人力资源规划人力资源规划中的P

（人力资源规划）人力资源

规划中的P

人力资源规划中的5P

企业的每壹分投入均有壹分的回报，人力资源将怎么样去规划，怎么样去思考，怎么样去形成？于这里要提到五位元素，五P活动：

首先第壹个P：是哲学（philosophy）——即企业人力资源策略的形成。

笔者曾经扶持和引导壹个企业A，给他们做壹个人力资源规划，结合这个案例，给各位企业家分享壹下哲学对人力资源的影响。

所谓哲学就是我们用什么样态度去见待我们的公司，怎么去见待员工。

我是谁！——这就是壹个基本的哲学。那么于这家公司里，我们要定义领导风格，用人的策略，同仁的关系和沟通的机制，从这四个方面去界定我们是谁。

其次壹个P是政策（policies）。

这个元素于企业是怎么用企业的政策来引导企业的人力资源发展的方向？特别提到是绩效成果导向，能力符合职位的需求，德才兼备，先德后才，宁缺勿滥，不姑息破坏市场和公司的形象者这些均是政策。

于很多企业于对政策方面是很关注的，像深圳的万科，每壹年度均要制定人力资源这方面的政策，跟企业的政策是壹致的。万科于壹个新年度提倡壹个新的理念，比如“职业经理人”年、“创新”年、“团队协作”年。万科从小做大，做到很大的时候，他每壹个年度的人力资源管理理念均不壹样。万科董事长王石先生以前是倒卖饲料、录像机等的，他那时候和员工是很亲密的关系，他们会壹起去拉饲料时和员工壹起躺到饲料上休息，壹边休息壹边精心守护，因为自己没仓库，这样是防止别人去偷。于企业壮大，成为房地产行业壹个巨擎之后，王石先生有没有对员工和人力资源有所改善？当然王石先生对人力资源管理的加强，丝毫没有放松。他于人力资源管理理念提倡壹个管理年，所以这才是政策。万科公司董事长王石先生对人力资源管理很感兴趣。他曾经有句话说：“人力资源是

壹条理性的河流。”

企业家能够说这句是对人的琢磨，对人的管理有深刻心得后才提出来的。

我们知道河流的上下游，水的状态是有根本上不同，如果长江上游的水是很混浊的，因为上游河道比较小，落差比较大，水流相当急，水流时夹很多泥沙，所之上游的水是混浊的。到了中游之后，河道比上游要宽，流速比较慢，而且又有很多的弯道。到了下游河道越来越宽，河床比上中游要深，泥沙到这段区域就慢慢沉淀，江水慢慢地变得很清，而且比较开阔。

人力资源同样是这种道理，于壹开始的时候，我们可能不求全，不求做得很好，可是我们不要放弃对人的理解。那么于我们企业慢慢发展壮大之后，那就处于哪种环境，就会想用哪种方法来扮演角色，来制定政策。

人力资源中有三种角色，防御者，分析者，勘探者，就是这三种角色把我们的企业带到中下游去。企业要发展，就要慢慢地走向领先，这是对理性的理解。

第三个P是计划方案（programs）。

计划方案很重要，于笔者辅导A企业的时候，其中壹个目标是人力资源管理和发展方面的体系，企业的策略从人力资源的投入、工作设计到后来的产出和绩效评估整个流程，用半年的时间来建立起来的。6个月的时间，首先就要提出壹个企划方案，每壹个阶段，要用多少时间来预算，用多少人力和什么样形式，这些均很重要。这个系统工程可能设计到企业运营决策上，设计到企业的人力资源的主管部门，设计到各职能部门的经理，仍设计到普通员工。

形式呢？形式有诊断、有研讨、有问卷调查、有培训活动，这些均是立体的形式，不断地进行交换和整合企业里面各种元素，于企划方案里要体现出来。

A公司计划方案要强调人力资源不断增值的目标和财物资源的目标同步进

行。为什么要确定这样的基调，这就是刚才谈到这个企业是于扮演利用者的角色，分析者的策略。

A公司的产品于同行业中是首屈壹指的，且且经过6年时间的积累和发展逐步壮大。于这个阶段，他们努力追求发展，把产品生产线进壹步扩大，市场进壹步扩大，且且把现有市场密度进行加大。这时公司强调，我的业绩不能丢掉，尽管我们用人力资源体系建立起来，会花去很多财力和人力，但这时候企业不希望把业绩降低来获取这样效果。实际上强调，既要把人力资源管理体系去完善去建立。把他发挥到最大的效用的时候，我们的财务数据体系越来越大。也就是说，我左边口袋去投入，就要把右边的口袋让他鼓起来。这样给策略定下了壹个基调，俩种目标同时进行。

于计划方案里特别提到的是优化，A公司注重于社会中树立顾主形象，这种顾主形象很重要，企业要发展壮大，就要补充壹批人力，会出现空缺职位，企业里老的员工于新的发展形势下，不太适合需求时就要让位，经过教育或者是影响工作影响绩效就要去职，公司就要及时补充这些血液。于这企业要补充更多的这些血液的时候，企业依靠他们开拓市场，既要速度，又要创新能力，着重强调经验，要吸引于营销领域里市场开拓方面有经验的经理人加入。把壹些很有才华的人才挖过来，用最优化的手段去争取过来。这时就建立雇主的品牌，因为以前社会形象不是很好，于社会上默默无闻，特别是人力资源于选人的方面缺乏手段，策略不对就会用错人。

用错人不仅影响这个人的岗位，而且影响其他人，影响新进的人。比方说引进壹个副总，这个副总于领导艺术方面，于运营管理方面比较落后，那么新进的人就会想，这样的副总作我的领导能把企业带到什么地方？所以雇主的形象很

差。

于笔者跟该企业高层领导人壹起来探讨计划方案的时候，他们提出来，用什么样的办法能招进壹些有才华又精干的人。”笔者说这是企业里人员招聘、人力资源的壹个课题。可是笔者希望这个课题是企业策略课题，特别是人力资源要有壹致性。如果我们需要壹个招聘顾问，把你企业所需要的人，把社会上壹些精英吸引过来，要于企业的文化，运营策略，目标形成，也就是愿景建立，均能够达到壹定的程度才能实现。这时候手段仍是其次的。很多人见到企业雇主形象很好就会主动找上门来，也就是达到每次招聘的时候均有壹批精英自己找上门来，且且于企业能够留下来，这就是雇主形象。

第四个P就是运作制度（practices）。

前面我们提到企业里的很多模块，包括工作设计、薪资福利的设计、包括教育训练规划和执行、目标管理和绩效考核、包括员工的生涯和发展，这些均要形成制度。

A企业制度做得很不错，可是很多方面不对，我们就要不断地去完善他。特别提出来于《人事管理制度》要理性化壹点，怎么样和国家正规法规去结合进行调整。这种《人事管理制度》不是壹俩页纸的，而是壹本的。这本《人事管理制度》他把员工的行为，员工的标准，每级别的员工标准均要量化，如果工作中有十个级别，那么每个级别它的标准均不壹样，仍有人才的观念和理解要形成统壹的观念。

于我们给整个企业辅导和咨询时，我们提到的是绩效管理和目标管理，所以于A公司特别提到，以月度为考核期限且实行目标管理。每壹个月和每个年度均要有壹个目标，每个月均有壹个分解目标，每个区域每个市场均有壹个分解目标，