第八章计划的实施
第八章--计划的实施PPT课件
越大，量化的可能性就越小；目标的层次越低，
确定性就越高，量化的可能性就越大。
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【案例】
将目标量化
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向
二十公里外的一个村庄步行。
第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知。
刚走了四、五公里就有人叫苦，走了一半时有人开始抱
怨。最终，坚持走到终点的只有一半人左右。
·目标内容：应该做什么工作，或哪一 方面的工作？
·时间要求：明确在何时或多少时间内 完成？
·目标程度：最终所期望得到的结果、 达到的程度或状态。
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思考：组织目标和个人目标能否保持一致？
·组织目标是个人目标得以实现的前提，在一般情 况下，组织目标与个人目标之间是一致的。
·管理者要努力寻求组织目标与个人目标之间的结 能凭经验估计行程时间和距离。走到一半
的时候比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”
当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，这时有人说：
“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路
上每一公里就有一块里程碑，每缩短一公里大家便有一
父亲高兴地点点头说：. “答对了。”
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目标永远在技巧和方法前面
张总和刘主管都是《西游》迷，这天，两人闲着无事，
讨论起《西游记》中的人物来。
张总问刘主管：“你认为师徒四人中，谁最没本事、
谁最不重要呢？”
“当然是唐僧了”，刘主管毫不犹豫地说，“在去西
天取经路上，唐僧最舒服，一路上什么都不用做。”
张总摇摇头：“此言差矣。四个人中，最重要的是唐
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2.明确组织的作用 在目标的分解过程中，由于各部门对组 织目标的理解不一致，往往造成各自目标的 不一致。导致各部门、各员工的责任不很明 确。所以，要通过组织管理来协调各目标、 各管理职能。
第八章 计划的实施
第八章计划的实施第一节目标管理目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的，我国是20事件80年代开始采用；目标管理也称成果管理，俗称责任制；目标管理的特征：自我管理、自我控制。
目标管理的基本思想：组织通过将使命转化为各级目标，来保证组织使命的实现；目标管理是个目标体系，组织总目标层层分解到各个部门、个人；个人目标、部门目标是组织总目标实现的基础，只有基础目标实现了，组织总目标才能实现；部门、个人依据设定的目标进行自我管理、自我控制；部门、个人的目标，是组织对其进行考核的依据，也是落实责任、衡量贡献的准则。
目标的特征：层次性、网络性、多样性、挑战性、可接受性、可考核性、伴随信息反馈性目标管理的过程：制定目标→明确在总目标中的作用→执行目标→成果评价→实行奖惩→反馈并修订、制定新的目标。
第一节滚动计划法滚动计划法：是按期修订未来计划的方法。
基本思想：依据计划的执行情况和环境变化情况，适时修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
可以用近细远粗的方法制定计划，减少不确定性的影响。
滚动计划法的优点：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；是长期计划、中期计划与短期计划互相衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致；大大加强了计划地弹性，这在环境剧烈变化地时代尤为重要，它可以提高组织地应变能力。
第二节网络计划技术网络计划技术：以网络图为基础制定计划地方法。
网络计划技术地原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行运筹规划和控制，以达到用最少的人力、物力、财力资源实现最快速完成工作的目的。
网络图：“→”表示工序。
工作名称或内容写在箭线的上面，持续时间写在箭线的下面；“○”表示事项，圈内数字代表事项编号；路线→网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止地一条通道；关键线路→网络图中最长地线路；关键工序→最长线路上地工序都是关键工序；网络计划技术的步骤：网络计划技术的评价：能清晰地表明工序顺序和相互关系、关键环节和路线；可事先评价达到目标地可能性；便于对进度于资源利用优化；便于组织与控制、易于操作。
第八章计划的实施
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滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 这种方 法根据计划的执行情况和环境变化，定期修订未来的计划， 法根据计划的执行情况和环境变化，定期修订未来的计划， 并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 具体做法是用近细远粗的办法制定计划。 具体做法是用近细远粗的办法制定计划。下页是五年期 的滚动计划方法。 的滚动计划方法。
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目标管理可以归纳为5个步骤： 目标管理可以归纳为5个步骤： 制定目标： (一)制定目标：包括确定组织的 总体目标和各部门的分目标。 总体目标和各部门的分目标。 (二)执行目标 组织中为达成分目标，必须充分发挥各层次、 组织中为达成分目标，必须充分发挥各层次、各部门成 员的创造能力。 员的创造能力。 (三)成果评价 成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、 成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、 同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。 同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。 实行奖惩：是以结果为依据， (四)实行奖惩：是以结果为依据，进行物质或精神奖惩 (五)制定新目标并开始新的目标管理
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五年期的滚动计划图
* 具体计划
2000年
比较具体计划
比较粗略计划 2004年
2001年 2002年 2003年
经验 借鉴
2000年 年 实际完 成情况
原因 分析
改正 措施 经验 借鉴
具体计划
2001年
2001年 年 实际完 成情况
比较2003年 2004年 2005年 原因 分析
2、目标管理是一种程序，即上下各级管 目标管理是一种程序， 理人员会同起来制订共同的目标， 理人员会同起来制订共同的目标，并进行目标 分解。 分解。 每个人的分目标都完成了， 3、每个人的分目标都完成了，企业总目 标才能完成。 标才能完成。 管理人员和工人自我指挥、自我控制。 4、管理人员和工人自我指挥、自我控制。 5、企业管理人员依据分目标对下级进行考 核和奖惩。 核和奖惩。
第八章 计划的实施
目标控制应注意以下几点： 1．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导 的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企 业具有进行自我控制的积极性与制度保障。 2．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现 问题，对目标作出必要的修正。 3．创造良好的工作环境，保证企业在目标责 任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标 才能确定每个人的工作。因此，企业的目的和任务必 须化为 目标 ，企业各级主管必须通过这些目标对下级 进行领导、激励、控制和考核，以此来达到企业的总 目标；如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必 定被忽视；如果没有方向 一致的分目标 来指导各级主 管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生 冲突和浪费的可能性就越大。
某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充
分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多智能部
门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目
标管理。经过一段时间的试点后，挖掘了企业的内 部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素 质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三
个阶段进行。
标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成“目标—手段”
链。 强调“自我控制”：用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它
使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制引导职工自己 制定
工作目标 ，自主进行自我控制 ，自觉采取措施 完成目标，自我评价 ，自 我反馈和自我激励。
注重绩效第一：目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。 工作成果成为奖评和人事考核的主要依据。目标管理又叫成果管理。
第二阶段：目标实施
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作：
1、自我检查、自我控制和自我处理 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由 于每个部门、每个人都有了具体、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自 觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我 管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。 2、加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即对纠正目 标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、 评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进 一步调动了广大员工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3、重视信息反馈工作 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能够 顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法： （1）建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 （2）通过“修正目标方案”来调查目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及 修正原因等。在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写此表。
管理学第八章：计划的实施
《管理学-原理与方法》第八章：计划的实施01目标管理02滚动计划法03网络计划技术04企业资源计划05业务流程再造目录CONTENTS01目标管理1、目标管理基本思想p企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现p目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则p每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献p管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制p企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标2、目标的性质p目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络p目标具有如下的特征2、目标的性质p目标的层次性Ø组织目标形成一个有层次的体系Ø这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务p目标网络Ø目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作Ø目标网络的内涵p目标的多样性Ø企业任务的主要目标，通常是多种多样的Ø在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的2、目标的性质p目标的可考核性Ø目标考核的途径是将目标量化p目标的可接受性Ø工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆）Ø效价是对目标有性性的评价Ø期望值是对目标顺利完成可能性的评价p目标的挑战性Ø弗鲁姆 的期望理论p目标的伴随信息反馈性Ø把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况3、目标管理的过程p孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标p目标管理会经历如下过程Ø制定目标Ø明确组织的作用Ø执行目标Ø评价成果Ø实行奖惩Ø制定新目标并开始新的目标管理循环3、目标管理的过程02滚动计划法第二节：滚动计划法p基本思想Ø根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来p可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果p滚动计划法的评价Ø计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际Ø使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致Ø大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力03网络计划技术p网络计划技术的原理Ø把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作p网络计划技术的步骤p网络图Ø网络图是网络计划技术的基础Ø任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图Ø“→”表示工序Ø“○”表示事项Ø路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。
管理学重点知识归纳--第八章 战略性计划与计划实施
第八章战略性计划与计划实施1.战略性计划的定义与内容（选、填、简答★★）战略性计划是指用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上），设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，战略性计划的任务是看清企业将来会成为什么样子，战略计划内容包括：愿景和使命陈述（首要内容）、战略环境分析、战列选择、战略实施。
2.愿景和使命陈述包括的内容（了解）愿景和使命陈述包括核心意识形态和远大的愿景。
其中，核心意识形态包括核心价值观和核心目标。
远大的愿景包括10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述。
3.组织外部一般环境的构成（选、填、简答、论述★★★★★）组织的外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称“大环境”。
大致可归纳为政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境等五个方面。
（1）政治环境：包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律和法令等；（2）经济环境：主要包括宏观和微观两个方面，宏观环境包括国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反应的国民经济发展水平和发展速度；微观环境包括消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等；（3）社会文化环境：包括一个国家或地区居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点、人口变化趋势等；（4）技术环境：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景；（5）自然环境：指企业经营所处的地理位置、气候条件、地形、资源禀赋等自然因素。
4.论述五种基本竞争力(五力模型) (选、填、简答、论述★★★)（1）供应商的讨价还价能力研究。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
管理学-第8章-计划的实施课件
经营者如何培养人才呢？当然有各种具体的方法，但最重 要的是，要确立“这个企业的目的以及如何来经营”这些 基本的原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公 司的经营理念和方针如果明确，经营者和管理监督者就能 基于这种理念和方针，达到有效率的领导；员工也能遵照 这种理念和方针，判断是非，人才自然容易培养。如果没 有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被情 势或感情左右，当然不容易培养出真正的人才。因此，经 营者若想得到人才，先决条件就是具有确实的使命感和经 营理念。 另外，经营者还应该经常向员工解释他的经营理念与目标， 使他们能够彻底了解。经营理念如果只是纸上文章，将是 毫无价值的，必须使它存在于每位员工心中，融为一体， 才会产生效果。因此利用各种机会，重复向他们说明，是 有必要的。
管理学-第8章-计划的实施
目标管理的基本思想
3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他 的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目 标的贡献。
4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制。
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标。
第八章 计划的实施
管理学-第8章-计划的实施
企业计划的实施方法
1） 目标管理 2） 滚动计划法 3） 网络计划技术 4）企业资源计划
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管理学-第8章-计划的实施
目标管理
Management by Objective，MBO 又称成果管理，俗称“责任制”。
美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1954年 提出。我国企业于1980年代初开始引进目标管理法， 并取得较好成效。
管理学第八章计划的实施
重要性
计划实施是实现组织目标的基础
只有通过实施计划，才能将战略转化为实际成果，实现组织设定的目 标。
计划实施有助于提高组织效率
合理的计划实施能够优化资源配置，减少资源浪费，提高组织整体效 率。
计划实施有助于提升组织适应性
在实施过程中，组织能够根据实际情况调整计划，以适应外部环境的 变化，提升组织的适应性。
工作分解结构
总结词
工作分解结构是一种将项目或工作任务 分解为更小、更易于管理的组成部分的 方法，有助于明确职责和工作范围。
VS
详细描述
工作分解结构的实施步骤包括识别项目目 标、分解工作任务、分配责任和权限、制 定执行计划等。这种方法能够使项目团队 更好地理解项目的整体结构和各部分之间 的关系，提高项目执行效率。
制定计划
计划全面性
01
确保计划覆盖实现目标的各个方面，包括时间、资源、风险等方面的虑。计划灵活性02
在制定计划时留有一定的灵活性，以便应对可能出现的意外情
况。
计划可行性
03
确保计划的实施具备现实基础，如人员、技术、资金等方面的
保障。
组织资源
资源整合
根据计划需求，整合内外部资源，包括人力、 物力、财力等。
将改进措施落实到位，持续 关注改进效果，并根据实际 情况进行调整和优化，以提 高计划实施的效果和效率。
THANKS.
目标达成度
衡量计划实施后是否达到预期目标，以及目 标的完成程度。
资源利用率
评估实施过程中资源的使用是否合理，是否 充分利用了资源。
实施效率
分析计划实施过程中的效率，包括时间、人 力和物力等方面的投入与产出的比例。
风险控制
评估计划实施过程中对风险的预测和控制能 力，以及应对突发事件的反应速度。
第八章--计划的实施
怎样表述目标？
·目标内容：应该做什么工作，或哪一 方面的工作？
·时间要求：明确在何时或多少时间内 完成？
·目标程度：最终所期望得到的结果、 达到的程度或状态。
思考：组织目标和个人目标能否保持一致？
【案例】
将目标量化
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向
二十公里外的一个村庄步行。
第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知。
刚走了四、五公里就有人叫持走到终点的只有一半人左右。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里
程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半
二、滚动计划法的评价
优点： ·计划更切合实际 ·长期计划、中期计划、和短期计划更好地衔接 ·加强了计划的弹性 缺点：加大了计划编制和实施的工作量
第三节 网络计划技术 一、产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产 生和发展起来的。这种方法以网络为基础制 定计划。
二、基本步骤 p261
1.确定工作目标，进行计划准备工作 2.工作分析列出作业明细表 即把一项工作或项目分成各种作业 3.确定各项作业的关系及所需时间 4.根据作业顺序排列各种作业 5.绘制正式网络图p262
第八章 计划的实施
第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三章 网络计划技术 第四节 企业资源计划
第一节 目标管理
（美）管理学家彼得·德鲁克1954年在《管理 的实践》一书中，首先提出目标管理的主张，在 管理学界产生极大的影响。上个世纪80年代初传 入中国。
目标管理是指以目标为中心，通过目标的制 定、实施和评价来更好的协调组织运作的一种管 理方法。
第八章 计划的实施
第八章计划的实施有效目标的特质（SMART原则）（Specific)、（Measurable)、（Attainable)、（Relevant)、(Time bound)滚动计划法：是根据计划的执行情况，调整和修改未来计划．并逐期向前滚动，把近期计划和远期计划结合起来的一种编制计划的方法。
滚动计划法的评价1.它是适合于任何类型的计划2.计划更加切合实际，缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。
3.滚动计划方法使长、中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接4.滚动计划法加强了计划的弹性，实现了组织和环境的动态协调。
网络图的组成工序（作业活动）：用→表示，代表一项工作的过程，有人力物力参加，经过一段时间才能完成。
还有虚工序，用----→表示，虚工序用于表示工序之间先后的逻辑关系，本身不占用时间，也不消耗资源。
事项（事件、终点）：用Ο表示，是两个工序间的连接点，既不占用时间，也不消耗资源。
只表示前道工序结束后道工序开始的瞬间。
一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。
路线：沿箭线方向前进连续不断地到达终点事项为止的一条路线。
一个网络图中有多条路线，最长的路线叫关键路线。
网络图的绘制原则(1)1、网络图是有方向的，不允许出现回路。
2、直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个。
3、一个作业不能在两处出现。
4、箭线首尾必有结点，不能从箭线之间引出另一条箭线。
5、网络图必须只有一个网络始点和一个终点。
6、各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行网络图的绘制原则(2) 1.自左向右不循环2.两点之间一箭线3.右边应比左编号大网络计划的基本步骤1.确定目标进行计划准备工作2.工程分析列出作业明晰表3.确定各项作业间的相互关系4.估算各项作业所需的作业时间5.绘制网络计划草图6.计算各作业最早开始时间和最迟结束时间7.重新考虑各作业之间的关系8.综合平衡9.根据平衡结果，修改作业时间10.绘制正式网络图网络计划技术的特点直观性强，可形象反映工程全貌；主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本；可估计各项作业所需时间和资源；便于修改；可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。
第8章 计划的实施
三、1980年代制造资源计划(manufacturing resource planning,MRP Ⅱ) 把销售、采购、生产、财务、工程技术、 信息等各个子系统集成，称该集成系统 为制造资源计划。
四 、 1990 年 代 企 业 资 源 计 划 (enterprise resource planning, ERP)
滚动计划的制定程序
按“近细远粗”原则制定一定时期的计 划 在一个滚动期终了时，分析执行结果 根据情况变化修订原计划 将计划期向后滚动一期,制定下一期的 计划
滚动计划的优点
使计划的实施更切合实际 使长期计划、中期计划和短期计划 相互衔接 加强了计划的弹性
具体计划
比较具体计划
比较粗略计划 2012 2013
二、业务流程再造的过程
1、观念再造 2、流程再造 3、组织再造 4、试点和切换 5、实现远景目标
下一章
(4)评价成果
(5)实行奖惩
(6)制定新目标并开始新的目标管理 循环
6.目标的考核
阶段目标激励考核 重点工作目标激励考核 与罢免相结合的考核
准备目标： 定性目标 定量目标
制定组织的 整体目标
目标的实施成果评定来自第二节 滚动计划法滚动计划的基本思想
按照“近细远粗”的原则，制定一 定时期内的计划，然后按照计划的 执行情况和环境变化，调整和修订 未来的计划，并逐期向后移动。
3、可事先评价达到目标的可能性。 4、便于组织与控制。 5、易于操作，并具有广泛的应用范围， 适用于各行各业，以及各种任务。
第四节 企业资源计划
企业资源计划（ERP）是将企业的三大 流：物流、资金流、信息流进行全面 一体化管理的管理信息系统。 可以用于生产企业的管理，也可以用 于非生产企业、公益事业单位的管理。
管理学 周三多 第五版 个人完善版 第8章_计划的实施
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么 力气就可以使销售量增加20%；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司不如竞争对 手,决不可能实现100%的增长； 第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这 无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公 司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新 雇职工人数不超过3%呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为 主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们 的年销售额能达到500万美元呢? 经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的 目标提出质问。 讨论题：你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?
· 保证产品的质量 · 主管人员增加与下属的沟 通 · 维持电脑网络系统的稳定 性
5.目标的可接受性
工作积极性＝效价×期望值（维克多· 弗鲁姆） 效价是对目标有用性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价
6.目标的挑战性
弗鲁姆 的期望理论
7.目标的伴随信息反馈性
把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈 给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的 要求、自己的贡献情况
1.制定目标
2.明确组织的作用
3.执行目标 4.成果评价 --上下级之间相互评价、同级关系部门之间评价及自我评价 5.实行奖惩 6.制定新目标并开始新的目标管理循环
案例：新宇化工公司的目标管理
新宇化工是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到 职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间的关系比较紧张，管 理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这 种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九 五”计划第一年（1996）开始在公司实行目标管理。 一、确定目标 1.对社会贡献目标。总产值7914万必达，期望8644万元；净产值1336万元 必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。 2.对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激 烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份 额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省市场， 从而提高市场占有率。销售指标：期望年增8%~10%，必须达到年增 6%~7%；市场占有率期望达到38%，必须达到34%。 3.公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定销售收入 6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%-8%；资产总额650万，且 年增10%-12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列
第八章计划的实施
➢其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单 (BOM),把主生产计划展开成零件计划
➢同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的 采购数量
依据： ➢①主生产计划(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存 信息
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物料需求计划（MRP）
MRP的基本构成及其逻辑关系：
2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难 确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化 的目标。
3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级 之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时 。
4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所 设置的目标都是短期的，往往会以影响长 期目标为代价。
5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一 种计划技术，也是一种管理思想，这一思 想的原理对于大多数组织成员并不一定理 解。
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企业资源计划
进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划 管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资 源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统
Gartner Group公司通过一系列的功能对ERP的界定
➢ 超越MRPⅡ范围的集成功能 ➢支持混合方式的制造环境 ➢ 支持能动的监控能力，提高业务绩效 ➢ 支持开放的客户机／服务器计算环境
目标管理会经历如下过程：
➢ 制定目标 ➢ 明确组织的作用 ➢ 执行目标 ➢ 评价成果 ➢ 实行奖惩 ➢ 制定新目标并开始新的目标管理循环
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目标管理的过程
评价成果
实行奖惩
执行目标
明确组织 的作用
目标管理 的过程
制定目标
制定新目标 开始新循环
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• 目标管理的缺点和问题
1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的 假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自 我激励。
管理学计划的实施
目标管理
滚动计划法
网络计划技术
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12.1
目标管理
12.1.1 目标管理基本思想 1.目标管理的概念
目标管理（Management by Objectives， MBO）是Peter F. Drucker 1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上 至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定 一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为 各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一 种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理
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3.对目标管理的理解
a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。 目标管理中的目标包括要达到的目标程度、 期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含 义，而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的，而“目标”是动态的；目标 有 很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的 对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了 解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系， 4 以协商交流为主，共同制定目标。
D E 6 15 5
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F 6 G 6 7 H 3 8
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1.网络图的构成
a.活动（或作业或工序）
活动是一项需要消耗资源，经过一定时间
才能完成的具体工作，网络图上用箭线“→”
表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活
动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线 上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置 于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活 动的近前（紧前）活动。
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2.网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。
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第八章计划的实施
第一节目标管理
一、目标管理的基本思想
1.企业的人物必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进
行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定
共同目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为业务指导和衡量
各自的贡献准则。
3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也
是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4.管理人员和员工是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我
指挥，控制，而不是他的上级。
5.企业管理人眼对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
二，目标的性质层次性目标性目标的多样性目标的可考性目标的可接受性目标的挑战性目标的伴随信息反馈性
三、目标的管理过程制定目标明确组织的作用执行目标成果评定实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环
第二节滚动计划法
一、滚动计划法的基本思想因时而宜与时俱进
二，滚动计划法的评价 1.更切合实际 2.是长短中计划相互连接 3,加强了计划弹性，提高了组织的应变能力
第三节网络计划技术
一、网络计划技术的基本步骤
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划或控制，以便使用最少的人力，物力，财力资源，用最高的速度完成工作。
二、网络图工序事项路线
三、网络计划技术的评价
1，清楚的表明了工程项目的时间和相互关系，指出完成任务的关键环节和路线。
2，可优化工程时间进度和资源利用
3，实现评价达到目标的可能性
4，便于组织和控制
1990年由美国Garter Group Inc.公司在总结MRR软件在应用环境和功能方面
主要法杖是提出来的。
建建立信息基础之上、以系统化的管理思想，为企业决
策层及员工提供决策运行手段的、管理平台。
一、1960年代开环的物料需求计划
二、1970年代闭环的物料的需求计划
三、1980年代制造资源计划
四、1990年代制造资源计划
第五节业务流程再造
一、概念：业务流程再造强调义业务流程为改造对象和中心，以关心客户需
求和满意度为目标，对现有的业流程进行根本的在思考和彻底的再设计，利用
先进的制造技术，信息技术，以及现代化的管理手段，最大限度的实现技术上
的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能组织结构，建立全新的过
程性组织结构。
从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。