企业管理咨询与诊断复习重点

《企业管理咨询与诊断》复习重点第一章企业管理咨询与诊断概述1、企业管理咨询与诊断的内涵P101）企业管理咨询与诊断：是由具有丰富经营理论和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地担出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提商企业绩效的智力服务过程。

2）从以上定议可知：企业管理咨询与诊断①是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动；②是“一把钥匙开一把锁”的过程；③不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。

3）企业管理咨询与诊断分为：进行诊断和实施指导两个阶段。

2、企业管理咨询与诊断的分类P111）按咨询对象分：企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询、政府机构管理咨询2）按咨询时间长短分：中长期咨询、短期咨询3）按咨询人员和企业的关系分：（★）外部专家咨询、企业自我咨询4）按咨询涉及的业务广度分：综合咨询、专项咨询、专题咨询3、企业管理咨询与诊断的特点P121）科学性2）创新性3）有效性4）独立性5）合作性6）建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法1、预备调查的基本过程P241）和客户企业的领导或主管领导见面；2）参观现场；3）收集必要的资料4）询问调查；5）资料整理、汇总、分析。

2、预备调查中的注意事项P261）咨询人员应具备较为全面的知识；2）咨询人员要验证客户对本企业的认识；3）咨询人员要基于事实做出判断；4）应妥善保存预备调查的资料。

3、综合调查分析P331）建立明确的判断管理问题的标准；2）认真查清现状；3）采用正确的分析方法做出独立判断；4）查清问题对客户经营的影响；5）项目组每个咨询人员均应参加综合调查。

4、诊断报告是管理理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告。

P385、构思多套方案P41典型的三套方案至少包括：1）是理想的方案，（可能需要较多的资源和成本投入）2）最小化的方案，（投入不多但是收效也不是很明显）3）以上两者的平衡；6、渐进式变革的关分键是要把握持续改进的原则。

P47第三章企业战略管理咨询与诊断1、企业战略管理的层次结构：P571）总体（公司层）战略2）业务层战略3）职能层战略2、企业战略管理咨询P581）定义：是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。

3、战略研究P59定义：是咨询人员在前述战略分析的基础上，运用一定的分析工具和方法，对企业的优势、劣势、机会和威胁开展进一步分析和战略匹配，确定战略规划方案的边界条件。

4、战略假设是战略咨询的主要前提P605、企业战略措施能否取得承期的效果，主要是看它是否符合以下标准：P651）一是措施的针对性标准；2）二是措施的可行性标准。

6、战略管理咨询在我国的发展趋势P681）战略咨询行业内部的竞争将更加激烈；2）品牌将成为竞争优势；3）本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显；4）战略咨询绩效评价越来越重要。

7、企业环境的分类P711）根据环境的范围和对企业影响的差异程度，分：2）根据人们对待环境的主观程度不同，分：实际环境、主观环境3）根据影响企业环境因素的多少及其确定程度，分：简单环境、复杂环境4）根据环境因素的变化程度高低，分：稳定环境、变动环境5）根据企业对外部环境的可控程度，分：垄断环境、竞争环境8、PEST分析法：P72是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响的因素进行分析。

P——Political，政治法律环境E——Economic，经济环境S——Social，社会文化环境T——Technological，技术环境9、SWOT分析法P75（★★★）是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

S——Superiority，企业优势W——Weaknesses，企业劣势O——Opportunities，企业外部环境的机会T——Threats，企业外部环境的威胁10、营造优秀的企业文化，实际上也是在锻造企业的核心竞争力。

P7911、企业战略控制的作用：P931）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。

2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。

3）企业经营战略实施的近期制与评价可以为战略决策提供重要的反馈。

4）企业经营战略实施的近期制可以促进企业文化等企业基础建设的发民，为战略决策奠定良好的基础。

第四章企业组织管理咨询与诊断1、组织变革减少阻力的技术P1111）教育与沟通2）参与3）促进与支持4）谈判5）操纵与合作6）强制2、组织管理咨询与诊断的内容P1141）组织管理咨询定义：是通过对企业经营战略目标和客观环境、企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括管理体制咨询、组织结构咨询和组织运行规定咨询。

2）内容：管理体制——是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。

管理组织机构管理组织运行规则3、组织诊断的标准P1211）有效度的测定2）讲求效率3）工作划分4）按责权明确功能5）明确指挥系统6）明确确定信息沟通的途径4、习题：P1311）简述几种组织结构类型及其优缺点。

（简答）P105-108（个人答案，供参考）答：1、直线型组织结构，又称垂直式或军队式结构，（是最早、最简单的一种组织结构形式）特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责；优点：沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确；缺点：对最高领导要求高，管理者负担过重；适用范围：小型企业组织，技术、产品单一。

2、职能型组织结构，特点：设立职能机构，而且职能机构有指挥权；优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于专业管理职能的充分发挥；缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则；适用范围：大型企业，多品种生产。

3、直线—职能型组织结构，特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权；优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理；缺点：职能层与管理层协调有难度；适用范围攻：大、中型业，目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

4、事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营；优点：便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于组织高层领导摆脱日常事务，集中思考战略问题，有利于培养高级管理人才。

缺点：指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足，事业部易滋长本位主义倾向；适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。

5、矩形型组织结构特点：双重机构，双重领导；优点：纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性；缺点：双重结构易产生责任不清，破坏命令统一原则；适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适用于突击性、临时性任务。

6、新型组织结构形式：三叶草型组织、扁平化组织、网络型组织。

第五章企业人力资源管理咨询与诊断1、工资诊断P140包括：1）工资总额诊断；2）工资体系诊断；3）基本工资诊断；4）奖金诊断2、企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义P1411）人力资源管理咨询与诊断的作：①较为迅速地帮助企业发现人力资源理工作中存在的问题，提高管理水平；②可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力2）人力资源管理咨询的目的：是使企业的人力资源充分配合企业的发展战略。

3）意义：①人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案；②正是人力资源管理咨询能够系统地、符合实际地解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时与管理公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一。

3、绩效考评的工具1）平衡计分卡方法（★）P153定义：是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考核管理。

分四个视角：财务、客户、内部经营过程、学习和成长2）目标管理方法P154定义：是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。

4、深入诊断人力资源管理咨询问题P1591）重要人物访谈；2）客户资料收集与消化；3）大面积的访谈；4）组织问卷调查与分析；5）提交人力资源管理诊断与建议报告。

5、习题：P1681）绩效考评的几种工具是什么？（简答）（个人答案，供参考）答：绩效考评的工具：P1531、平衡计分卡方法；2、关键绩效指标方法；3、图尺度评价方法；4、目标管理方法；5、关键事件法；6、行为锚定等级评定方法；7、强制分布法。

第六章企业财务管理咨询与诊断1、杜邦分析法P1731）定义：是利用各主要财务比率之间的内在联系，建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体系及其分析模型，来综合地分析、评价企业财务状况和经营业绩的方法。

2）净资产收益率是杜邦分析模型的龙头指标，P174（此段看一看、理解一下）2、经营决策成本分析P179应考虑的成本包括：1）差别成本2）机会成本3）付现成本4）沉没成本5）边际成本3、成本管理咨询方案设计1）健全成本管理体系2）优化成本核算P186①．划清应计入成本与不应计入成本的界限；②．划清成本期间的界限；③．划清产品制造成本和期间费用的界限；④．划清各种产品之间的费用界限；⑤．划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限；⑥．划清完工产品与在产品之间的界限。

3）加强基础工作P187①．定额工作；定额是企业在一定的生产技术条件下，为合理利用企业的各项资源所规定的消耗标准、占用标准等数量界限。

②．计量工作；计量是指测试、检定、化验分析方面的计量技术和计量管理工作。

③．信息工作；成本信息反映的是企业生产经营过程中供、产、销的耗费情况，它与其他方面的会计信息或统计信息是有关联的。

④．规章制度；企业的规章制度是用文字的形式，对各项管理工作要求所做的规定，是全体员工的行为规范和准则。

4、全面预算管理的概念和特点P1891）全面预算管理，既是一种管理工具，也是一套系统的方法。

它通过合理分配人、财、物等资源协助企业实现战略目标。

是现代企业管理的一项重要工具，它是实现企业经营战略的载体，是企业管理各层面对企业全部经营活动的各方面，以货币的形式总括反映企业在一定期间内应实现的战略目标，并逐步分解到企业各责任中心，借以预测未来期间的经营成果和财务状况并使之达成的系统工具。