财务诊断咨询要点分析(PPT86).pptx

从一则上市公司的公告谈起
一位董事长的烦恼介绍
上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）
投委会的主要职责：
审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出 公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营 管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。
投委会的人员构成：
投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17 人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。
制度创新： 架构极具财务控制力的董事会
《OECD公司治理原则》董事会应履行以下关键职能：
①制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算， 监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动； ②任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员；
③审核高层管理人员的薪酬； ④监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置 等方面的潜在利益冲突； ⑤通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和 财务报表的完整性及可信性； ⑥监督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。 ⑦监督信息披露过程。
⑤董事长，CEO， 总裁，副总裁 ：
海尔集团
⑥董事长，CEO , COO ：
易
网
⑦ 董事长， CEO (总裁）
：新
浪 ⑧董事长＝CEO＝ 法定代表人＝党委书记 ： 长虹集团
（二）企业投资战略与定位的财务分析
定 位 着眼点
利处
弊端
一元化
追求规模效益
①低成本 ①风险集中 ②品牌效应 ②放弃潜在市场
多元化
• （七）建立规范的法人治理结构。依照《公司法》 明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层 的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题 统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可 追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独 立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董 事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原 则上不得由一人兼任。
谁是“头”？“头”是谁？
1、《公司法》： 董事长， 总经理
2、英文表达: CHAIR , DIRECTOR , OFFICER , PRESIDENT, GENERAL MANAGER, CEO
弄不懂的实现“称谓”：
①董事长＝法定代表人＝总经理 ②总裁（董事长）＝ 法定代表人，总经理 ③主席， 总裁（执行总裁） ④董事长， CEO,
注重分散风险 ①中和风险
①资金分散
②利用潜在资源 ②加宽管理幅度
③新的利润增长点
1。一元化： 雅戈尔，格兰士， 2。一业为主，兼营其它： 王府井 3。相关多元化： 亚泰集团 4。不相关多元化： 春兰集团，三九集团
投委会的工作程Biblioteka Baidu：
投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性 进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行 质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数 的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才
国有大中型企业建立现代企业制度和 加强管理的基本规范（试行）
（二）难点分析：咨询的钱也不好挣
与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）
1、工作目的：为什么请我？你的想法我经常读不懂。 2、工作标的：对项目内含与外延，你我的认识差异太大 3、工作标准：不听你的，我的事情无法做；听你的，我没有主见 4、 质量标志：你的验收结论，让我生气 5、 项目收费：你的出价让我变得不自信 6、项目实施：我害怕①虎头蛇尾； ②知难而退；③叶公好龙 7、服务对象：（企业、主要负责人、财务部，股东）此时古难全 8 、运行环境： 不该出手时就别出手。
3.科学的管理体系
————————外延判断
（财务诊断咨询项目名称， 利润增长点）
现代企业财务管理体系（价值管理）
产权管理 财务战略 财务控制
企业改制与改组（资本经营） 法人治理结构（财务分层管理）
投资战略与募资投向的设计 市场调查与可研报告 企业组织与流程再造 集团财务控制体制（结算中心） 全面预算管理 企业会计制度设计 内部控制制度 业绩评价与薪酬计划（期权）
董事局
董事局秘书
总裁
美的集团公司机构图
监事会
专业委员会
战略与投资委员会 预算管理委员会 人力资源委员会 审计监查委员会 安全委员会
副总裁 常务副总裁
经营战略管理部
总裁办公室 人力资源部
厨具
财务部 法务部 审计部
电机 压缩机
监察部
家庭
国内市场部 电器
海外市场部
空调
资金结算中心
事业部
GM董事会功能： 决策、执行、财务、审计、薪酬、关系
问题出在前三排，根子就在主席台
董事长 如何 “当家作主”？
1.财务判断：利润、成本、风险判断 2、老板不是企业家：战略思维与制度 3、学习型与创造型： 扬弃自我 4、整合各类人才：世上没有全才 5、恩威并用与人格魅力：
海信董事长周厚健：
自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事 情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观 察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的 整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问 题十分了解。
先洗脑是清理“脏乱差”的第一步
二、财务诊断咨询要点分析
时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务
我的财务概念 （内含与外延分析） ——————————内含分析
现代财务的三大基点： 产权（控制权） 战略（定位） 监控（实现）
财务管理是企业管理的中心
制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈： 1.清晰的产权关系 2.正确的发展战略
（一）法人治理结构与财务分层管理体制
法人治理结构与财务分层管理机制
法（人权治力理机结构构、：决策机构 、执行机构 、 监督机构）
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
市场经济下的财务分层管理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
股东大会
整合专业知识与执业能力， 开拓财务诊断与咨询市场
北京工商大学会计学院院长 汤谷良 博士
报告提 纲
一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析 二、财务诊断咨询要点分析 三、提升专业技能，开发新型市场
一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析
（一）方兴未艾的市场走势： 1、“社会化分工” 2、“业务外包” 3、“外来的和尚好念经” 4、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮” 5、“因为有你，我更自信”