绩效指标的分解方法ppt课件

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绩效考核ppt课件

步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一种用于衡量组织或员工关键工作成果的指标，它能够反映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将组织的战略目标转化为具体的行动计划和日常任务，帮助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准和流程，员工不清楚自己的工作表现是否达到公司的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员工之间、员工与领导之间的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制，员工无法及时了解自己的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工的工作表现进行评估，可以采用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工，并与员工进行沟通和讨论，制定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确

第四章绩效考核指标与标准的设计《绩效管理》PPT课件

第一节绩效指标的设计
❖ 二、绩效指标设计遵循的原则 ▪ 具体的 ▪ 可度量的 ▪ 可实现的 ▪ 现实的 ▪ 有时限的
第一节绩效指标的设计
❖ 三、绩效指标的设计 ▪ 管理人员的任务绩效考核指标 ▪ 管理人员的管理绩效考核指标 ▪ 普通员工任务绩效考评指标
第一节绩效指标的设计
❖ 四、绩效指标设计应注意的细节 ▪ 明确绩效指标的成果导向 ▪ 实现绩效指标与消费者价值需求的对接 ▪ 理清企业的成果价值流 ▪ 设计可度量的绩效指标 ▪ 实现绩效指标与绩效人员能力的平衡 ▪ 实现短期与长期绩效指标的有机结合
第四章绩效考核指标与标准的设计
第一节绩效指标的设计
❖ 一、绩效指标与考核标准 ▪ 绩效指标是指从哪些方面对员工绩效进行衡量或评估，对绩效考核指标的解释，目的是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解指标所包含的内容，主要有一些说明和计算公式等。 ▪ 考核标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
• 积分评语式标准 • 期望评语式标准
▪ 方向指示式标准
数量化的绩效指标:设定的标准通常是一个范围. 非数量化的绩效指标:文字描述
工作产出品设计质量
年销售额
税前利润百分比创新性
年销售额在 20-25万;
税前利润率 18%-22%
使用高质量的材料
描述性的绩效指标标准
❖ 只做整体性判断的分级描述,判断起来相当困难,同时也缺乏客观性.
期望评语式标准
绩效等级优秀
良好
合格
状态描述
对工作了解的程度远远超出指定的范围, 公认是其所任工作上的专家;…
该员工即使在工作中最困难与最复杂的事务上仍有超过要求的表现;…

绩效评估(PPT84页).pptx

指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料保证原材料供应充上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的维修保养
不出现因机器故障而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向行为取向结果取向综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目项目定义
考评工作重点
等级划分评价分
意见
权数
评分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力极优秀 10
知识担当职务所是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。

KPI绩效管理 PPT课件

跟踪下属举例
主管张：哎呀~~小王、最近工作咋样呀？小王：挺好的~~~~ 主管张：嗯~~~不错，好好努力，下个月我打算
给你涨工资。主管张满意的走开了。。。。
请问：您有过这样的跟踪下属的经历吗？
探讨：如何跟踪下属的工作？
0
25
跟踪下属举例
主管张：小王：今天是某月某日了，我交给你的那“投标书”做的怎么样了？
………………….
0
3
行行色色的主管
▲专业技术型 ▲埋头拉车型 ▲放牛吃草型
▲劳动模范型 ▲弟兄帮派型
您是否属于其中某一种？为什么？
0
4
从管理者的职责谈起．．．．．．
我们为什么需要管理？
找出差距，用少少的力气管出大大的成果管理到底管什么？
人、机﹑料﹑环﹑法﹑测管理从哪里开始？
你了解你的工作职责吗? 问题来自哪里？
关键词: 关键词: 关键词:
率期进度
0
8
KPI指标分解步骤
1、按组织结构 2、按流程分解 3、先按业务流程再按组织结构审视
0
9
KPI指标的分解
分解思路：
公司KPI
公司战略目标
部门主要职责
公司级KPI
部门级KPI
部门级KPI
岗位主要职责岗位KPI
岗位级KPI
0
10
部门KPI指标的分解原则
小王：哦~~按照您的要求做的怎么怎么样了，是按计划进行的
主管张：哦~~不错，请您把你做的东西先给我看看小王：好的看完后；主管张：这里有几个地方我个人觉得应该修正下，
咱们找个时间详细沟通。总结：通常作为下属的，如果了解了上司检查工作的习惯，

绩效指标分解图例(PPT 13页)

向大客户推广的增值业务收入
本中心销售费用实际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客户数量
向大客户推广的增值业务收入
销售费用实际执行和预算比率
8
营销中心工作目标
营销中心总经理
2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决
中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训
绩效指标分解图例
ACCENTURE有限公司
案例分析
I. II. III. IV. V. VI.
公司整体绩效指标分解图示总公司指标省公司指标市公司指标县公司指标公司指标体系分解至部门及个人
－营销中心－客服中心－财务部
2
I.公司整体绩效指标体系分解图示
话务掉话比率
最坏小区比率
客户服务质量
3
II.总公司指标
净利润运营收入
EVA
EBITDA
运营成本
4
III.省公司指标
财务
净利润
市场及客户
ARPU
运营收入用户数量
EVA
EBITDA
运营成本
内部营运
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
员工总数
学习与发展
每员工服务通话分钟数
每员工创造的营运收入
EBITDA
净利润
EVA
奖金指标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营成本
员工总数
非运营支出

绩效考核指标考核PPT课件

4%
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成率
N档均完成
=N完成值/考核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增值税，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则

绩效的ppt课件

03
培训需求分析
通过分析员工绩效数据和提升目标，确定员工的培训需求。
培训内容设计
根据培训需求，设计培训课程和内容，包括知识培训、技能培训、态度培训等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，及时调整培训内容和方式，确保培训的有效性。
绩效与激励
04
薪酬与绩效
薪酬与绩效挂钩
通过将薪酬与绩效挂钩，可以激励员工更加努力地工作，提高工
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价和反馈，全面了解员工的工作表现。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、同事、下级、客户等多个角度对员工的工作表现进行评价和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现和需要改进的方面。
关键绩效指标法
总结词
通过制定关键绩效指标，对员工的工作表现进行评估和监控。
现其目标过程中的表现。
绩效是一个多维度的概念，包括工作结果、工作过程、工作能力和工作态度等方面。
绩效的评估标准
任务完成情况
评估员工是否按时、按质、按量完成工作任务，是否达到了预期的工
作效果。
工作质量
评估员工完成的工作是否符合质量要求，是否
存在缺陷或错误。
工作效率
评估员工完成工作任务所需要的时间、资源和成本，是否达到了最优
晋升标准明确
明确晋升标准和要求，让员工清楚了解晋升所需的条件和努力方向，激发员工的积极性和进取心。
晋升后的激励
晋升后为员工提供更好的职业发展机会和福利待遇，激励员工继续保持优秀的工作表现。
奖励与绩效
奖励制度与绩效挂钩
01
建立奖励制度，将奖励与绩效挂钩，激励员工在工作中取得更

《KPI分解逻辑图》课件

平衡计分卡
财务维度
关注企业的财务目标，如收入、利润等。
客户维度
关注客户的需求和满意度，如客户满意度、市场份额等。
内部业务流程维度
关注企业内部业务流程的效率和有效性，如生产周期、质量保证等。
学习和成长维度
关注企业的未来发展，如员工培训、技术创新等。
鱼骨图法
确定目标
首先明确要达成的目标。
M easurable
可衡量，指标要可以量化，能够清晰地衡量。
R elevant
相关性，指标要与整体目标相关联，能够支持目标的实现。
S pecific
具体明确，指标要具体明确，不能笼统模糊。
A ttainable
可达成，指标经过努力是可以实现的。
T imely
有时限，指标的完成要有明确的时间要求。
员工满意度
定期调查员工满意度，解决员工问题，提高员工忠诚度。
绩效管理
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜力，提高工作效率。
企业文化建设
营造积极向上的企业文化氛围，增强团队凝聚力与向心力。
THANKS
感谢观看
将公司级KPI分解为各部门需要承担的指标，明确各部门在公司战略目标实现中的角色和责任。
制定实施计划
根据公司级KPI制定具体的实施计划，包括目标值、权重、考核周期等，确保KPI的有效实施。
确定部门级KPI
01
明确各部门的职责和业务范围，分析部门在实现公司级KPI中的贡献和作用。
生产效率
优化生产流程，提高设备利用率，降低生产成本。
安全生产
加强员工安全培训，确保生产现场符合安全标准。
03
02

绩效考核的平台和框架：绩效考核指标体系ppt课件

规定定量标准的分数 1 2
定性指标规范实例
规定等级档次分数的数量限制
四、简洁、清晰地表达考核标准
1、数量表达形式
实例
2、概括性描述表达形式实例
3、设问提示表达形式实例
4、积分评语表达形式
实例
规定等级档次分到户的数量限制
第五部分建立绩效考核指标体系
建立考核指标体系的基本要求
一个绩效维度针对某一个单一的职务活动；需要单独做出评价；定期观察一个工作行为；体系中不能设计“一般”这样的标准；指标体系包含横向和纵向的层次。
标准内容项目
理
项目不可过多实例
三、准确定量标准
1、考核标准定量要针对不同岗位及承担该岗位被考核者的特点而定
2、绩效标准的含义
实例
绩效标准就是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到工作质量标准的要求。
3、确定绩效考核标准的等级实例
4、对每一等级赋予一定的分数实例1 实例2
绩效考核分解析绩效考核指标
绩效指标是什么？
绩效指标=绩效目标?
指标就是考核因子或评估项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，它解决的是我们需要评价“什么”的问题。
• 下列哪些是绩效指标？哪些是绩效目标？ • 1、今年你的销售额为300万。 • 2、销售额。 • 3、利润率。 • 4、费用节约率。 • 5、开发客户5个。
赋值的方法
做到全面兼顾
标准赋值
体现战略目标阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。
等级赋值常规赋值
第四部分区别绩效优劣的尺度 ——绩效标准的建立
考核标准能够做什么
一、绩效考核标准考核标准应该有什么

4N绩效 ppt课件

透过指标看本质通过本质做管理
3
评估
目标
激励
激措励施
措施
评估目
标
绩效沟通绩效会议绩效表格
控制过程缔造结果
检查评估：
原理：只做你检查的事，不会做你期望的事系统让员工被迫成功方法：沟通+会议+表格，随时反馈、检查执行
4
目标
措施
激励评估
薪酬激励+荣誉激励+电网机制
对先进者进行公开表彰仪式
“三看”与“理看战略：定挑战
①增长率高、占有率高 ①增长率高、占有率低 ①增长率低、占有率低 ①增长率低、占有率高
明星产品问题产品淘汰产品奶牛产品
产品四客户比员工
市场
增问题明星
长率
淘汰奶牛
占有率
年度部门预算
• 财务维度：收入、利润（成本控制、费用）
怎么做如何分配
理：标准管理
做到什么程度
必要时签订：业绩合约绩效合约？？
绩效管理的三大根本
个人收入个人成长
利润利润：收入成本=利润
主人意愿度
潜能
三个根本
系统
1
目标
激励
措施评估
透过指标看本质通过本质做管理
战略目标
挑战目标
三
级
目
标
合理目标
激
发
员
工
潜
能
保底目标
年度目标的制定
年度目标制定：三看四比，三上三下年度部门预算： -财务维度：收入/利润（成本控制/费用） -客户维度：新客户开拓/老客户维护/满意度 -内部运营维度：研发/产品（品质/交期/改良） -人力资源维度：人均劳效/招聘/流失率/培训

《绩效指标如何制定》PPT课件

国产化率
产品与技术规划流程产品策划项目实施率
新产品设计流程
C301项目完成率/产品设计项目综合评价（含老产品）
－10－
主题3
重点策略
涉及键流程
加强供应商管理，缩短关键部件远距采购周期，控制采购质量
供应链管理流程
运营卓越(驱动顾客价值主张、成本与资产周转”
提升生产准备与产品制造水平，控制产品质量
金额（注：各子指标定＋单车索赔金额×30％
义、目标值、评价方法
依公司05年度质量目标
设定说明）
本指标包含四个子指
标：0900-4-I2-1质量
成本体系建设任务完成
率（考评期内质量成本
体系具体建设任务完成
质量体系管理 0900-4-I2 综合评价
－22－
第五步：指标解释
X X X X－1－F1 部门/科室 X X X X－JS1－F1 科室内一般员工
指标编号指标名称指标维度责任方指标定义计算公式计量单位
极性
数据来源部门
数文据件来源数据收集频度考核频度建议使用权重
F：财务维度 C：客户维度 I：内部维度 L：学习维度
二级经理：季度、年度一般员工：季度、年度生产操作服务人员：月度、年度
财务业绩
能够独立开发、生产、营销具有国际竞争力的轿车产品；使红旗品牌成为世人
喜爱的国际知名品牌
市场地位
• 一汽轿车红旗乃至属下品牌成为世人喜爱的国际知名品牌
－5－
无形资产
• 建立国际一流的企业管理体系, • 充分发挥公司整体优势 • 创造良好的工作环境和个人发 • 展机会,成为中国民族汽车产业 • 的最佳雇主
策策策

绩效考核的主要方法PPT课件

局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主观，可能导致考核结果不公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不了解考核标准和流程，可能导致员工对考核结果产生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通，员工不了解自己的工作表现和改进方向，可能导致绩效改进效果不佳。

绩效指标的分解方法PPT课件

公共服务和公民满意度、内部流程优化、员工发展
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标，如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位的独特性和差异性。

绩效评价课件PPT课件

03 绩效评价方法
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
全方位、多角度的绩效评价方法
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效评价方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩效表现，提供全面的反馈和改进建议。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
强调目标与结果的绩效评价方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，它通过设定明确、可衡量的目标，并定期评估目标的完成情况来评价员工的绩效表现。
通过绩效评价，员工可以了解自己的优势和不足，制定个人发展计划，同时组织也可以根据绩效评价结果调整战略方向和目标。
为人力资源决策提供依据
绩效评价结果可以为人力资源决策提供依据，如晋升、奖励、培训等。
绩效评价的流程
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行动计划，包括时间表、责任人、资源等。
绩效评价与反馈
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
关注关键绩效领域的评价方法
详细描述
关键绩效指标法是一种关注关键绩效领域的绩效评价方法，它通过设定与组织战略目标相关的关键绩效指标，来评估员工在关键领域的表现和贡献。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
平衡、全面的绩效评价方法
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡、全面的绩效评价方法，它通过设定财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度的绩效指标，来全面评估员工的绩效表现和组织的战略目标。
有时候，员工不清楚自己的工作目标，或者对评价标准理解不清晰，导致评价结果不准确。
主观偏见影响
评价者的主观偏见和情感因素可能会影响评价的公正性和客观性。
反馈机制不健全

绩效管理培训课件(PPT 76页)

工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划任务确认权重确认
实施任务执行任务指标
绩效改进和导入
考核绩效评估绩效审定
绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识
结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准

绩效考核指标的分解(共10张PPT)

分解的两种方法
• 分解的二种方法：
驱动因素分解
责任人员分解
第三级
资产周转构成
第四级
第五级
存货周转分解
订货配货
积压处理
第六级
人员1 人员2 人员3
驱动因素分解
人员4
分解的三种境界
可视化
可量化
可明确衡量对上级指标的影响
针对公司的具体情况的意义；
指标分解的注意点——责任人问题
每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；
• 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。
指指标标分分解解的的•注注意意点点有————些策策略略相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；
指标分解的注意点——策略
• 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订
指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行
相应的变化； • 当一个ห้องสมุดไป่ตู้略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可
以将计划分解成若干段，设置目标；
指标分解的注意点——责任人问题
指标分解的注意点——策略
上下级KPI之间的关系
指标分解的注意点——责任人问题
关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；
上下级KPI之间的关系
指标分解的注意点——指标的意义
目的明确，本身具有操作性的意义；
他们的KPI为什么有这么大的区别？
针对公司的具体情况的意义；
每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。