一 二 三 四
项目管理概述 项目启动过程 项目计划编制过程 项目实施与收尾过程
学习目标
• • • • • 初步了解项目管理基本知识 掌握项目管理常用方法与工具 分享项目管理经验 应用所学知识解决实际问题 迎接项目管理的挑战
如何取得项目管理的成功?
控制 能力 技能
经验 实践和反馈 应用 学习和培训
– 独特的产品或服务
资源
什么是项目管理？
•在项目活动中运用知识、技能、工 具和技术，以便达到项目要求。 •项目管理利用获得的信息来计划、 协调并管理各项承诺，通过实现时 间、成本、质量和范围内的目标， 获得客户的满意。
项目管理的基本过程
启动 Initiating 计划 Planning
实施
控制 Controlling 执行 Executing
单元一 学习目标
本单元结束后，学员能够： • 表述项目的定义和特征 • 明确项目管理的重点 • 简要说明项目管理的五个阶段 • 了解项目管理知识领域的基本内容 • 知道项目组织的基本形式 • 完成项目干系人分析
什么是项目？
• 项目是为完成某一独特的产品或服务所 做的一次性努力。 • 主要特征 进度 质量 – 一次性 范围
– 项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团 队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项 目成员家属等等。
• 明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案。
第一单元 回顾
本单元结束后，学员能够： • 表述项目的定义和特征 • 明确项目管理的重点 • 简要说明项目管理的五个阶段 • 了解项目管理知识领域的基本内容 • 知道项目组织的基本形式 • 完成有关的项目干系人分析
• 必须在计划阶段制定风险管理计划 • 对策：减轻、转移、分散、自担
风险管理计划的制定
• 识别风险 • 评价风险的严重程度(高H，中M，低L)
风险# 1 潜在影响 H
及时发现的 发生可能性 困难程度
L L
综合风险 M
• 制定风险管理计划
风险# 1 预防措施 使用第二 个供应商 应急行动 如何确定 问题已发生 问题的责任人 李辛
长期、大型、 复杂、重要
跨部门、跨单位、整合资源 中等规模
共享资源、客户需求反应快速、 提升项目管理技能、目标明确
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优点
缺点
有核心优势
有利于个人发展
资源明确
项目经理有权 项目间沟通差 项目结束无家
沟通较差
项目资源不明确
结构复杂、决策时间长 双重领导、忠诚度较低
项目干系人（stakeholder）
• 项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积 极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成 后受到积极或消极影响,他们也可能会对项目及项 目结果施加影响。 • 他们包括：
项目经理的作用
上层管理
销售商 转包人
项目需要者 最终用户
项目经理
团队 团队
研发部门
制造部门
市场战略
质量部门
法律部门
团队规则的制订
• 计划
– – – – 过程步骤确定 责任矩阵 计划的进度 结果
• 跟踪
– 基本方法的确定 – 频率 – 结果的报告
• 实务与程序
– – – – – 文档资料管理计划 变更管理过程 质量保证 分包管理 安全
知识
项目管理相关知识
项目管理知识
管理学基础 专业相关知识
为项目的成功而进行管理！
领导
做正确的事 确定目标 激励、支持、协调
项目 的成功
管理
正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标
应用
实践、创新、改进、完善
一 项目管理概论
Project Management Overview 主要内容： • 项目及项目管理的基本概念 • 项目管理的五个过程 • 项目管理知识领域 • 项目组织 • 项目干系人
项目型 组织
大到几乎 全权
85-100% 全时
项目经理 的权威
项目全时 人员% 项目经理
有限
0-25% 部分时间
小到中等
15-60% 全时
中等到大
50-95% 全时
项目经理 的头衔
适用项目
PM协调员 PM协调员 /项目主管 /项目主管
规模较小
以技术为重点
项目经理/ 项目主任
项目经理/ 计划经理
项目经理/ 计划经理
使用第二个 按进度没 来源的部件 能得到部件
沟通计划编制
• • • • • • 确定项目干系人的信息需求 列出项目外部、内部信息需求 信息要满足需求、及时、准确、完整 明确沟通的频率、内容、格式 寻求反馈 建立标准文档
沟通管理与沟通模型
什么是信息?
信息 信息源 编码
媒体 解码
接收者
理解了吗 ?
范围计划编制
• 范围计划编制——编制书面范围说明， 作为项目决策的依据。 • 范围定义——将项目可交付结果分成几 个小的、更易管理的单元。 • 范围核实——正式接受签署书面范围计 划文档。
工作分解结构
Work Breakdown Structure(WBS)
分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序 进行逐层分解而形成的结构示意图表。
编号 1.1 任务名称 需求分析 过程 核心成员 到A公司 进行系统 调查与需 求分析 资源 结果 完成的标准/质量 负责人
杨文
需求分析 调查标准 包括所有列出的 报告； 设计标准 要开发的交付结 系统设计 5000元 果的标准 初步方案 100人时
估算时间的方法， 准备编制时间进度计划
• 与其它项目中 类似工作类比 • 已完成项目的 历史数据 • 专家意见
• 可跟踪性（Trackable） ——
项目目标表述案例分析
例子 • 2000年9月1日至12月1日为A公司完成 办公管理系统开发。该系统将满足A公 司对办公自动化的需求。需要1000人时 和80,000元。利润目标是合同额的20%。
项目交付结果
• 任何为完成一个项目或项目的某一部分 而产生的可测量的、有形的、可验证的 成果或结果、或生产出的物品 • 必须根据项目目标(POS)确定项目的最 终结果和阶段性结果，可以采用动词+ 名词+时间的表述方式。 • 符合SMART原则