青岛啤酒供应链案例分析
青岛啤酒的案例分析
二、平衡计分卡的四个角度
三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
青岛啤酒供应链管理案例分析
时间（小时）
50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
信息反馈时间
对账时间
订单处理时间
实施前 实施后
绩效类型
测量指标 订单完成比率 无差错订单实现比率
实施前 实施后 90% 94.5% 95% 100%
理想值 98% 100%
供应链的可靠性 各环节的订单生成时间合总 1-2天 2小时
• 缺乏严格的管理监控--蹿货
外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
• 损耗过多等 • 不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从
心 • “新鲜是啤酒品牌的竞争利器 ”
这样的结果是对销售计划的预测很不准确，对安全库存数 据缺乏可信度 。
• 仓库陈旧、设备设施落后
青岛啤酒供应链管理案例
2008049147 赵亚想
2011年5月3日
青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司， 公司的前身是国营青岛啤酒厂,最初是 1903年8月由德国商人和英国商人合资 在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份 公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂 商，2008年北京奥运会官方赞助商，目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行 业首位，跻身世界品牌500强。
招商物流来运作
“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运 输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了 一半 。”
严格的监控
1. 每段路线都规划了具体的时间，自动车辆 配载--提高配车效率和配载率
2. “中央仓－区域仓－客户”的配送网络体 系
3. 取消了原有的仓库及物流职能，形 成统一规划的CDC－RDC仓库布 局
• 运输的环节上 失控
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清 楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到 甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
青岛啤酒之供应链分析
青岛啤酒之供应链分析一、青岛啤酒的企业背景1 、青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒” ）的前身是1903 年8 月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008 年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58 亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500 强。
1993 年7 月15 日，青岛啤酒股票（0168 ）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8 月27 日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
目前青岛啤酒在中国18 个省、市、自治区拥有56 家啤酒生产基地。
2011 年青啤公司共完成啤酒销量715 万千升，同比增长12.6% ；实现营业收入231.58 亿元，同比增长16.38% ；实现净利润17.38 亿元，同比增长14.3% 。
是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。
2、青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70 多个国家和地区。
青岛啤酒选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。
原麦汁浓度为十二度，酒精含量3．52 －4.8% 。
酒液清澈透明、呈淡黄色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛啤酒的经营理念是锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。
“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。
青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”、青岛啤酒供应链分析（竞争环境、企业现状、供应链环节）1、竞争环境（1）青岛啤酒的宏观环境随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
外包物流保鲜速度 三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
细化流程：
诸多的流程还需要进一步细化。 青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到 顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制 在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目 的。 因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出 货量。 为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体 制。
所谓外包（ ），在讲究专业分工的二十世纪末 注：“外包”是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维 外包”是一个战略管理模型 所谓外包 ），在讲究专业分工的二十世纪末， 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司， 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业， 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的 活力。 活力。
Part 4:归纳总结
1. 适时进行销售预测和市场调研，发掘潜在消费者。 2. 采用外包方式，扬长避短，提高核心竞争力。 3. “像送鲜花一样送啤酒”，这种快速、及时的销售策略 为企业建立了鲜明的品牌特征，赢得广大消费者的信赖。 4. 实现销售物流合理化。 5. 注重顾客服务、销售通道、产品线、销售策略对销售物 流的影响。
青岛啤酒成功案例分析
国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧 之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了 也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手 中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、 “地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货 上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的 销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因 为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的 市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示
（一）抓住了千载难逢的购并良机。 国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒
业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产 销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大 趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业 纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％ 都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商 店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消 耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损， 开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括 列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮 大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有 出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国 内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。 啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜 度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤 的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青 啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒 十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
青岛啤酒供应链分析
1、SCM之青岛啤酒 2、企业简介 3、主要问题 4、解决方案 5、效果评估
1、SCM之青岛啤酒
SCM (供应链管理）：
SCM（Supply Chain Management）就是对企业 供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、 生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商到顾客的每一个环节。简而言之，就 是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。 （如图一）
全库存数据的可信度几乎为零
问题三，长鞭效应带来的问题
1.
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量
的库存投资，增加了资金投入，降低了资金的利用价值
2.
因为缺货而引起了收入减少，降低了顾客水平，运输
低效，导致生产排程
3.
由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法
实施，所以要变革
方案1.打造协同供应链平台
顺时针
分销 分销
供应链循环
加工制作
运输 运输
加工制作
方案2.采用外包方式实现跨企业供应链平台
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广， 环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大， 成本相对较高，于是青啤采取外包的方式
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的 招标，最终，招商局下属的物流集团胜出， 与青啤同征战场
2.企业简介
❖ 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日 耳曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为 享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
❖ 1993年，青岛股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香 港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
青岛啤酒供应链分析
问题二，高库存量带来的资金浪费
1.
青啤在运输上的混乱，带来了窜货，损耗过多等一系 列问题，因而对市场终端的管控力也力不从心
2.
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安 全库存数据的可信度几乎为零
问题三，长鞭效应带来的问题
1.
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量 的库存投资，增加了资金投入，降低了资金的利用价值
库存管理采用信息化 管理，提供商品的移仓，盘 点，报警和存量管理功能， 并为货主提供各种分 析统计报表，例如有 进出存报表，库存异常表， 商品进出明细查询，货卡查 询和跟踪等（如右图）
可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企 业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青 啤就是一个很好的例子。
2.企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日 耳曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为 享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香 港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企 业，青岛啤酒创造了多项世界之最，中国之最。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的 招标，最终，招商局下属的物流集团胜出， 与青啤同征战场
方案3.优化仓库结构
1.先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心） 和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面
பைடு நூலகம்
2.这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央
价值链分析法案例
企业案例：青岛啤酒1青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。
于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。
同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市,成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司.两地上市共募集人民币16亿元.2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。
使资产负债率下降到50％以下。
到2001年,公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元,品牌价值从34.08亿元增长到了67。
1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。
截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12。
5％.（一）全球啤酒行业态势目前,中国在啤酒产销量上排名世界第一。
其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。
从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和,大部分国家的增长率在３％以下,有的甚至减少。
北美还有一定的增长空间,南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。
增长最快的是中国。
啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。
主要啤酒生产企业的产量都很大,世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上,而且在本国的集中度很高.美国的第一大啤酒企业AB 公司(Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨,市场占有率为22%。
世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量,是世界最大的啤酒出口国,占荷兰市场份额的51％,除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％.丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39。
青岛啤酒供应链管理案例：
物流案例分析考试要求考核方式：论文具体要求：格式和字数——Word文档电子版论文，至少3000字。
内容——1）你所在单位的物流体系描述。
例如下列“青岛啤酒供应链管理案例”。
2）对你单位物流体系的分析。
包括：（1）系统内部层次的划分，（2）管理范围和管理权限的划分，（3）现有的物流管理方式对企业正常生产的保障服务做得好不好？（4）如果好，结合物流管理理论说明道理，（5）如果不好，用物流理论说明原因。
（6）存在的主要问题是什么？（7）你有什么解决建议？附：青岛啤酒供应链管理案例像送鲜花一样送啤酒过去，青啤混乱的物流网络成了企业发展的瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。
有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。
那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。
高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。
有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
就这样，青啤人坐不住了。
如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。
而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。
青岛啤酒供应链
3-5问题5：人为管理
没有实现信息化而采用人为管理，在供应链方面 的出错率极高而且无法保证执行基本的先进先出原 则，这种落后的企业模式使青岛啤酒亏损达上千万 。
04 Part Four 解决方案
方案一：完整系统SCM
什么时候发货
客户
01
05
那些订单可能被延误 分销
为什么造成这种延误
采购
02
安全库存要补充至多少
5-2合作形式
青啤以其仓库、车队及业务为基础， 招商局物流以其物流网络和管理经验 为基础，共同组建合资物流公司，全 面处理青啤的全国物流业务。 青啤将物流外包给招商物流，更好的 做销售，而招商物流借助青啤更好的 发展物流网络。
5-3合作后青啤销售上的发展：
改进销售网络，形成统一规划的 CDC-RDC仓库布局，自己从存储环 节抽身，库存管理中采用信息化管 理
库存管理中采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存 量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表。例如有进出存报表、 库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等
05 Part Five 外包物流
5-1招商局物流与青 啤的合作：
2002年，双方共同出资 成立了青啤招商局物流有 限公司 双方分工、地位明确 招商局物流将自有SAP系 统与青啤现行的ORACLE 系统进行对接
品牌主张 ：畅享欢聚时刻
2 1
4
品牌推广模式 ：“四位一体” 的品牌推 广模式，即品牌传播、消费者体验、产 品销售、粉丝互动相结合。
品牌价值 ：目前品牌价值1168.75亿元， 居中国啤酒行业首位，位列世界品牌500 强。
3
品牌组合 ：1+1+N，1是指主品牌“青岛 啤酒”；1是指第二品牌“崂山啤酒”； N是指各区域品牌。
案例分析-青岛啤酒概要
青岛啤酒案例分析一 2008年青岛啤酒公司为我国啤酒行业龙头，国内市场份额高达13%，在国内市场份额、销售收入、利润总额、出口创汇等多项指标继续保持了行业领先，在全国18个省市拥有50家啤酒厂，年啤酒生产能力超过510万千升。
从2008年青岛啤酒的年度报告来看，公司每股收益0.5347元，每股净资产4.65元，净资产收益率11.50%，营业收入1,602,344.19万元，同比增长16.88%，净利润69,955.44万元，同比增长25.34%。
公司08年业绩保持良好增长态势，呈现净利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势，这主要得益于公司08年进行的产品结构调整，同时受益奥运营销，公司啤酒销量大增所致。
年报显示（见表1），青岛啤酒公司08年实现啤酒销量538万千升，同比增长6.6%，略高于行业5.46%的增速。
其中主品牌销量240万千升，同比增长25.4%，销量占比44.61%，同比提升6.39个百分点。
青岛和华南地区营业收入表现最好，分别增长27.1%、24.9%，因推广“崂山牌”啤酒山东（不含青岛）营业收入增速放缓，同比增长15.1%。
08年公司在华南地区的亮丽表现，充分说明主品牌在中高端市场的强势竞争力。
公司作为2008年北京奥运会的赞助商，08年紧紧围绕奥运营销，推出了以“释放激情”为主题的一系列奥运营销活动，持续提升了青岛啤酒的品牌影响力和市场占有率。
通过成功的市场推广，公司产品结构的提升和优化成效卓著，“1+3 品牌”（即以青岛啤酒为主品牌，以山水、汉斯、崂山为第二品牌）的比重已占公司总销量的94%，同比提高18个百分点。
公司啤酒毛利率略有下降，08年公司啤酒业务毛利率40.87%，同比下降0.97个百分点。
08年公司提价、产品结构调整带来吨酒价格上升9.49%至2,933元/吨，原材料、能源等价格大幅上涨带来吨酒成本上升11.30%至1,734元/吨，这是啤酒毛利率下降的根本原因。
青岛啤酒产生长鞭效应的分析
•
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中 传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应 链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业 的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息 的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放 大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所 获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信 息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的 影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平 或者说是生产准备计划。
青岛啤酒供应链案例分析
供应链与供应链管理定义： 供应链与供应链管理定义：
供应链是由供应商、制造商、仓库、 配送中心和渠道商等构成的物流网络。 供应链（Supply chain management， SCM）是一种集成的管理思想和方法，它 执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度 来看，是指企业通过改善上、下游供应链 关系，整合和优化供应链中的信息流、物 流、资金流，以获得企业的竞争优势
• 供应链管理主要涉及到四个领域： 供应、生产计划、物流、需求。职能领 域主要包括产品工程、产品技术保证、采 购、生产控制、库存控制、仓储管理、分 销管理。辅助领域主要包括客户服务、制 造、设计工程、会计核算、人力资源、市 场营销。
• 青岛啤酒股份有限公司，前身是国营青岛啤酒厂, 1903年由英、德两国商人展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产 企业 。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进 入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上 市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公 司。2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中 国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤创造了 多项世界之最、中国之最。
青岛啤酒供应链：
北海供 销公司
广州市强合 玻璃制品厂 南京金亚 铝箔包装 有限公司
青岛啤酒公司供应链管理案例分析
天津师范大学供应链管理论文青岛啤酒青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。
迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。
明明没有货物了，还要签条子发货。
不知道仓库里还有没有货。
仓库陈旧、设备设施非常落后。
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。
高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。
有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现.中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。
青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。
2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。
3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
<1>该企业目前存在什么问题？1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。
运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。
车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来2：高库存量带来资金的浪费。
青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。
啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。
啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。
青岛啤酒公司物流管理案例分析 ppt课件 (2)
4）运输蹿货、损耗，内耗严重，对市场终端的管控也力
不从心
ppt课件
11
三、面临的问题
问题2
高库存量造成产品积压，低库存量难以满足市场需 求：
1）仓库管理人为化：销售旺季库存，仓库管理人员不清 楚仓库存储情况，随便签条子发货。
2）仓库：陈旧、设备设施非常落后。
3）库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库 爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先 进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚 至变质的情况自然会出现。
公司物流管理
ppt课件
1
分析框架：
一、公司简介
二、青啤的SCM
三、面临的问题 四、解决的方案
五、招商局与青啤的合作
ppt课件
2
ppt课件
3
一、公司简介
一、青岛啤酒公司概况
青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”
）他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的
日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，
SCM 分销
运输
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14
SCM可以解决以下问题：
。什么时候发货？ 。哪些订单可能被延误？ 。为什么造成这种延误？ 。安全库存要补充至多少？ 。进度安排下一步还存在什么问题？ 。现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
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15
四、解决的方案
2、实现外包服务：第三方物流
1）青啤将自己的运输配送体系“外包”给青岛啤酒招商局物流有限公 司，借助于招商局的专业物流管理经验，得以完全从自己并不在行的 领域里抽身而出。
ppt课件
16
四、解决的方案
青岛啤酒物流分析
成立和发展：青岛啤酒股份有限公司于 1993年 6 月 16 日注册
成立。1993 年在香港交易所上市，同年 8 月在上海证券交易所
Байду номын сангаас
上市，成为中国第一家在海内外同时上市的公司。2008 年，荣
幸成为北京奥运会官方赞助商。
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青啤的品牌格局
• 品牌特征
特征一是：品牌覆盖率低，呈现众多品牌瓜分市场的局面。可见整 个啤酒市场的空间较大，市场地位的变数也大。
“像送鲜花一样送啤酒”
——青岛啤酒销售物流案例及分析
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目录
一、公司概况 二、物流分析 三、评价和建议
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公司概况
公司名称：青岛啤酒股份有限公司
创立时间：1903年由英、德两国商人合资开办。
主营业务： 啤酒生产
总部地点：山东省青岛市
青岛啤酒特点：选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬
适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。原麦汁浓 度为十二度，酒精含量3．5－4%。酒液清澈透明、呈淡黄 色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛
4.37
深圳
金威啤酒 67.78 青岛
13.78 珠江纯生 3.12
喜力
2.81
苏州
三得利 40.49 太湖水
21.52 百威
17.33 青岛
4.14
无锡
太湖水 71.65 百威
12.24 青岛
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4.69
三得利 4.36
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青岛啤酒集团现状
公司自 1993 年成立以来，通过兼并重组、破产收购、合资建厂 等多种方式，生产规模和市场份额在同行业中居于领先地位。近几年来，青
青岛将自己的物流配送体系“外包”给招商物流，招商物流与青 岛合作，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，招商物流并 无任何硬件设施的投资，仅负责输出管理。自合作以来，青岛啤酒运往 的速度比以前提高了30℅，山东省内300公里以内的区域的消费者都 能喝到当天的啤酒，300公里以外的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。 省外消费者喝上一个星期之内生产的啤酒，保证了产品的新鲜度，更好 的满足消费者的需求。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)解析
企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。流案例及分析
青岛啤酒物流分析
企业信息化战略
2001 年 2 月，青岛啤酒与 ORACAL 合作，引入 ERP 系统。整个 系统由智能型的决策支持系统、集成的制造管理系统、分销管理系统、 财务管理系统和供应链计划系统组成。2002 年，全面启动信息化建设， 逐步形成了供应链管理系统。通过市场需求的分析，以客户下订单的形 式建立的供应链管理系统成就了协同电子商务平台，该平台的建立大大 加快了物流的通行速率。青岛啤酒对市场进行了分析，一方面根据市场 需求建立了强大的营销渠道，市场网路像“蜘蛛网”式全面铺开。 另一方面，通过建立合理的分销网络，将传递来的渠道信息进行处 理和分析，从而确定生产计划和调配物流方案，这样既增强了企业的管 理能力，也加大了分销和生产能力，为物流的顺畅提供保障。
装卸
啤酒在装卸过程中应注 意轻拿轻放，运输过程中 应尽量减少颠簸。啤酒应 尽量储放于室内或棚内， 避免雨淋。存放环境温度 不要过低，尽量避免0度以 下存放。
物流仓库布置
青岛啤酒的供应相对来说是比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花； 日常供应包括包装物，像纸箱、瓶盖、标签。但是销售就非常复杂，消 费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅等 终端消费，可以由家庭购买消费。在这样的情况下，青岛啤酒在原来公 司结构的基础上进行改革，将各销售分公司改制为办事处，取消了分布 在全国的销售分公司原有的仓库及物流职能，设计了统一规划的 CDC— RDC 仓库布局即中央分发中心——区域分发中心布局。实施 CDC—— RDC 方案后，先后设立了 CDC 中央分发中心、RDC 多个区域物流中心 和 FDC 前端物流中心，形成了“中央仓——区域仓——客户”的配送 网络体系。 全国设置了北京、宁波、南京、大连四个RDC。
销售物流管理信息系统
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售 网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售 分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个 系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销 售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。 青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运 等模块构成。以达到加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要 的是，实现以销定产的“订单经济”。
青岛啤酒供应链案例
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一 的平台。在这个平台上，企业从原材料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至 最终送到顾客手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链管理是从原始 供应商到终端用户之间的流程进行集成， 从而为客户和其他所有流程参与者增值。
青岛啤酒供应链案例分析
企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区 拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布 全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占 有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次 席。
SCM（供应链管理 )：
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需 求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从 供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗——龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。
青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：
青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而 “反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
案例7：青岛啤酒——外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花⼀样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
”青啤⼈如是说。
为了这⼀⽬标，青岛啤酒股份有限公司与⾹港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双⽅开始了物流领域的全⾯合作。
有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从⾃⼰并不在⾏的领域⾥抽⾝⽽出，将⾃⼰的运输配送体系外包给招商物流。
因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并⽆任何硬件设施的投资。
据悉，⾃从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度⽐以往提⾼30%以上，⼭东省内300公⾥以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公⾥以外区域的消费者原来喝到青岛啤酒需要3天左右，现在也能喝到出⼚⼀天的啤酒了。
业内⼈⼠指出，这⼀合作，对青啤⽽⾔，实际是将物流业务外包，这是国企中第⼀个吃螃蟹的⼈；对招商物流⽽⾔，该项⽬是第三⽅物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有挑战性。
⼀、“外包”获得专业输送速度 2002年4⽉青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。
该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
双⽅协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台⽀持。
青岛啤酒招商物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流⾸先对青啤的公路运输业务进⾏试运营。
由于此前青啤⾃营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。
因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的⽅式，租⽤青啤的车辆及仓库，以折旧抵租⾦，同时输出管理，以整体规划，区域分包的⼀体化供应链来提升青啤的输送速度。
青啤招商物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务⽔平的提⾼等⽅⾯成效显著。