2010yx渠道冲突管理
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。
渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。
因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。
本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。
一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。
不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。
2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。
当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。
3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。
例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。
二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。
彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。
2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。
双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。
3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。
这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。
4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。
通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。
5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。
可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。
三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。
例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会导致价格冲突。
例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可能会引发地域冲突。
例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合资源，以满足不同渠道参与者的需求。
例如，制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源，以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位：通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位，可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位，以确定每个渠道的角色和责任。
简述解决渠道冲突的主要方法
简述解决渠道冲突的主要方法
渠道冲突是指供应链中不同渠道之间的竞争和矛盾现象。
解决渠
道冲突是保持供应链顺畅运作和实现最大利益的重要任务。
解决渠道
冲突有以下主要方法。
首先，建立良好的沟通和合作关系。
供应链中的各个环节之间应
建立互信和协作的关系。
渠道成员之间应定期沟通，分享信息，及时
解决问题。
此外，建立共同的目标和利益方向，加强合作，实现共赢。
其次，制定明确的角色和责任。
每个渠道成员应明确自己的职责
和角色，避免相互干涉和争夺。
通过明确任务分工，减少冲突和重叠，提高效率。
第三，采取合理的激励措施。
为了激励不同渠道成员的积极性，
可以制定激励措施，如奖励制度、提供培训和支持等。
通过激励措施，可以激发渠道成员的动力，促使其积极参与合作和竞争。
第四，共同制定适当的冲突解决机制。
面对不可避免的冲突，供
应链中的各个渠道成员应共同协商并制定适当的解决方案。
可以选择
第三方协调机构、仲裁机构或专业团队等来解决冲突，保持公正和客观。
第五，建立有效的监控和反馈机制。
为了及时发现和解决渠道冲突，应建立有效的监控和反馈机制。
通过收集数据、分析结果和评估
绩效等方式，能够及时掌握渠道冲突的情况，采取相应的措施加以解决。
综上所述，解决渠道冲突需要建立良好的沟通和合作关系，明确角色和责任，采取合理的激励措施，共同制定适当的冲突解决机制，建立有效的监控和反馈机制等。
这些方法能够帮助企业有效解决渠道冲突，实现供应链的高效运作和持续发展。
解决渠道冲突的方法
解决渠道冲突的方法
解决渠道冲突的方法可以有以下几种：
1. 渠道分工：明确不同渠道的职责和目标，避免重复和冲突。
每个渠道应有明确的定位和定位，以确保它们不会互相竞争。
2. 渠道协调：通过建立有效的沟通渠道和流程，以确保不同渠道之间的信息共享和合作。
定期召开联席会议或跨部门项目小组会议，以促进渠道之间的协调和合作。
3. 渠道分级：将市场细分为不同区域或目标市场，然后将不同渠道分配给不同地区或市场。
这样可以避免不同渠道在同一市场上直接竞争。
4. 渠道合作：通过建立合作伙伴关系，将不同渠道的优势和资源整合起来，共同开展营销活动。
例如，与零售商合作进行联合促销活动，共同推广产品或服务。
5. 渠道奖励：设立相应的奖励制度，激励渠道合作与竞争。
例如，通过给予渠道伙伴销售提成或奖励来增加合作意愿，或者通过设立销售目标奖金来推动竞争。
6. 渠道监控：建立有效的渠道绩效评估体系，及时发现和解决渠道冲突问题。
例如，定期对不同渠道的销售数据进行分析，发现销售冲突或重叠的问题，并及时采取措施进行调整。
总之，解决渠道冲突需要做好渠道分工、协调和合作，同时加强监控和奖励机制，以达到各个渠道间的良好互动和良好竞争。
渠道管理模块渠道冲突与管理
《渠道管理模块渠道冲突与管理》2023-10-27•渠道冲突概述•渠道冲突的识别与诊断•渠道冲突的管理策略目录•渠道冲突的解决方式•渠道冲突的预防措施01渠道冲突概述面的不一致，或者渠道成员之间的相互依赖性而产生的矛盾和冲突。
对方的目标实现。
间、中间商与中间商之间的冲突。
在同一层级渠道成员之间的冲突，如同一级别的中间商之间的冲突。
水平渠道冲突垂直渠道冲突交叉冲突不同层级渠道成员之间的冲突，如制造商与中间商之间的冲突。
不同渠道成员之间的冲突，如线上零售商与线下零售商之间的冲突。
030201渠道冲突的原因窜货窜货问题可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
业绩评价不合理的业绩评价可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
价格差异不同渠道成员之间的价格差异可能导致销售冲突。
目标不一致不同渠道成员的目标可能不一致，导致他们在行动和决策上产生分歧。
资源稀缺当资源稀缺时，渠道成员之间会为争夺资源而产生冲突。
02渠道冲突的识别与诊断当渠道成员之间存在价格差异时，可能会导致消费者在选择商品时产生疑虑和困惑，从而引发渠道冲突。
价格冲突当同一渠道成员在不同地区的市场份额存在差异时，可能会引发区域冲突，例如跨区域窜货等行为。
区域冲突当渠道成员之间存在货源上的竞争时，可能会导致一方无法获得足够的货源，从而引发冲突。
货源冲突当渠道成员对自身定位存在差异时，可能会导致一方认为另一方的行为或策略与自身利益相悖，从而引发冲突。
定位冲突观察法通过观察渠道成员的行为和表现，判断是否存在冲突。
例如，发现某些渠道成员在价格、区域、货源或定位方面存在异常行为，可能意味着存在冲突。
访谈法通过与渠道成员进行访谈，了解他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
通过这种方式，可以更准确地诊断潜在的冲突。
问卷法制定问卷，对渠道成员进行调查，以获取他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
这种方法适用于较大规模的渠道管理，可以更全面地了解潜在的冲突。
010203诊断后的问题分析原因分析对诊断出的冲突进行深入分析，找出导致冲突的原因。
渠道管理的渠道冲突管理与解决
渠道管理的渠道冲突管理与解决引言渠道冲突是在渠道成员中普遍存在的问题，当渠道成员之间的利益、目标或策略发生冲突时，就会出现渠道冲突。
渠道冲突对渠道管理和整体运作产生消极影响，因此，渠道冲突管理与解决是渠道管理中不可忽视的重要环节。
渠道冲突的定义与分类渠道冲突是指在渠道成员之间发生的关于销售、分销和利益分配等方面的冲突。
根据冲突的参与者，渠道冲突可以分为两种类型：内部冲突和外部冲突。
内部冲突内部冲突发生在渠道中的不同成员之间，可能涉及渠道商、经销商、零售商等。
常见的内部冲突包括： - 直接竞争：主要是指渠道中两个或多个成员面对同一客户或市场竞争； - 权力斗争：不同渠道成员之间的权力关系不平衡，导致权力斗争和利益的不公平分配； - 目标冲突：不同渠道成员的目标不一致，导致合作变得困难；- 价格战：渠道中的各个成员为争夺市场份额而进行价格战，导致利润下降。
外部冲突外部冲突发生在渠道成员与其他外部实体之间，最常见的外部冲突是与竞争对手之间的冲突。
常见的外部冲突包括： - 售前服务冲突：不同的渠道成员在销售产品前提供的售前服务不一致，导致对客户的不满； - 售后服务冲突：渠道成员在产品售后服务方面存在不一致，导致顾客的投诉和维权问题； - 商品定位冲突：渠道成员对同一产品的定位不一致，导致产品形象混乱。
渠道冲突管理的原则有效管理和解决渠道冲突是提高渠道管理效能的关键。
以下是一些渠道冲突管理的原则：1.沟通与合作：渠道成员之间应加强沟通与合作，共同制定和实施渠道规划，以确保各方的利益平衡。
2.建立透明的渠道政策：制定透明的渠道政策和规则，让各个渠道成员充分了解和遵守，减少冲突产生的可能性。
3.强调共同目标：渠道成员应共同确定和关注共同的目标，促进协同合作，减少冲突的发生。
4.多元输送渠道：建立多元输送渠道，减少渠道冲突的发生，给顾客提供多元选择。
5.及时解决冲突：出现渠道冲突时，应及时沟通并采取行动解决，以避免冲突升级和对渠道管理的影响。
渠道冲突及解决方案
渠道冲突及解决方案
《渠道冲突及解决方案》
在商业运作中，经常会出现渠道冲突的情况，即不同渠道之间的竞争或冲突。
渠道冲突可能会导致销售困难、利润减少、品牌形象受损等问题，因此需要找到有效的解决方案。
首先，需要认真分析造成渠道冲突的原因。
可能是不同渠道之间的利益冲突、销售目标不一致、产品价格战等。
通过调查研究，找到问题的根源，才能有针对性地采取解决措施。
其次，建立有效的沟通机制。
不同渠道之间需要进行有效的沟通与协商，共同制定销售策略和目标，避免出现冲突。
可以通过定期的会议、电话或电子邮件等方式，加强渠道间的沟通与合作。
另外，制定清晰的渠道政策。
明确规定不同渠道的权利和义务，避免出现重叠竞争的情况，保障各渠道的合法权益。
同时，建立激励机制，激发各渠道的积极性，共同为企业的销售目标努力。
最重要的是，培养团队意识和合作精神。
不同渠道之间应该以整体利益为重，互相支持、共同发展。
企业需要通过培训和激励，加强渠道合作团队的凝聚力和协作能力。
通过以上一系列的解决方案，可以有效地化解渠道冲突，促进
各渠道间的合作和发展，进而提升企业的整体销售业绩和品牌形象。
渠道冲突管理制度
渠道冲突管理制度一、引言随着全球市场的竞争不断加剧，企业为了获取更多的市场份额和利润，需要通过多种渠道来销售产品或提供服务。
然而，在多渠道销售或服务的过程中，难免会出现渠道冲突，这些冲突可能会给企业带来负面影响，如销售竞争加剧、渠道伙伴关系恶化、市场混乱等。
因此，建立一个完善的渠道冲突管理制度对企业来说是非常重要的。
二、渠道冲突的定义渠道冲突是指在销售或服务过程中，由于渠道中的各种因素导致销售方和渠道合作方之间出现不可调和的摩擦或矛盾，从而影响了企业的销售或服务目标的达成。
渠道冲突的表现形式有很多种，主要包括价格竞争、产品争端、服务质量问题等。
三、渠道冲突管理的重要性1.维护渠道伙伴关系渠道合作方是企业销售和服务的重要载体，维护好与渠道合作方的关系对于企业的发展至关重要。
渠道冲突容易导致渠道合作方的不满，进而影响企业与渠道合作方的合作关系，甚至可能会导致合作关系的终止。
2.提高销售效率渠道冲突往往会使销售流程变得复杂，影响销售团队的工作效率。
通过管理渠道冲突，可以加强销售团队与渠道合作方之间的沟通和协调，提高销售效率，提升销售业绩。
3.保障企业利益渠道冲突可能会导致企业销售收入的下降，从而影响企业的利润。
建立一套有效的渠道冲突管理制度，可以帮助企业及时发现和解决渠道冲突，保障企业的销售利益。
四、渠道冲突管理制度的建立1.明确渠道冲突管理的责任部门及人员在企业内部应明确负责渠道冲突管理的具体部门和人员。
这一部门或人员应负责收集、分析和解决渠道冲突，确保渠道冲突得到及时处理。
2.建立渠道冲突管理流程建立一套完整的渠道冲突管理流程，包括冲突的发现、诊断、解决和总结等环节。
在流程中应明确各个环节的负责人、时间节点和具体操作步骤，确保渠道冲突能够得到及时、准确的解决。
3.建立渠道冲突管理的数据采集和分析机制通过数据采集和分析，可以帮助企业更准确地了解渠道冲突的发生原因和规律，为制定合理的解决方案提供依据。
渠道冲突管理与解决方案
渠道冲突管理与解决方案渠道冲突管理与解决方案渠道冲突是指在销售渠道中出现的各种冲突和矛盾，这种冲突会对企业的销售和市场份额产生不利的影响。
一个良好的渠道冲突管理与解决方案能够帮助企业更好地协调各个渠道伙伴的利益，提高渠道效益并确保顺利的销售。
一、渠道冲突的原因渠道冲突的原因可以归结为以下几点：1. 利益分配不公平：各个渠道伙伴之间在利润分配、市场占有率等方面存在争议和矛盾。
2. 价格垄断与竞争：渠道内部的价格策略不一致，产生价格战和竞争，影响利润和关系的稳定性。
3. 管理层与渠道伙伴的沟通不畅：缺乏有效的沟通机制，导致信息传递不及时和不准确，引发误解和冲突。
4. 渠道冲突：不同渠道之间的冲突和竞争，如直销与代理商之间的竞争，会对企业产生负面影响。
二、渠道冲突管理的重要性良好的渠道冲突管理能够帮助企业实现良好的渠道运作，提高销售效率和市场占有率。
同时，渠道冲突管理也能够增强渠道伙伴的合作意识和团队精神，建立稳定的合作关系，确保企业的长期可持续发展。
三、渠道冲突管理的解决方案1. 建立合理的渠道结构：在建立渠道时，需要根据产品特性和市场需求合理规划渠道结构，确保各个渠道的定位和角色清晰，避免因渠道冲突带来的问题。
2. 制定明确的渠道政策：企业需要与渠道伙伴共同制定明确的渠道政策，包括价格政策、销售政策、市场支持政策等，确保各个渠道伙伴的利益得到合理保障。
3. 加强沟通与合作：企业应建立有效的沟通机制，及时传达信息和政策，解决各方面的争议和矛盾。
通过定期召开联席会议、派驻渠道经理等方式加强与各渠道伙伴的合作与交流。
4. 设立共同目标：企业与渠道伙伴需要共同设立明确的销售目标，并通过奖励机制激励各方合作，促进共同发展。
5. 建立监控与反馈机制：企业需要建立有效的监控机制，及时发现渠道冲突和问题，并采取相应的措施进行解决。
同时，及时反馈市场情况和渠道伙伴的表现，改进和调整渠道管理策略。
四、渠道冲突管理的实施步骤与建议1. 了解渠道伙伴的需求与利益：企业需要深入了解渠道伙伴的需求、利益和市场情况，通过与渠道伙伴的交流和合作，建立互信与合作的关系。
营销渠道冲突管理
营销渠道冲突管理摘要在当今社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。
在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。
这些中间机构便组成了营销渠道。
生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。
所谓营销渠道冲突是指在营销渠道中，当渠道中的某一成员的行为妨碍了其实现自己的目标时，所产生的冲突。
本文是对于渠道冲突的类型，主要原因，从而针对性的进行渠道冲突管理。
关键词：营销渠道渠道冲突原因冲突管理关于渠道冲突，中西方国家对相关理论有着专门的研究与分析。
西方许多学者对渠道冲突的认识还是比较一致的，认为它是一个渠道成员可觉察到另一个渠道成员在进行妨碍或者阻止其实现目标的行为。
他们认为存在冲突是渠道的一种正常状态。
这是西方渠道行为理论对渠道冲突的定义和认识。
对于水平渠道冲突，著名的营销大师Philip Kotler与Kevin Lane Keller合著的《Framework for Marketing Management》中这样定义的：水平渠道冲突是指渠道中同一层次的成员之间的利益冲突。
垂直渠道冲突指同一渠道中不同层次成员之间的利益冲突。
此外还有不同渠道之间的冲突。
斯坦恩和格尔曼认为渠道冲突的直接原因主要有：（1）职能，即渠道成员没有履行或没有完全履行职能。
（2）争执，即渠道成员围绕稀缺资源的分配产生争执。
（3）认识，即渠道成员之间对现实或事物的认识不同。
（4）期待，即渠道成员之间的期待与现实存在差别。
（5）决策，即某个渠道成员企图控制或者左右渠道系统内的决策行为。
（6）目标，即渠道成员之间的目标对立。
（7）沟通，即渠道成员之间的沟通不畅。
国内渠道冲突现象概括为几类：制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突；同一层次的成员公司之间的冲突；制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。
渠道冲突管理
渠道冲突管理第一节、原因及解决办法一、渠道冲突的定义渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。
二、渠道冲突根本原因和直接原因1．渠道冲突的根本原因(1) 产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。
如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。
矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。
同时，每一个渠道成员都希望自己库存少一些，对方多保持一些库存。
(2) 渠道成员的任务和权利不明确。
例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。
地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊与混乱导致诸多冲突。
冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。
例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。
(3) 中间商对生产企业的依赖过高。
例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。
所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。
2．渠道冲突的直接原因(1) 价格原因。
各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。
制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。
而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
(2) 存货水平。
制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。
渠道冲突管理
第一节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理过程
正确态度：应该正视冲突作为渠道合作的副产 品而存在的合理性，积极做好冲突的管理工 作，预防和化解渠道冲突，确保渠道安康、 高效运作。
含义：是指分析和研究渠道合作关系，对预防、 化解渠道冲突工作加以方案、组织、协调和 控制的过程。
具体过程包括：明确冲突问题、分析冲突问题、 确定冲突管理目标、制定并优选冲突管理方 案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲 突管理绩效等。
有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。其具 有建立性。
——特征：〔1〕调和冲突无需多大的本钱；〔2〕相异的认知 可产生新的、更好的观点；〔3〕攻击行为并没有失去理智 或不具破坏性，冲突有利于提高整体绩效。
病态性冲突：渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限 度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状 态。其具有破坏性。
再冲突：主要看引起冲突行为的主要问题是否得到了妥善解决。 应包含实现冲突管理目标的策略措施和有关的工作流程、制度和资源准备，以及评估和检测标准等方面的内容。
〔3〕区分功能性冲突问题和病态冲突问题； 2、冲突预警的重要方法：定期或不定期地开展渠道审核工作。
3、按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲认识，确信冲突存在的客观性和不可防止性，树立冲突管理思想和意识；
1、明确冲突问题〔清楚界定冲突问题〕
做好一下六个方面工作：
〔1〕端正对渠道冲突的认识，确信冲突存在的客观性 第 〔一1〕节加渠强道 和渠冲道突成不管员理的可概选述择防管理 止性，树立冲突管理思想和意识；
〔2〕区分潜在冲突问题和现实冲突；
〔2〕区分潜在冲突问题和现实冲突； 主要是选择适当的人员，在适当的时机全面推行和落实冲突管理方案。
XXXXyx渠道冲突管理
2、按冲突发生的原因分
竞争性冲突:渠道成员之间的在相同或类似市 场上竞争时发生的冲突。
非竞争性冲突:渠道成员在目标、角色、政策 及利益分配等方面的不一致造成的冲突。
3、按渠道冲突的显现程度分
潜在冲突：渠道成员由于目标、角色、意识 和资源分配等方面的差异，且没有导致彼此 行为的对抗的一种冲突。
当外部条件正适合竞争而组织却并未意识到时，潜在冲 突就将产生。这是组织成员没有感知到的冲突，相反， 当一个渠道成员意识到某种对立的存在时，知觉冲突才 发生，如观点、感觉、情感、兴趣和意图等的对立，它 是一种认知上的对立状态。
两个组织能够察觉到他们的意见不一，但结果 是他们各自成员的情绪并没有受到太大的影响。
目标方面：指渠道成员间目标的不一致所引发的冲突。 沟通方面：由于选择性知觉与沟通网的缺乏，因而导
致渠道成员间无法做有效的沟通。
2: Etgar（1979）将冲突原因分为以下两类：
态度上冲突来源，即指渠道成员在接收信息时，所 产生知觉上、期望上的差异及沟通不良；
结构性冲突来源，在资源有限的情况下，加上渠道 成员彼此间目标不一致、自主性的追求及竞争稀有资源 等，反映出彼此间在利益上的对立状态。
互相交换情报不断增加
互相交换情报不断减少
其影响
良性冲突是正常的竞争，可激发渠道成员的竞争意 识，增加固定区域内的经销商数量，人为制造内部竞 争，降低总经销或独家代理的反控制力.适度倒货可以 促进市场尽早进入火爆状态，提高市场占有率.
恶性冲突具有破坏渠道成员的合作关系，损害双方 的利益，降低整个渠道的销售业绩，使整个渠道的规 则体系受到破坏，影响产品品牌在消费者心目中的地 位。
思考与提升 ----不同渠道冲突原因分析
营销渠道冲突及管理策略营销渠道管理营销渠.doc
营销渠道冲突及管理策略•营销渠道管理，营销渠道，销售渠营销渠道冲突及管理策略2010/12/15/8:33现代企业王可维黄月英只有这样, 当渠道关系岀现冲突时，双方都会考虑到较高的关系终止成本而谨慎行事。
2 •建立长期导向的新型渠道成员关系。
从IJ前的情况看，在我国制造商和经销商等渠道成员之间大多还是单纯的买卖关系、交易型关系，渠道成员（续致信网内容）彼此之间的利益都是独立的，这是导致渠道冲突的重要现实基础。
因此，将渠道成员之间的单纯买卖经销关系转变为长期导向的合作伙伴关系，包括建立战略联盟，是从根本上控制渠道冲突，优化渠道效率的关键。
渠道成员之间构建一个长期导向的渠道关系，可以通过跨企业边界的整合实现关键资源互补，进而获得渠道竞争优势；可以降低成本，提高渠道效率；可以提高渠道成员对渠道关系的满意度并为消费者、供应商、分销商三方创造利益，最终达到互利多赢的结果。
3 •建立经常性的沟通对话机制。
企业在日常的营销活动中应该做到防微杜渐，防患于未然。
对于早期的渠道冲突要及时发现，及时解决，避免其进一步演化成恶性渠道冲突。
这就需要渠道成员之间建立一种经常性的信息传递机制和平台，来实现渠道成员之间的充分的沟通。
沟通的有效与否，直接影响渠道关系的构建与维护「也影响冲突的防范与解决结果。
渠道成员应该建立经常性的信息交换制度，相互交流有关各地市场状况的信息，以及合作中的意见和建议。
还可以进行企业高层间的互访，相互传达企业的发展理念和愿景。
通过这种信息传递，渠道各成员之间能够共享经验与资源, 改变渠道成员之间信息不对称的现状，消除渠道成员之间存在的种种误解和隔阂，有助于发现渠道中容易被忽视的冲突隐患，消除已有的早期冲突和矛盾，有助于保证渠道的正常、畅通和高效运转。
换位思考、互换角色也是消除渠道成员之间存在的误解和认知差异的有效措施。
首先，渠道成员在制定决策的过程中应该换位思考，在考虑自身应得利益的同时, 设身处地地为其他成员考虑，这样就会加强渠道中各成员之间的信任和尊重，从而提升整个渠道的效率，达到化解冲突的IJ的。
渠道冲突的管理策略
渠道冲突的管理策略通关要诀：渠道冲突的管理策略在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。
但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。
渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。
研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。
事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。
所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。
解决渠道冲突的流程解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：第一步：发现渠道冲突。
主要方法有：（1）对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。
（2）进行市场营销渠道审计。
所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。
（3）定期召开经销商大会（比如一年一次）。
在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。
第二步：评估渠道冲突的影响。
渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。
制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。
第三步：保持现状或解决渠道冲突。
并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。
低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。
渠道冲突的管理讲义课件
（二）渠道冲突的分类
1、按渠道成员的关系类型，分为垂直冲突、 水平冲突和多渠道冲突。
2、按其产生的原因，分为竞争性冲突和非竞 争性冲突。
3、按其所处的阶段，分为潜在冲突、知觉冲 突、感觉冲突和明显冲突 。
4、按其性质，分为功能性冲突和病态性冲突。
5、按其强度、频度及分歧的重要程度 ，分为 高度冲突、中度冲突和低度冲突。
渠道冲突的管理讲义课件
第四章 渠道冲突的管理 渠道冲突的管理 冲货管理
渠道冲突的管理
渠道冲突的含义与分类 冲突的原因与作用 冲突管理的策略
一、渠道冲突的含义与分类
（一）渠道冲突的含义
渠道冲突，就是某个渠道成员对另一 个渠道成员采取了某些阻止或妨碍其达到 目标或有效运作的敌意行为（活动）。
冲突管理
（三） 制定和优选管理方案 选择解决冲突的措施策略
（四）落实执行方案
（五）检查评估冲突管理绩效 Nhomakorabea冲货管理
冲货的含义、类型 产生冲货的原因 应对冲货的策略
一、冲货的含义、类型
冲货，是指经销商以低于厂家规定 的售价向其规定的销售区域以外的其 他市场倾销产品的行为。
冲货管理： 对冲货进行预防、分析和控制的过程。
市场发展不均衡 ，企业的销售管理 缺失 。
三、应对冲货的策略
二、冲突的原因与作用分析
(一) 原因分析
根本原因：分销渠道成员间的相互合作和相 互依赖。
直接原因:
1、目标差异
2、利益不一致 3、分工不明确 4、沟通障碍 5、对渠道成员的选择和激励不当
6、资源稀缺
（二）作用
消极作用：降低渠道系统的绩效，浪费渠 道成员的资源，甚至还会导致渠道系统的 解体。
积极作用：进一步明确彼此的角色和定 位,更好的理顺彼此的合作关系, 在一定 程度上有助于企业的渠道建设。
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其影响
良性冲突是正常的竞争，可激发渠道成员的竞争意 识，增加固定区域内的经销商数量，人为制造内部竞 争，降低总经销或独家代理的反控制力.适度倒货可以 促进市场尽早进入火爆状态，提高市场占有率.
恶性冲突具有破坏渠道成员的合作关系，损害双方 的利益，降低整个渠道的销售业绩，使整个渠道的规 则体系受到破坏，影响产品品牌在消费者心目中的地 位。
企业销售部
区域A经销商
区域B经销商
客户
客户
客户
客户
李宁渠道体系
李宁公司
大区总经销商 专卖店 官方网上商城 授权网店
地区总经销商A
地区总经销商B
二级经 销商A
二级 经销 商B
用户
类别
垂直冲突
冲突的表现形式
回款、折扣率、激励政策、 淡旺季的产品供应、 市场推广支持、渠道调整
水平冲突
价格混乱、产品供应不平衡、促销方式差异、侵蚀地 盘 价格混乱、窜货
启发
渠道成员之间冲突是不可避免的，是个常态，
（二）、渠道冲突类型
按照渠道成员 的关系类型分 • 水平冲突 • 垂直冲突 • 多渠道冲突 按其发生的原 因分 • 竞争性冲突 • 非竞争性冲 突 按照其显现程 度分 • 潜在冲突 • 现实冲突 按其性质分 • 功能性冲突 • 病态性冲突
1、按渠道成员关系分类
.水平渠道冲突的原因
1、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存
在利益冲突。 2、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。 3、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。
4、 企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股
强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。
.垂直渠道冲突的原因
1．渠道成员的目标不同 2．分销渠道政策不完善 3．渠道成员的实力不对称 供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低 价，并要求优惠的商业信用 企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售 商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润. 企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪 家的. 企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己. 企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润. 每一个成员都希望对方多保持一些库存.
潜在冲突最为典型，由渠道成员各方利益分配不一致的 情形引起。 当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权， 并且争夺有限的资源时，渠道成员的利益不可避免地发 生冲突。 当外部条件正适合竞争而组织却并未意识到时，潜在冲 突就将产生。这是组织成员没有感知到的冲突，相反， 当一个渠道成员意识到某种对立的存在时，知觉冲突才 发生，如观点、感觉、情感、兴趣和意图等的对立，它 是一种认知上的对立状态。
（三）、渠道冲突原因分析
渠道冲突根源分析（潜在原因）
渠道冲突具体原因分析
各派观点分析：
对于渠道冲突原因在学术界存在不同观点： 第一派:Stern & Gorman（1969）认为冲突 源自于七种情形 角色方面：渠道成员彼此立场观点的不一致，双方权
利义务也不相同。若一方权利受损，或另一方要求其必 须履行的义务不合理时，便会引发冲突。
功能性(良性)冲突：渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴关 系之间潜在的、有害的的紧张气氛和病态动机的一种方法时 的冲突状态。 病态性(恶性)冲突：渠道成员之间的敌对情绪和对抗行为 超过一定限度，并对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响的 冲突状态。如低价格窜货，亏本销售等。
功能性冲突
病态性冲突
双方对实现共同目标的关心 双方对赢得自己观点胜利十分 关心 乐于了解对方的观点、意见 不愿听对方的观点、意见 大家以争论问题为中心 互相交换情报不断增加 由问题的争论转为人身攻击 互相交换情报不断减少
P153 P155---雅芳渠道困惑 2010年诺基亚经销商的集体反戈
一、渠道冲突概述
渠道冲突含义及形成过程 渠道冲突类型 渠道冲突原因分析 渠道冲突影响 渠道冲突的解决
（一）渠道冲突含义
渠道学者罗森布罗姆认为渠道冲突是指某 渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损 害、威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取 稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目标差 异从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等 行为。 渠道价值链 制造商---代理商---经销商---零售商---消费者
2: Etgar（1979）将冲突原因分为以下两类：
态度上冲突来源，即指渠道成员在接收信息时，所 产生知觉上、期望上的差异及沟通不良； 结构性冲突来源，在资源有限的情况下，加上渠道 成员彼此间目标不一致、自主性的追求及竞争稀有资源 等，反映出彼此间在利益上的对立状态。
3: Louis W. Stern和Adel I. El-Ansary （1996）认为渠道冲突产生的根本原因有3个： 目标不一致、领域（domain）冲突、对实情 （reality）的理解不同。
归属差异
2）、渠道冲突直接原因
价格、折扣原因， 分销商经营竞争对手产品 存货水平， 新旧产品交替认知差异 顾客归属， 分销区域 销售回款， 技术咨询与服务问题，
目标不相容 感知差异 领域或归属冲突
思考与提升 ----不同渠道冲突原因分析
.水平渠道冲突的原因 .垂直渠道冲突的原因 .多渠道冲突的原因 .窜货的原因
.多渠道冲突的原因
定位模糊、业务重叠 目标差异、缺乏信任 规划混乱、策略单一 掌控不足、各自为政
冲突对策： 1.合理定位 2.顾客细分 3.有效沟通 4.增强控制力
（四）、渠道冲突水平与冲突影响
Magrat and Hardy(1988)从三个方面描述冲突 冲突强度 冲突频率 冲突的重要性 冲突划分为三个层次：高冲突，中冲突，低冲突。 其中中冲突有利于提高渠道效率。
渠道系统-----依赖-----合作-----冲突
2、渠道冲突的发展阶段p156
潜在冲突阶段
冲突余波阶段
知觉冲突阶段
明显冲突阶段
感觉冲突阶段
Pondy庞德（1967）认为冲突是一个动态渐进的过 程。该过程包括五个阶段： 一、潜在冲突：指冲突的基本来源； 二、知觉冲突：知觉到冲突存在； 三、情感冲突：在已知觉到冲突情形下，感到紧张、焦虑 与不满； 四、显性冲突：表现出阻碍他人达成目标的行为；具有破 坏性。 五、冲突余波：冲突后的行为，解决或抑制冲突。
水平（横向）渠道冲突：同一渠道中同一层次的成员之间 的冲突。如制造商与经销商 垂直（纵向）渠道冲突：同一渠道中不同层次渠道成员之 间的冲突。如经销商之间，零售商之间 多渠道的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向同 一市场分销产品而产生的冲突。如实体渠道与网上渠道，传统
渠道与现代渠道等。
总结-----渠道冲突的原因分析
渠道冲突产生根源（潜在原因）
渠道冲突直接原因
1、渠道冲突产生根源
目标不相容 领域或归属冲突 ：渠道成员在目
标顾客、销售区域、渠道功能分配 和技术等方面在归属上产生的差异 和矛盾。
目标不相 容 对现实认 知的差异
感知（对现实认知）差异：渠 道成员的立场不同，对渠道系 统的认识与新变化和新情况， 在认知上总会有差异 。
交叉冲突
请思考
请分别水平、垂直和多渠道冲突的原因？ 请设计3种冲突的解决对策。
你企业的渠道冲突有哪些分别分析原因和设计 解决对策。
2、按冲突发生的原因分
竞争性冲突:渠道成员之间的在相同或类似市
场上竞争时发生的冲突。
非竞争性冲突:渠道成员在目标、角色、政策
及利益分配等方面的不一致造成的冲突。
两个组织能够察觉到他们的意见不一，但结果 是他们各自成员的情绪并没有受到太大的影响。 当情绪因素介入时，渠道将体验到情感冲突,组 织成员体验到了负面的情感：紧张、焦虑、愤 怒、沮丧和敌意等。如果处理不当，情感冲突 可能很快上升成为显性冲突。这种冲突是看得 见的，因为它是用行动来表达的。在两个组织 之间，显性冲突通常表现为相互阻止对方的发 展，并撤销支持。
第七章 渠道冲突管理
渠道冲突概述 典型渠道冲突—窜货 渠道伙伴关系—联盟 渠道冲突管理
渠道冲突课外学习
一.要求
1、每位同学要有查阅书面资料， 2、了解其内容，课堂发言 3、评分，答者加5分，不答者扣5分
二.内容
1、结合第七章内容，回答本章课后的基本训练题（知 识题、技能题 和案例题） 2、结合你企业的实际，分析企业渠道冲突的类型、原 因，如何解决？ 3、结合你企业的实际，分析企业渠道串货的类型、原 因，如何解决？
5:Stern & EI-Ansary （1992） 将渠道冲突发 生的原因归为三类。 目标不同：由于渠道成员扮演角色不一，各自追求 不同的目标，因此在立场观点不一致的情况下，常 会引发冲突。 范围意见不同：因范围不同所引发的冲突主要有四 个方面，即目标市场不同、涵盖区域不同、执行任 务或功能不同和使用分销技术不同。 对事实知觉的不同：渠道成员彼此对同一件事务的 知觉不同，导致不同的行动所引发的冲突。
4:Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. EI-Ansary（1996，2001） 认为：灰色营销也是产生渠道冲突的重要原因。灰 色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的 分销渠道进行销售，灰色营销不等同于那些将假货 当品牌商品销售的黑色营销。
3、按渠道冲突的显现程度分
潜在冲突：渠道成员由于目标、角色、意识
和资源分配等方面的差异，且没有导致彼此 行为的对抗的一种冲突。 现实冲突：渠道成员彼此之间相互对抗、诋 毁和抱负等对抗行为冲突状态。