绩效管理之研究综述【1】

（1）对绩效管理的研究以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。

通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。

研究者们将绩效视为工作结果，即产出。

组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。

其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。

Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。

阶段二：行为论。

基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。

部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。

换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。

历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。

Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。

阶段三：综合论。

随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。

原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。

Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。

(2)平衡计分卡理论概述罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。

诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方法在应用于企业绩效考核的同时，亦可服务于战略规划的制定。

二人的研究成果开启了平衡计分卡法辅助企业战略计划制定的实践。

实践表明，此方法参与企业战略规划的制定能够有效降低绩效指标选择的盲目性。

1996年，二人历经深度剖析，梳理了此方法对应系统的组成结构，确认了其在企业战略管理领域的“新工具”价值。

研究指出，平衡计分卡法能够帮助企业增强市场竞争能力，对潜在竞争环境进行多角度解析，辅助企业获取更大的市场份额。

在此前的应用中，平衡计分卡法的系统指标以财务指标为主，经由改良后的系统则更加重视统筹平衡，在财务指标的基础上添加顾客、内部流程、组织战略、学习成长等指标。

组织战略在其中发挥了主导作用，这些指标共同构成了平衡计分卡系统。

在解析平衡计分卡期间可采取的分析方法包括定量、定性两种，这两种方法也可以综合运用，其中占比较大的为定量分析方法，该方法能够保障结果的精度，为后续绩效管理任务的落实奠定基础。

(3)国外关于平衡计分卡的实践性使用探究随着平衡计分卡法应用范围的不断拓展，企业管理工作的效率明显提升。

世界千强企业中超过半数引入了此方法，人们意识到了该方法所具备的应用优势。

国外部分研究者开始尝试将此方法应用于学校管理领域，对学生数据进行系统管理。

Storey 在2002年经由研究发现，在学校中建设平衡计分卡系统能够改善已有的绩效管理机制；Elsa Cardoso等在2005年采取九步法升级了平衡计分卡系统，对高校此前所使用的计分体系进行升级，应用于硕士学位授予工作，取得了实效。

国外高校逐渐认同了平衡计分卡系统在学校管理领域的价值，比如，美国多所高校在对系统加以升级改良的基础上形成了符合学校自身特点、满足自身需求的绩效评定体系，取得了显著的成效。

国内研究者围绕教师绩效考核所进行的研究开始于20世纪60年代，理论研究的蓬勃发展进入90年代才真正开始。

从整体角度看，国内理论研究的主要侧重点有如下三方面：一是研究考核目的。

不同学者针对教师绩效考核系统的应用目的持有不同观点。

蔡永红指出，通过对教师价值观、工作行为、工作目标等多个指标的考核能够了解教师的完整工作状态，从而为其工作提供指导；李正经由研究指出，对教师进行绩效考核的主要目的在于联系起考核结果与薪酬、培训、岗位变动、晋升等的联系，便于实施激励机制与约束机制；李越恒强调了考核目的的动态性，伴随着时代的发展、教育环境的变化，教师绩效考核的维度更加丰富。

换言之，绩效考核目的能够在一定程度上对教师工作能力形成导向作用。

二是研究考核方法。

郭彩琴在研究了平衡计分卡法的基础上，指出该方法有效弥补了基于财务指标的考核缺陷，能够将财务、非财务两类指标进行统一，实现了从多个维度同时获取绩效考核结果的效果；孙静以360º绩效考核方法为对象进行了分析，指出该方法能够全面、客观的应用于教师的绩效考核工作中，并取得积极效果；胡雄鹰结合了层次分析、平衡计分两种方法，梳理了教师绩效考核结果、学校发展二者的内在联系，经由层次分析策略完成指标赋值；李晓玉立足于KPI法应用的视角加以分析，采取量化方法探究了具体的考核指标，构建出针对教师的新型考核体系。

三是研究指标体系。

姚群指出，教师绩效考核应重点关注个人贡献率，即教职员工对学习的实际贡献力，同时为突出系统的激励价值，需要采用量化指标为主的体系构建策略；李宁强调了指标体系的构建需要与教研工作保持统一，即采取合理程序，确保体系的应用具备较强的可操作性；刘芳媛针对指标体系的建设目的进行了论述，指出其旨在令教师绩效考核工作更加规范、竞争环境更加公平。

就现有研究形势来看，学术界在理解绩效内涵方面主要有三个维度：一是绩效即结；二是绩效即行为；三是绩效即员工潜能的衡量标准、员工发展目标的制定依据。

实际上，上述三个维度各自存在于不同的理论阶段之中，其应用对象有所不同。

立足于社会学层面来看，绩效描述了不同社会成员各自的职责，代表着各个成员的差异化社会分工，是能够保障成员生存权利的重要因素；立足于经济学层面来看，绩效紧密关系着社会成员的薪酬水平，能够描述员工、组织双方的合同关系，代表着双方建立的承诺联系，可以理解为员工完成组织任务以践行承诺后的收获。

此时的绩效在一定程度上可以反映出市场经济环境内的等价交换理念；立足于管理学层面来看，绩效代表着组织所持有的目标、所预期得到的结果，组织总体目标的达成必须以各层面目标的实现为基础，因此，绩效包括组织绩效、个人绩效两部分。

可见，不同研究视角下围绕绩效所得出的研究结论之间存在差异，但各个结论能够反映出各个学术背景支持下的规律。

从本质上看，绩效考核系统可被视为绩效管理体系的子系统之一，反应组织的内部控制能力，即以绩效标准为依托评价某一周期内的员工表现。

科技发展速度的加快令知识经济形态愈发明显，已有绩效考核制度也随之发生变化。

体系内主导指标不再仅限于财务指标，而同时囊括了诸多非财务指标，尽管指标维度方面有所增加，但却并未令体系本身更加复杂，实践表明，新的绩效考核体系对战略管理系统进行了有效改良。

量化的指标能够描述采取经营成果，融入评价体系后，便于管理者对长期核心竞争力更加关注，从而立足于更全面的视角来调整组织的战略发展计划。

可见，绩效管理系统中的考核机制是加速组织跟随市场变化规律的有效途径。

关于绩效管理，英国学者Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程，在此过程中，员工个人并不是组织绩效需要关心的主要对象，尽管也会影响到他们。

也就是员工个人很少被他们当做绩效管理的对象，他们只是把组织整体当作绩效管理的主要对象。

而Quin, Ainswortht和Smith等人认为绩效管理就是员工绩效管理，其强调的是以员工个人绩效为核心，将绩效管理当成单纯的员工绩效管理。

Christ-opher和Champagne等人则认为支持公司或组织的整体事业目标是绩效管理的目标，而实现这一目标的途径是通过将各个员工的工作与整个组织的宗旨联系在一起，是组织和员工的综合绩效管理。

综合以上观点，整体绩效的提高离不开个体绩效的提升，绩效管理应兼顾个人与整体绩效，是一种以整体绩效为导向，激励开发团队、个体潜能，努力达成组织战略目标的管理思想和方法.绩效管理区别于绩效之处有三：一是行为区分，二是过程区分，三是结果区分。

绩效管理侧重过程管理，对交流与沟通颇为关注。

绩效管理论认为，交流沟通能够指导行为过程，对发展结果形成引导作用。

以高校为例，管理者可以绩效管理为有效策略最终达成战略发展目标。

各个部门负责人可以绩效管理作为手段完成部门日常任务，同时对部门人员加以管理。

值得一提的是，绩效管理同样适用于个人，可令个人实现自身价值。

理解绩效管理这一概念可分别从宏观、微观两个角度出发。

立足于宏观视角来看，绩效管理着眼于组织内的全部活动，并非某特定活动，显然，这一出发点对于组织整体的建设而言存在局限性。

立足于微观视角来看，绩效管理有着其他管理工作所不具备的鲜明特点，其更加科学、系统。

顾琴轩指出，绩效管理概念对应着某体系，该体系较为完整，内部同时包括员工、组织双方的绩效，员工绩效管理工作与战略管理工作同等重要。

绩效管理体系内部由目标与计划、指导与教练、评价与检查、汇报与反馈、改善与提升等环节组成，这些环节的正常运行需要组织、员工的共同努力。

在绩效管理的过程中，组织的管理者、组织内部的每一位员工之间需要维持沟通，由此可令员工把握企业发展的战略目标、令管理者明确自身的职责、令员工认识到个人的绩效目标，更重要的是，双方能够经由有效交流与沟通达成伙伴关系。

沟通期间，组织管理者可对员工加以指导，帮助员工跨越屏障，给予员工指导、支持。

可以说，绩效管理的出现，能够有效推动组织、员工双方各自目标的统一，从而助力组织的发展。

从流程上看，绩效管理需要历经计划、实施、评估、反馈、应用五个主要环节。

计划环节：作为首个环节，组织管理者经由对组织目标、岗位职责的充分分析，使分析结论与员工目标间能够保持一致。

即通过绩效计划能够确保组织、员工双方合作一心，绩效计划的核心便在于此。

双方秉持着一致的目标、遵循统一的标准，才能够更高效的达成目标。

实施环节：绩效计划确定后，员工根据计划的内容与要求进入工作阶段，即进入绩效计划的实施环节。

在此期间，组织管理者负责对员工的工作流程加以指导，以实际情况为依据适时调整绩效计划。

需要指出的是，组织、员工双方的有效沟通在此环节较为重要，是确保计划得以顺利实施的必要条件。

通过沟通，企业能够接收到员工的反馈、搜集各类信息，这些资源均被视为优化绩效计划的重要依据。

评估环节：即绩效考核阶段。

在组织经营期间，绩效考核开始于某工作周期结束时，通过对计划、实施两个阶段所对应的各类信息数据的收集与整理，根据计划阶段确定的绩效标准来评估、考核部门与员工。