企业并购中的企业文化整合

企业并购中的企业文化整合

摘要：不同企业之间在企业文化方面存在明显的差异，一个企业兼并另一个企业，井非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文

化上的差异性，采取多样化的形式进行整合。只有进行文化整合，才能充分发挥

重组效应。

关键词：企业并购；企业文化；文化整合；整合策略；整合模式

1 引言

2017中国投资年会上发布了《2017年中国企业并购市场发展趋势研究报告》，该报告指出2016年中国企业作为买方进行的出境并购金额已连续3年增长，达

到458亿美元，相比较于2015年与2012年分别增长10.49%与14.49%。

根据投中信息统计,2016年中国企业出境并购失败规模为158亿美元,较2015

年大幅增长。除了政策、市场、技术等方面的原因，在企业之间的并购重组活动中，人们往往重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业之间文化

的合并和融合，忽略了作为企业生产经营活动中最具主观能动性的人的因素，结

果事与愿违。

2 论文正文

2.1企业并购

2.1.1企业并购的内涵

企业并购在西方经济理论界它包括了合并、兼并、收购、接管等含义（我国

公司法把合并区分为吸收合并与新设合并）。“合并”，即新设合并，指参与合并

的各公司都终止，均成为一个新成立公司的组成部分。“兼并”，即吸收合并，指

一家公司吸收其他公司而成为承继公司，其他公司解散。“收购’，即取得全部或

部分所有权的特定方式。“接管”，即取得控制权或经营权的情形。在现实经济活

动中，绝大部分的并购行为都可以归入“兼并”一类。

2.2企业文化整合

企业文化指在企业生产经营活动中形成的，具有本企业特色的价值观念、行

为准则、道德规范、风气习惯、信念原则等意识形态的总和。

2.2.1企业文化整合的含义

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是文化从

冲突到认同、再到重塑的过程。从企业文化角度看，企业并购的过程也是两种企

业文化的交汇、冲突、融合的过程。

企业并购是否成功的标志，不仅仅取决于物质资本的合并与重组情况，还取

决于并购后的文化整合状况。在企业并购问题上，要特别注重研究不同企业在文

化上的差异，以在尽可能短的时间内消除文化差异和冲突，达到最佳的并购效果。

2.2.2企业文化整合的重要意义

2.2.2.1只有进行兼并双方的深层次的文化整合，才能真正实现企业的融合。

企业兼并过程中的组织机构、技术和管理方面的整合是显性因素，实现整合

相对容易，而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。一个企业的企业文化

一旦形成，就具有相对稳定性，即使企业中成员不断更新，这些价值观念也会得

到延续和保持。

一个企业兼并另一个企业，并非简单地用一种企业文化代替另一种，而需要

结合兼并双方的文化上的差异性，采取多种形式进行整合。如果合并后的企业不

能快速成功地进行双方文化上的整合，就会发生兼并双方文化的碰撞，从而导致

企业内部的矛盾和冲突，重组就会出现貌合神离、硬性拼凑，兼并联合就难以达到预期目的。

2.2.2.2只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。

每个企业由于其发展历史、战略目标、经营理念、所处环境和职工队伍素质的不同，因此各有独特的企业文化。企业文化没有绝对的优劣之分，每种企业文化都有其合理成分。企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种资源，并购者应该利用这种资源为顺利实现企业并购服务。

对于兼并后的新企业来说，企业文化整合既是机遇，又是挑战，只有成功地实施文化重组，使两家企业中文化优势互相融合和促进，整合出一个全新的具有目标企业个性特征的企业文化，并使之深人人心，潜移默化地指导员工行为，并为人们普遍认同，企业的并购行为才有望真正获得成功，也才能最终产生1+1＞2的重组效应。

2.3 跨国并购的企业文化整合的模式

我们以跨国并购为例，讲述企业文化整合的几种模式。在跨国并购失败的案例中，文化冲突、文化差别、文化不兼容等成为最常见的原因。因此，在跨国企业并购时，企业文化的整合是影响并购成败的重要因素。

虽然大部分跨国并购中的企业文化整合可以找到理想的整合模式，但并不意味着这些模式彼此孤立和排斥。几种模式并没有十分明显的界限，实际操作往往是把这几种模式结合起来搭配使用，形成各种组合模式，来起到单个模式无法实现的效果。

为了叙述方便，我们假设并购发动企业为甲公司，而目标企业为乙公司。

2.3.1融合模式

当甲公司和乙公司的企业文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。具体做法是：首先对甲、乙两公司的企业文化进行科学系统、客观公正的评估。然后根据评估结果，坚决剔除两种文化中的不合理或庸浮部分，而对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。

2.3.2隔离模式

当跨国并购企业双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适合采用隔离模式。因为两种企业文化在各自的企业中经过不断地发展与完善，已处于成熟或比较成熟的发展阶段，这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔巨大财富。在对这样两种企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种或再造一种全新的企业文化，是不可取的。比较可行的方法是在整合后的新企业中，同时保留这两种优势文化，允许它们保持自己的特色、个性以及独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作、互补有无。

2.3.3同化模式

当甲公司发起对乙公司的并购时，倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而乙公司的企业却处于较为低级的发展水平，那么，在新企业的文化整合过程中，可以运用同化模式，将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广，把乙公司文化同化为甲公司文化。由于新公司中的企业文化是以甲公司文化为标准，这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功，能够挑起企业文化重朔的大梁。否则，就应当采取融合模式而不是同化模式，来构建新的企业文化。

2.3.4引进模式