战略与决策
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
历史人文：古代中国史上的重大决策与战略
历史人文：古代中国史上的重大决策与战略介绍在中国悠久的历史长河中，有许多重大决策和战略在塑造着国家的命运和发展方向。
这些决策和战略不仅影响着当时的局势和政治格局，也对今天的中国产生了深远的影响。
本文将介绍一些古代中国历史上具有重要意义的决策和战略。
具体内容1. 秦始皇统一六国公元前221年，秦始皇嬴政成功统一了六个诸侯国，建立了中国历史上第一个大一统王朝——秦朝。
这个决策使得中国达到了前所未有的统一，奠定了数百年来中央集权制度的基础。
2. 唐太宗开启副郡制唐太宗开创了副郡制度，在全国各地设立副都督、观察等官职，加强了对地方行政管理的控制力度。
这项决策促进了国家政治、经济和文化的繁荣，为唐朝的辉煌奠定了基础。
3. 宋太祖采取南征北战政策宋太祖赵匡胤率领军队不断南征北战，先后攻克蔡州、顺州、陇州等地，最终建立了宋朝。
这个决策有助于巩固国家统一以及削弱北方敌对势力，在中国历史上起到了重要的战略作用。
4. 韩愈与柳宗元的文化主张韩愈和柳宗元是唐宋时期两位具有重大影响力的文学家和思想家。
他们分别提出“以经世致用”和“敬天法祖”的观点，呼吁为国家从事实际工作奉献智慧，并强调儒家传统价值观念的重要性。
5. 明朝海禁与郑和航海明朝时期，因为担心外来势力对中国造成威胁，实行了海禁政策。
然而，在此期间，郑和船队数次下西洋，推动了中外关系的发展，并使中国在当时成为世界上最强大的海上国家之一。
6. 清朝的驻防政策清朝统治者采取了驻防政策，将汉族人和少数民族军队安置在各地以巩固统治。
这个决策保持了清朝对边疆地区的有效控制力，并通过平息反抗和维护边境稳定来延续统治时间。
结论上述介绍的这些重大决策与战略在古代中国历史上扮演着关键而不可忽视的角色。
它们塑造并影响着中国的政治、经济、文化和外交发展，为今天的中国提供了丰富的历史遗产和智慧经验。
我们应该从中吸取教训，探索其背后隐藏的智慧，为当代中国的发展和进步提供借鉴和启示。
企业战略与常见决策错误
企业战略与常见决策错误在商业世界中，企业战略和决策起着决定性的作用。
一项明智的战略和恰当的决策可以帮助企业取得成功，而错误的战略和决策则可能导致倒闭。
本文将探讨一些常见的企业战略和决策错误，并提供一些对策。
I. 过于依赖单一来源的收入许多企业常常陷入依赖单一来源的收入的陷阱中。
尽管这样的业务可能很成功，但只有依赖单一来源的收入可能会导致巨大的风险。
当来自该来源的收入减少或中断时，企业可能无法承受巨大的经济损失。
因此，企业应该多元化其收入来源，寻找新的市场和产品，以减少风险。
II. 忽视市场趋势和竞争对手另一个常见的错误是企业忽视市场趋势和竞争对手的存在。
随着技术的不断进步和市场需求的变化，企业必须时刻关注市场趋势，以及他们的竞争对手正在采取的行动。
如果企业无法及时调整战略和决策，他们将被市场淘汰。
为了避免这种错误，企业应建立市场情报系统，定期进行市场调研，并与竞争对手的行动保持紧密联系。
III. 对决策信息的过度自信企业决策经常是基于信息和数据的分析，但过度自信是一个常见的错误。
有时企业会忽略了信息的不足或偏见，导致错误的决策。
为了避免这种错误，企业应该始终保持怀疑的态度，进行多方面的调查，并寻求专业人士的意见和建议。
决策制定过程中的多元化意见可以减少偏见，提高决策的准确性。
IV. 短视的利润追求追求利润是企业的核心目标之一，但短视的利润追求可能是一个致命的错误。
企业应该长远考虑，并投资于创新和持续发展，而不是仅仅关注短期的利润。
短视的利润追求可能导致质量下降、客户流失和声誉受损。
因此，企业应该寻求长期的可持续发展，将利润与企业的使命和价值观保持一致。
V. 忽视人才的重要性人才是企业最重要的资产之一，忽视人才的重要性是一个常见的错误。
企业应该通过招聘、培训和提供良好的工作环境，吸引和留住杰出的人才。
如果企业没有足够的人才支持，战略和决策很难实现。
因此，企业应该重视人力资源管理，将人才视为战略成功的关键因素。
管理学——战略与决策
海尔集团（产品战略扩张）
第三层面
利
润 第一层面
第二层面 （1991-1998）
家电多角化 空调、洗衣机、信息家电 （电视机、手机等）
（1998--）
生物制药技术 成立数学科技发展公司 与北京某大学成立软件公司 投资9000万购得80%某企业 的所有权 投资金融业、物流业、商贸 业等
第八章 战略与决策
【本章要点】
1.战略及其内容 2.预测及其方法 3.决策及其方法
参考故事：寓言新说： “老鼠开会”的启示
第一节 战 略
一、战略的涵义及特征
战略一词最初出现在巴纳德的名著《经
理 的 职 能 》 一 书 中 ； 1965 年 美 国 经
济学家安索夫著《企业战略论》一书
淹
没
问世后才广泛应用。
从现在开设的课程可以看出，新东方已经转向英语培训：不仅有出国考试 培训，还有从少儿英语到高端英语的一系列培训课程。新东方的收入结构 也发生了巨大变化：2000年，其出国考试培训收入不足全部收入的50%， 并且其所占比例呈下降趋势。2001年，计算机培训收入已达到1000万， 占全部收入的7%。随着经济改革的深入，社会对知识型人才的渴求越来 越强烈，通过考试获得各类证书成为谋求更好职业的途径。升学考试、注 册会计师、律师考试、各种英语考试、计算机等级考试等逐渐被众人青睐， 这是历史又一次给新东方的一个机遇：是成为英语培训界的老大，还是成 为综合各种培训的民办学校？
在
企业战略——指在竞争的环境里，为
滔 滔
实现企业长期经营目标，对外部环境
不 绝
和内部条件进行估量和分析，从企业
的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战
发展全局出发而作出的较长时期的总
第七章领导战略与决策
第七章领导战略与决策第七章领导战略与决策第一节领导战略的差不多原理一、领导战略的含义与特点（一）战略的含义一样而言，战略是泛指重大的、带全局性、长期性、规律性或决定全局的谋划，其目标是指向组织的长期运作。
(二)战略的特点1．全局性战略是一种总体思想，是一个系统工程，它的着眼点是全局而不是局部。
领导者在制定战略时，必须全盘考虑，着眼全局，克服“只见树木，不见森林”、“拣了芝麻，掉了西瓜”的狭隘思维。
2．稀有性战略性的决策是“非普遍性”的或在本组织中没有先例可循的。
战略作为决定组织前途命运的重大问题，绝不是轻易就可获得的，关于组织来讲战略是一种“稀缺资源”。
3．层次性战略是关系全局性的问题，是诸要素按不同序列和层次建构的系统，每一个层次都具有不同的功能，同时也承担着不同的任务。
4．稳固性战略全局性与长期性的特点决定了战略必定具有稳固性的特点。
战略的制定必须能够稳固连续地实施，不能“朝令夕改”。
因此，战略的稳固性也是相对而言的，环境的变化往往会带来战略实现条件的变化，从而阻碍到战略实现的可能，需要决策者及时地对战略作出一些必要的调整。
5．前提性战略是建立在对事物以后进展规律的推测基础之上的，因此具有超时代的特点。
战略决策为整个组织的以后行动和初级的决策设置了宏观前提，其他行动和较小的决策必须在战略的前提指导下进行。
6．后继性战略不是“空泛化”的口号，它是以组织资源的投人为保证的。
也确实是说，战略也意味着对今后相当多的资源和人力投入的一种承诺。
二、战略研究的理论与推测(一)系统论治理学是战略研究的理论基础20世纪60年代初，美国学者卡斯特·罗森茨森克等人把一样系统理论引入治理领域，创立了系统治理学说。
这一学说不仅为领导战略的研究提供了宏观治理理论的指导，而且使战略的实施进入了治理层面，更具有可操作性。
系统治理学要紧由系统哲学、系统治理和系统分析三大内容组成。
系统治理是治理的方式。
它借助一定的结构形式把系统的各个要素、各种力量按系统目标的要求予以配置与运行。
现代化企业管理中的战略思维与决策
现代化企业管理中的战略思维与决策在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理需要具备战略思维和决策能力，以确保企业能够适应市场变化、提高竞争力并实现长期发展。
战略思维是指从宏观的角度思考问题，制定长期发展目标和规划，而决策则是在具体问题面前做出选择并采取行动。
如何将战略思维与决策相结合，是现代化企业管理中的关键问题。
战略思维的意义和特点战略思维是企业管理中的核心概念，其意义和特点凸显了企业战略管理的重要性。
首先，战略思维强调从宏观的角度审视企业的发展，注重整体利益和长远规划。
其次，战略思维能够帮助企业有效应对市场变化和竞争挑战，提高企业的竞争力。
最后，战略思维强调创新和变革，有助于企业找到新的发展机遇和突破口。
战略思维在企业管理中的应用在企业管理实践中，战略思维贯穿于各个管理环节，体现在企业的战略制定、市场定位、组织架构设计、人才培养等方面。
首先，企业战略制定是战略思维的体现，这涉及到企业的愿景、使命和价值观的确定，以及战略目标的制定和战略规划的设计。
其次，市场定位和产品创新也需要战略思维，这需要企业认清市场需求和竞争格局，找准自身的定位，并根据市场需求进行产品创新和优化。
再次，组织架构设计和人才培养也需要战略思维，企业需要根据战略目标和业务需要设计适合的组织结构，并培养符合战略要求的人才。
战略思维与决策战略思维与决策是密不可分的，战略思维的输出是战略决策，而决策执行又会影响战略思维的升级和调整。
在企业管理中，战略思维和决策之间存在着紧密的互动关系。
首先，战略思维是决策的前提，决策是战略思维的具体体现。
企业管理者要根据战略思维的指引，制定具体的决策方案。
其次，战略思维引导着决策的方向和目标。
企业在做出决策时，需要考虑其与战略目标的一致性，以确保决策能够促进战略的实施。
再次，决策执行的结果反馈会影响战略思维。
企业在决策执行的过程中会面临各种挑战和问题，这些问题反馈到企业管理者那里，会影响其对战略的思考和调整。
企业战略与决策管理的框架
企业战略与决策管理的框架随着全球市场的日益竞争激烈，企业战略与决策管理成为成功企业的重要基石。
而在现代商业环境中，为了取得持续的竞争优势，企业需要建立一个有效的战略管理框架，并通过明晰的决策过程来支持这一框架。
一、战略管理框架企业战略管理框架是企业规划、执行和追踪战略目标的指导性模型。
这个框架包含了企业的使命、愿景和价值观，以及确定组织目标的策略选择和资源配置。
战略管理框架的核心是明确企业的目标和愿景，并制定相应的战略计划来实现这些目标。
这些计划包括市场营销战略、供应链管理战略、人力资源管理战略等。
在战略管理框架中，企业需要进行SWOT分析，即评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业能够识别内外部环境带来的机遇和挑战，并针对这些因素制定合适的策略。
另外，企业还需要进行竞争对手分析，以了解市场竞争格局，并制定相应的竞争策略。
二、决策管理过程决策是企业管理中不可或缺的一环，决策管理过程通过合理的分析和决策来指导组织的发展。
决策管理过程包括问题定义、信息收集、方案评估、决策选择和执行等环节。
首先，问题定义是决策过程的起点。
企业需要明确面临的问题和挑战，明确目标和预期的结果。
然后，通过信息收集，企业可以收集和整理有关问题的相关数据和信息。
这些信息可以来自市场调研、竞争对手分析、员工反馈等。
在信息收集的基础上，企业可以评估不同方案的可行性、风险和收益，并选择最合适的方案。
决策选择完成后，企业需要执行和监控决策的实施情况。
执行决策需要合理分配资源，并建立有效的执行计划和控制机制。
同时，企业还需要定期监测决策的执行结果，并根据情况进行调整和改进。
三、战略与决策管理的挑战尽管战略与决策管理框架已经在很多企业中得到广泛应用，但仍然面临一些挑战。
首先，战略管理需要企业具备前瞻性和适应能力，能够及时调整和优化战略计划。
由于市场变化迅速，企业需要不断更新战略，以保持竞争力。
其次，决策管理面临着信息不对称和风险的挑战。
组织战略与决策：制定战略和决策方法
组织战略与决策：制定战略和决策方法组织战略与决策是企业成功发展的关键因素之一。
制定战略和决策方法的过程可以帮助企业明确目标，有效地分配资源，并采取适宜的行动。
本文将详细介绍制定战略和决策方法的步骤和要点。
步骤一：明确企业目标- 分析企业的使命和愿景，确保战略与企业价值观相一致。
- 确定企业的长期和短期目标，以及研究市场和竞争环境。
步骤二：市场分析- 研究目标市场的规模、增长率和趋势。
- 分析竞争对手的优势和劣势，了解市场上的机会和威胁。
- 研究消费者需求和趋势，确定如何满足这些需求。
步骤三：内部分析- 对企业自身的优势和劣势进行评估，包括核心竞争力、资源和能力。
- 清楚了解企业的组织结构、文化和价值链，以便更好地制定战略和决策方法。
步骤四：战略选择- 基于市场和内部分析的结果，确定适合企业的战略方向，如市场扩张、产品创新、优化资源利用等。
- 通过制定明确的目标和行动计划，为实施战略做准备。
步骤五：资源分配- 确定资源需求，包括资金、人力、技术等。
- 根据资源的可用性和优先级，进行资源分配，确保实施战略的顺利进行。
步骤六：绩效评估- 设定合适的绩效指标，评估战略的实施效果。
- 分析绩效差距，及时调整战略和决策方法。
要点一：有效的沟通与合作- 在制定战略和决策方法的过程中，确保组织内外的有效沟通和团队合作。
- 通过分享信息和聆听意见，使整个组织能够迅速做出决策并采取行动。
要点二：风险管理- 在制定战略和决策方法时，要充分考虑潜在风险，并采取相应的风险管理措施。
- 分析风险，并制定应对计划，降低风险对组织发展的影响。
要点三：不断学习和改进- 制定战略和决策方法是一个持续的过程，需要不断学习和改进。
- 定期回顾战略的执行情况，收集反馈意见，并进行必要的调整和改进。
通过以上步骤和要点，组织可以制定出适合自身发展的战略和决策方法。
这些方法可以帮助组织达成目标，实现长期发展，并适应市场和竞争环境的变化。
商务战略与决策教学大纲
商务战略与决策教学大纲商务战略与决策教学大纲商务战略与决策是现代商业领域中至关重要的一门学科。
它涉及到企业在不断变化的市场环境中制定和实施战略，以及做出关键决策的能力。
为了培养学生在商业领域的竞争中具备优势，商务战略与决策教学大纲应该包括以下几个方面的内容。
首先，大纲应该涵盖商业环境的分析。
学生需要了解市场的竞争力、消费者行为以及宏观经济因素对企业的影响。
他们应该学会运用各种工具和模型来分析市场趋势和商业环境的变化，以便为企业制定战略提供基础。
其次，大纲应该包括战略制定和实施的内容。
学生需要学习如何制定企业的长期目标和战略方向，并将其转化为具体的行动计划。
他们应该了解不同的战略选择和实施方法，并能够评估其风险和回报。
此外，学生还应该学习如何监控和调整战略，以适应不断变化的市场环境。
第三，大纲应该涵盖决策分析的内容。
学生需要学会运用各种工具和技术来分析和解决商业问题。
他们应该了解决策理论和模型，并能够应用它们来评估不同的决策选项。
此外，学生还应该学习如何处理不确定性和风险，并做出明智的决策。
此外，大纲还应该包括团队合作和沟通技巧的培养。
商业战略和决策通常需要团队合作，学生应该学会与他人合作，共同解决问题。
他们还应该学会有效地沟通和表达自己的观点，以便在商业环境中与他人进行交流和协商。
最后，大纲还应该强调伦理和社会责任的重要性。
学生需要了解商业决策的后果，并学会在商业活动中秉持道德和社会责任。
他们应该学会权衡经济利益和社会影响，并在决策过程中考虑到各方的利益。
综上所述，商务战略与决策教学大纲应该涵盖市场环境分析、战略制定与实施、决策分析、团队合作与沟通技巧以及伦理和社会责任等内容。
通过培养学生的综合能力，这门课程将为他们在商业领域中取得成功奠定坚实的基础。
战略分析与决策的新思路和方法
战略分析与决策的新思路和方法随着世界的不断发展，任何一个组织或个人都不可能在没有一些计划和策略的情况下取得成功。
因此，战略分析和决策是管理中最为关键的部分之一。
决策需要不断调整才能适应环境的变化，虽然无法预测未来，但可以根据环境变化，预测趋势。
同时，战略分析也是一个极其复杂和精细的过程，它需要通过系统性的思考和有创意的方法，从各个角度分析问题，制定相应的对策。
在本文中，我们将探讨一些新的思路和方法，以便在战略分析和决策过程中拥有更强的决策力。
一、数据分析传统上，战略规划依赖于努力和经验, 因为历史总能给人们带来许多有用的信息, 但是这种方法常常是低效率的。
现在, 随着技术的进步和数据量的爆发性增长，人们可以更深入地分析数据，在更短的时间内做出更明智的决策。
数据分析可以解决这些问题, 了解市场趋势、产品流行趋势、消费模式的转变等。
这些数据可以被整合到公司战略中，从而提高公司的竞争力。
二、因果图因果图是一种简单但有用的工具，它能够帮助分析和预测决策的影响。
例如，如果一个文化节日能够吸引更多的游客，则节日中心的管制措施就会增加，接着就会导致道路拥堵和停车的压力。
因果图可以帮助管理员了解环节之间的相互关系，从而使其更好地决策。
因果图可以帮助把复杂问题分解，找到解决问题的根源。
三、创新模式创新模式是一种能够进行革命性或进化性改变的方法来创造或提供新的价值。
创新不仅仅是技术创新，还有手段，如企业模式创新、产品创新和服务创新等，这可以大大提高企业的竞争力。
企业能够持续创新的原因在于其可以切合客户需求，而这源自于对客户需求的了解。
四、趋势分析随着环境的变化，战略规划需要及时地重新考虑其策略和计划。
"趋势分析"是了解变化管理的关键。
趋势分析不仅可以修正弱势点，还可以发现机会和威胁，从而帮助设定战略方向。
通过对当前和未来的行业趋势进行分析以及与竞争对手和潜在市场的情况进行比较，可以更好地研究市场的背景和趋势，并更好地预测未来发展的趋势。
战略规划与决策分析
战略规划与决策分析战略规划是指组织或企业为实现其长远目标而制定的一系列行动计划。
它是一种全面、系统的管理方式，旨在为企业的未来发展提供指引。
决策分析是指通过收集和分析信息来做出决策的过程。
它通过运用逻辑和定量方法来评估不同决策的风险和收益，以此为基础进行决策。
战略规划和决策分析是组织或企业成功的关键因素。
有效的战略规划可以指导企业的发展方向，确保资源的合理配置，并帮助企业应对日益复杂的市场环境。
而决策分析则提供了科学的方法来评估决策的可行性和风险，从而增加决策的准确性和成功率。
在进行战略规划时，企业应首先进行环境分析。
这包括内部环境和外部环境的评估。
内部环境评估涉及对企业资源、竞争优势、组织架构等方面的分析，以了解企业的优势和不足之处。
外部环境评估涉及对市场、竞争对手、法律法规等方面的分析，以了解市场的机会和风险。
通过对环境的全面分析，企业可以制定出符合实际情况的战略规划。
在进行决策分析时，企业应采用合适的决策模型和工具。
常见的决策模型包括SWOT分析、成本-收益分析、风险评估等。
SWOT分析可以帮助企业识别其优势、不足、机会和威胁，从而在制定战略时具有全面的视野。
成本-收益分析可以帮助企业评估不同决策的经济效益，从而选择最具成本效益的方案。
风险评估可以帮助企业识别和评估决策所面临的风险，从而做出风险可控的决策。
除了以上的方法和工具，企业还应注重决策的信息收集和分析。
信息的准确性和全面性对于决策的质量至关重要。
企业可以通过市场调研、竞争对手分析、客户反馈等方式收集信息，并运用数据分析工具对信息进行深入分析。
通过准确和全面的信息，企业可以做出更加明智的决策。
另外，战略规划和决策分析需要有明确的目标和时间表。
企业制定战略规划和进行决策分析时，应设定清晰的目标，并将其转化为具体的行动计划。
同时，为每个行动计划设定合理的时间表和里程碑，以便及时跟踪和评估进展情况。
最后，战略规划和决策分析需要不断进行监测和调整。
如何进行战略规划和决策分析
如何进行战略规划和决策分析在商业和组织领域中，战略规划和决策分析是非常重要的。
战略规划是指企业或组织设计和实施长期目标和计划，以适应外部和内部的变化并提高其竞争力。
决策分析则是指面对复杂问题时，通过整合和分析各种数据和信息，帮助企业或组织做出更理性和高效的决策。
本文将重点探讨如何进行战略规划和决策分析。
一、战略规划1. 建立愿景和使命首先，企业或组织需要确定自己的愿景和使命。
愿景是企业或组织的长期目标，指向组织希望在未来实现的状态。
而使命则是企业或组织的核心价值和发展方向。
这两个方面都是企业或组织制定战略和规划的重要依据。
2. SWOT分析SWOT分析是指“优势、劣势、机会、威胁”分析。
该分析能够帮助企业或组织识别自身的优势和劣势，同时评估外部环境中的机会和威胁。
通过SWOT分析，企业或组织可以识别自身面临的困难和机会，并制定相应的战略规划。
3. 确定目标和战略在识别出自身的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁后，企业或组织需要制定明确的目标和战略。
目标应该是具体可实现的，而战略则应该考虑到资源、能力和市场需求等方面的因素。
4. 实施和监控最后，企业或组织需要将制定的战略和目标付诸实施，并进行相关的监控和评估。
这有助于企业或组织不断优化其战略和规划，并确保其实现长期目标。
二、决策分析1. 确定决策问题在开始决策分析之前，企业或组织需要明确决策问题。
这有助于企业或组织更好地理解决策环境和可用资源，并确保在整个决策过程中保持清晰的思路。
2. 收集数据和信息数据和信息是决策分析的关键。
企业或组织应该收集和整合可用的数据和信息，包括经济、市场、竞争、政治和社会因素等。
这有助于企业或组织更好地了解决策环境和自身的资源和基础。
3. 分析数据和信息收集和整合数据和信息后，企业或组织需要进行分析。
这通常涉及到一系列定量和定性分析技术，如统计分析、模拟和场景分析等。
通过分析数据和信息，企业或组织可以更好地了解其面临的挑战和机会，并做出更可靠和高效的决策。
企业决策与战略
企业决策与战略在当今高度竞争的商业环境下，企业决策与战略的重要性不可小觑。
正确的决策和战略可以为企业带来巨大的成功，而错误的决策和战略则可能导致企业的失败。
因此，企业高层领导和经理人员需要深刻理解并善于应用决策和战略原则。
一、决策的重要性决策是企业中最基本的管理活动之一。
它涉及到选择一个行动方案来解决问题或达成目标的过程。
在企业中，每个决策都可能产生重大的影响，因此需要经过慎重的分析和评估。
有效的决策需要充分了解问题的背景和现状，并考虑可能的解决方案和其结果。
决策必须基于可靠的数据和信息，并遵循一定的决策原则和方法。
二、战略的重要性战略是企业取得长期竞争优势的重要手段。
它涉及到企业在资源有限的情况下，如何有效地配置和利用资源，以实现企业的长远目标。
战略考虑到企业内外环境的因素，包括市场竞争、消费者需求、技术变化和法律法规等。
有一项有效的战略，可以帮助企业抓住机会，应对挑战，并在市场上取得领先地位。
三、制定决策和战略的原则1. 充分了解企业内外环境：了解市场需求、竞争对手、技术趋势、法律法规等对企业的影响，以便能够准确判断企业的优势和劣势，并制定相应的决策和战略。
2. 确定企业的长期目标：明确企业的使命和愿景，制定符合企业长期目标的战略。
企业的决策和战略应该与这些目标一致，以确保企业的可持续发展。
3. 评估风险和回报：在做出决策和制定战略时，必须评估相关的风险和回报。
对于高风险高回报的决策，企业需要考虑其承受能力和资源分配。
4. 强调创新和变革：随着市场的不断变化，企业必须保持创新和变革的能力。
制定决策和战略时，应该考虑如何利用创新和变革来获得竞争优势。
5. 整体思考和系统管理：决策和战略不应仅仅针对个别问题，而是应该综合考虑企业整体情况和资源的利用。
系统的管理方法可以帮助企业更好地把握整体情况。
结论企业决策与战略的重要性不言而喻。
只有通过正确的决策和战略，企业才能在激烈竞争的市场中立于不败之地，并实现长期的可持续发展。
《战略与决策》PPT课件
•/finance/renwu/2008/502.html
精选PPT
5
•/video/view/123447.html
公司层战略：业务组合矩阵
高
行
业
销
售 （增长战略）
增
长
率
低
（维持战略)
（增长或收割) （收缩战略）
松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求
不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
精选PPT
12
获得成本领先优势方法
•降低输入成本
–接近原材料、零配件、人力、市场
•采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位
高
精选行PP业T 中相对的市场地位
低
6
例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地
15%
800
1200
0.6
玩具
12%
400
2000
0.2
精选PPT
7
自行车公司的增长-份额矩阵
市高 场 增 长 率低
的魅力？有些人把它精归选P结PT为产品卓越的品质和企业不断
17
聚焦战略
创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化 使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到， 通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想 的过程中，延续了自己的品牌生命。
现代管理学教程之战略和决策
战略的类型
全局性战略。亦称宏观 战略，如国家的宏观发 展战略，宏观调控战略 等
局部战略。也称中观战 略，包括地区、城市或 部门的发展战略，如行 业发展战略、区域发展 战略等。
微观战略。包括组织战 略、或企业战略等。
6
21世纪将是人类进入系统化管理的时 代。它对人类的决策理性极富挑战性。 作为现代管理的核心层面， 战略能否 科学制定、组织和实施，将直接影响 到各类组织的生存质量和社会的运行 轨迹。随着现代市场竞争的加剧，战 略对于组织越来越重要 。
10
决策的特征与原则
科学性 程序性 目标性 选择性 可行性 适应性 动态性 复杂性 竞争性 创造性
人本原则 适合原则 系统原则 信息原则 优选原 用范围
战略决策 管理决策 业务决策 长期决策 短期决策 中期决策
决策涉 及时间
决策问 题性质
决策 主体
15
三、战略与决策比较分析及模型设计
战略与决策都是人的思想的产物。战略与 决策取得成功的前提是人们对于组织所面 临的内外环境的认识的全面性和准确性。 然而环境是复杂多变的，在同样的背景下， 不同的人会作出不同的选择。因而便产生 战略与决策的比较分析问题。分析模型的 采用，则可以提高战略选择与决策过程的 科学性。
17
战略与决策模型设计
理性模型 经济合理模型 渐变模型 试探模型 超理性模型 剧变模型 无为模型
18
欢迎你提出问题探讨！！
?
END
19
再见
16
战略与决策的异同
属性不同。战略具有指导性，而决策则具有执行性 重点不同。战略具有构思性，而决策则具有务实性 范围不同。战略具有方向性，而决策则具有实践性 层次不同。战略具有总体性，而决策则具有具体性 影响不同。战略具有长期性，而决策则具有当前性 频率不同。战略具有少数性，而决策则具有多数性
战略与决策管理制度
战略与决策管理制度一、目的本制度旨在规范和引导企业战略与决策管理，确保公司的战略目标与决策过程有效衔接，促进企业连续创新和发展。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工，涵盖战略订立、决策评估、决策执行等各个关键环节。
三、战略管理3.1 战略目标确定1.公司每年定期召开战略目标确定会议，由高级管理层参加讨论，确保战略目标与企业核心价值观全都。
2.新战略目标确定需遵从市场、竞争环境及内外部因素的分析评估，重点关注可行性、关联性和可度量性。
3.战略目标确定后，应及时向全体员工进行宣讲，确保全员理解并实施。
3.2 战略执行1.战略执行分阶段进行，每个阶段的任务、时间和责任人明确指定，确保战略目标的顺利实现。
2.战略执行期间，应定期召开评估会议，对战略执行情况进行跟踪和评估，及时调整和优化战略实施方案。
3.3 战略评估1.定期进行战略评估，通常不少于一年一次，以确保战略目标与市场环境的匹配度。
2.战略评估应综合考虑内外部因素，分析战略执行结果、战略目标达成情况、市场竞争发展趋势等内容，形成评估报告。
四、决策管理4.1 决策流程1.决策流程分为决策提出、决策评估、决策审批和决策执行四个环节。
2.决策提出由相关责任人提交决策提案，明确决策目标、背景和可能的方案。
3.决策评估包含方案评估、风险评估和效果评估，确保决策具备可行性和可连续性。
4.决策审批由决策委员会负责，确保决策符合公司战略定位和决策预算。
5.决策执行责任人需严格依照决策委员会的审批结果进行决策执行，及时反馈决策执行情况。
4.2 决策委员会1.决策委员会由高级管理层构成，负责对重点决策进行审批和监督。
2.决策委员会定期召开会议，对提出的决策进行评估和审批，并记录会议纪要。
3.重点决策应由决策委员会作出，确保决策与公司整体发展战略全都。
4.3 决策信息管理1.公司建立决策信息管理系统，用于收集、整理和保管与决策相关的信息。
2.决策信息应包含市场调研报告、行业趋势分析、竞争对手信息、财务报表等，确保决策的数据支撑和参考依据。
管理三大类决策
管理三大类决策在管理中，决策是领导者为解决问题或实现目标而做出的选择。
大多数管理决策可以分为三大类：战略决策、战术决策和操作性决策。
每种决策类型都在管理层次结构中占据不同的位置，影响着组织的整体运作。
战略决策战略决策是指决策者在组织中确定长期目标和整体方向的过程。
这种决策通常涉及各种关键问题，例如市场定位、产品发展、收购并购、国际扩张等。
战略决策的影响范围广泛，一旦确定将对整个组织产生深远影响。
在制定战略决策时，管理者通常需要考虑外部环境、竞争对手、内部资源和能力等因素。
他们需要进行深入的市场分析和竞争分析，以确保所做出的决策是基于充分的信息，同时还要保持对未来发展趋势的敏锐洞察。
战术决策战术决策是指在实现战略目标的过程中，为解决中期问题或优化业务流程而做出的决策。
这种决策通常涉及到资源分配、人才培养、业务流程优化等方面。
战术决策通常由中层管理者负责，并需要根据战略目标来确定。
在做出战术决策时，管理者需要考虑资源的最优使用、成本效益、风险控制等因素，以确保战术决策能够有效支持组织实现战略目标。
操作性决策操作性决策是指在现有业务流程中，为解决具体问题或应对日常挑战而做出的决策。
这种决策通常涉及到具体的操作流程、细节执行和问题解决。
操作性决策一般由一线管理者或员工负责，因为这些决策通常涉及到具体操作细节，需要快速的反应和执行。
在制定操作性决策时，管理者需要考虑资源利用效率、工作流程优化、问题解决等方面，以确保运作的高效和顺畅。
在管理中，战略、战术和操作性决策相互联系、相互支持，共同构成了一个完整的决策体系。
通过科学合理地制定这三类决策，组织才能在不断变化的环境中有效应对挑战，实现长期发展目标。
策略与决策的差异
策略与决策的差异这个社会，为什么有人居于高位吃香喝辣，有人屈居下属供人差遣？为什么有人事事顺遂左右逢源？有人饥寒交迫走投无路？身在职场，为什么有人加官晋爵，有人得不到升迁？创办事业，为什么有人不断地扩充和获利，有人血本无归？为了回答这些“为什么”，大多数人回归“命运”是因为“智慧”，即“智慧和战略”。
智力让我们知道“为什么”，战略让我们知道“如何”。
人生以成败不以努力论英雄。
有谓「时势造英雄」，想要成为英雄，就得认清和掌握时势。
认清时势让人「走对方向、用对方法和做对的事」，之所以如此，肇因于观念和智能，这属于「why」的部分。
而掌握时势，则在于「掌握有利的机会」，这归之于「how」，归之于能力和策略。
有些人把“战略”和“决策”混为一谈。
因为他们无法区分这两者，所以他们说自己的话，并根据自己的模式进行解释。
因此，他们忽视策略，误解或误用策略，让自己遭受策略之苦。
其实策略不是决策，策略只有好坏、没有对错，所以才有「上策、中策和下策」的区别。
策略只问是否有效，造成对错的责任，在决策和决策者的心态。
下决策者对问题和构成策略的思想，倘若不够了解，做了不正确的选择，或决策者的企图不良，就会将策略用于不当之处。
人们的“智慧与无知”最大的区别在于“他们是否能运用策略，知道如何掌握现状”。
研究策略和运用策略，目的在使自己「高居上位、左右逢源、平步青云、加官晋爵、财源广进和家庭和睦」。
之所以强调策略，因为策略让我们「以小搏大和以少胜多」，因为智谋决定成就。
战略是一种“行动的智慧”和“知道怎么做的智慧”。
在英语中，它是“诀窍”，可以称为“智力”，可以用于“治理”或“战争”。
我们称之为战略，可以用于“生产或生产”，可以称之为技术，也可以称之为技能。
know-how奠基于know-what与know-why，了解怎么回事，知道为什么这样，才能产生智能和方法，知道该怎么做，如何达到目的或解决所遭遇的问题。
孙子兵法强调「知己知彼、百战百胜」，这「知己知彼」的功夫，奠基在know-what与know-why，是收集信息和解读信息的功夫。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•波特的竞争战略
•竞争优势
•成本
•特殊性
•竞争范围 •的广度
•以广大 •市场为 •目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•以专门 •市场为 •目标
路漫漫•其修差远兮,异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
吾将上下而求索
农夫山泉：演绎差异化战略
❖ 品牌运营的差异化
•学生和运动员 •选择切入点
•有点甜
•（广告祈求使人联想到山间的泉水）
•适度高价 •（以与众不同的千岛湖水质作支撑）
•（形象刺激购买欲望，突出企业 对产品严谨认真的态度）
•运动盖
•课堂篇
单一产品——电冰箱 制冷产品——冰柜、空调 白色家电——制冷、洗衣机、微波炉、热 水器等 全部家电——白色家电、黑色家电 进军知识产业
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•走进管理
海尔多元化特点
❖ 以质量带管理、以服务促销售 ❖ 稳扎稳打、步步为营，根据相关性进入新行
业 ❖ 不打无把握之仗 ❖ 进入方式多样化 ❖ 基础是不断提高的管理和品牌能力。
1、决策类型
❖ 按问题在组织中的地位 战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）
❖ 按问题重复程度： 程序化决策与非程序化决策（啤酒游戏）
❖ 按后果发生的可能性大小 确定型决策、风险性决策、非确定型决策
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•走进管理
史玉柱传奇
❖ 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起 ———大落———又大起这样一个完整过程的著名 企业和企业家。
❖ 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“ 最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死 回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济 的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者 、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者 们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。
•strategies •strategies •results
•制定战略 •实施战略 •评价结 果
•分析资源
•识别优势和劣 势
二、决策
概念：决策是为了达到一定的目标，从两个或 多个可行方案中选择一个合理方案的分析和 判断过程。
讨论： 经济不景气，裁员还是降薪？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•走进管理
战略与决策
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
学习目标
❖ 战略及其特征 ❖ 公司层、经营层和职能层战略 ❖ 战略制定的步骤 ❖ 决策的含义与程序 ❖ 决策的分类与方法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一、战略
战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局 的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治 、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方 面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力 量的准备和运用。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•（二）战略分类
•业务单位层面——竞争战略：如何在特定 市场上成功竞争,获得竞争优势
•运营层面——职能战略：组织各职能部门 如何有效利用资源实现公司层面和业务层 面战略
•公司层面——总体战略：公司整体目标和 活动范围，包括地域范围、产品线及资源 配置（多元化、国际化、纵向一体化等）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•评 论
❖ 一成一败两个案例说明了企业的成败在 于科学的管理，在于正确的战略。战略 决策关系到企业发展方向，是企业成败 的关键。
1、忽视外部市场经济环境出现的转折性 变化，“逆势而为”导致决策失误。。
2、对行业发展方向判断失误。 3、个人经验的局限性导致决策失误。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•差异化战略
• 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段 和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差 异、差异和差异。
•
----可口可乐公司董事
长
•差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内
独具特色
•差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货 、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以 是有形或无形
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•（三）战略管理过程
•识别组织 使命目标
战略
•1•Identify the
•organization’s •current mission, •objectives, and
•strategies
•分析环境
•2 •Analyze the •environment
•识别机会和威 胁 •3 •Identify the
海尔的腾飞
❖ 国内最大的家电生产企业 ❖ 多元化国际化经营的著名企业集团 ❖ 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石
奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业。 ❖ 中国唯一入选全球“最受尊重企业 ” ❖ 被收入哈佛教学案例பைடு நூலகம்中国企业。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•下一
•走进管理
海尔战略发展三阶段
❖ 名牌战略——多元化战略——国际化战略 ❖ 多元化战略的成功典型
❖ 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整 个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净 亏5000万元。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•走进管理
巨人的失败原因
❖ 一是决策失误，摊子铺得太大； ❖ 二管理不善，缺乏科学决策体系和权力约束
机制 ❖ 三是缺乏资本运作的经验，不能有效地利用
财务杠杆管理不善，经营失控。
•opportunities
•and threats
•SWOT Analysis
•4
•5
•Analyze the
•Identify
•organization’s •strengths and
•resources •weaknesses
•6
•7
•8
•Formulate •Implement •Evaluate
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
两上“败笔”从辉煌走向低谷
❖ 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热 的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无 法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结 舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7 月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全 凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
吾将上下而求索
•聚焦战略
•著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争 者，成为美国市场上的独唱者。 • 从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的 时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品 牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“ 高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段 。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌 的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末 ，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品 品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自 己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用 户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成 员大聚会。
❖ 国际市场战略——先难后易
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•走进管理
巨人集团的兴衰与史玉柱
1991年春，珠海巨人新 技术公司诞生时，史玉柱宣 布：“巨人要成为中国的IBM ，东方的巨人”。然而，仅仅 6年之久，即1996年底，巨 人集团的资金链断裂，巨人 集团陷入停产倒闭的困境。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•自行车公司的增长-份额矩阵
•相对市场份额
•高 •明星
低 •问号
•市 •高 场 增 长 率 •低
•山地
•玩
•具
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•普通
•现金牛
•狗
•波士顿矩阵的启示
•对瘦狗，除非有证据表明其回收率很快，否则 就不应该对其进行任何投资。
•公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持 平衡，避免成为现金的净使用者或现金的净生产 者。
•矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设 下给出的，如果资本市场有效的话，这一假设不 具有合理性。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
经营层战略
❖ 经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略 ，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下， 各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之 下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在 市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公 司层和经营层战略是一回事。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
公司层战略：业务组合矩阵
高 行 业 销
售 （增长战略）
增 长 率 低
（维持战略)
（增长或收割) （收缩战略）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•高
行业中相对的市场地位
低
•例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自 行车，数据如下：
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•成本 •领先
•差异 •取胜
•聚焦在 •低成本
•聚焦在 •差异取胜
•成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
•为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽 的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断