全面预算执行监控概述
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狂欢） ❖ 3、缺乏预算调整机制
2020/5/5
6Baidu Nhomakorabea
（二）国内企业实施预算时存在问题
❖ 1、预算监控力度不够 ❖ 专门预算机构和董事会没有发挥应有作用 ❖ 反馈信息质量和时效性差 ❖ 内部控制力不够，把预算当作负担 ❖ 2、对预算调整把握不准 ❖ 预算调整过于笼统 ❖ 找不到预算刚性与柔性的平衡点（东北国骂） ❖ 3、道德问题难以防范 ❖ 用尽预算 ❖ 延缓销售 ❖ 削减必要开支（研发费用） ❖ 选择劣质材料
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2、松控制（loose budgetary control） ❖ 预算的松控制对责任人的考评标准比较灵
活，预算并不看作是对责任人的约束，主 要用作沟通和计划工具。
你对预算控制模式 的看法？
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第2节 全面预算执行监控的责任主体及内容
❖ 一、责任主体 ❖ 第一层次是监事会的监控 ❖ 第二层次是财务总监的监控 ❖ 第三层次是预算监控中心的监控 ❖ 第四层次是责任中心的自我监控
③ 事中控制（依照计划监督、 检查、提交业绩报告等） ④反馈（ 分析实际业绩与 预算的差异及其原因）
9
（三）预算控制模式
1、预算的紧控制（tight budgetary control） ❖ 预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评
责任人的业绩 。 ❖ 预算紧控制应有以下特点：
高层管理者重视、强调预算目标的实现； 在预算期内一般不轻易对预算进行修正； 关注预算各具体项目的细节； 不允许对预算目标的偏离； 高层管理者非常注重与预算相关事项的交流; 例：邯钢的全面预算系统
❖ 狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩 管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分 析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过 程中的事中监控行为。
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❖ （二）预算控制的基本程序
采取改进措施 ⑤
2020/5/5
① 确定计划（战略的或战术的）
② 前向传递（交流并确定计划和预算目标）
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三、预算控制
（一）预算控制的概念
❖ 所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩 进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损 失之前迅速采取补救行动。
——吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译.《主计长手册》
❖ 广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通 过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包 括事前、事中和事后全过程的控制系统。
售合同条款履约，控制结算。 ❖ 4. 赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定
条件时，必须经过严格审批。 ❖ 5. 财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均 2020收/5/5款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采15
取恰当行动收回过期应收账款。
❖ 账龄分析表法 应收账款账龄分析表
❖ 预警监控制度。
❖ 质量监控(QC监控)制度
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二、全面预算执行监控的内容
（一）销售收入与应收账款预算控制要点 ❖ 1.强化销售部门的信用管理职能。 ❖ 2. 严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结
算方式等均明确规定。 ❖ 3. 按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销
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预 算 执行 控制
—按“游戏规则” 行事
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第1节 执行监控概述
❖ 一、企业全面预算管理存在的两个误区 ❖ （一）重编制、轻监控 ❖ 数字游戏（千瓦时、买房、刘铁男） ❖ 预算不执行也只能是数字游戏，预测业绩 ❖ （二）刚柔难以协调 ❖ 预算与实际存在差异 ❖ 1、现实的特殊性，不可能考虑全，成本太大（减肥的大学生） ❖ 2、预算编制人员的疏忽或水平有限 ❖ 3、各种方法的都有局限性（亚特兰蒂斯） ❖ 4、各部门的配合程度影响
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预算原则
❖ 第一，强调预算的刚性
❖ 第二，将超预算或预算外事项纳入例外管理 范围，明确规定调整预算的重大形势变化的 具体内涵，不属重大形势变化范围的事由， 均不得调整预算
❖ 第三，形成定期报告和分析制度
❖ 第四，人为差异追责
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二、预算管理难点
❖ （一）国外企业实施预算时存在的问题 ❖ 1、执行预算的内在动力不足 ❖ 垂直命令更多一些 ❖ 2、易导致不合理的成本费用（保底线与期末
企业经营目 标
预 算 编 制
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预算管理内容
预
算
预
执
算
行
分
控
析
制
预 算 考 评 激 励
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第7章 全面预算执行监控
7.1 全面预算执行监控概述 7.2 责任主体及内容 7.3 预算更新 7.4 执行授权 7.5 信息反馈系统 7.6 预算差异分析 7.7 预警系统 7.8 预算调整 7.9 案例 7.10 小结
应收款账龄 （天）
0～30 31～90 91～180 181～360
360~720 2年以上 总计
客户A
应收账款 （元）
所占百分比 （%）
客户B
应收账款 （元）
所占百分比 （%）
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（二）采购预算控制要点
从采购凭证入 控制采购资金 紧盯物资消耗定额 保持合理的库存量
随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定 额、采购价格并安排所需采购资金。
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实现“四个结合” 的预算监控方式
❖ 实行预算执行责任中心日常自我监督和责任 人监督相结合
❖ 实行专业监管和群众监管相结合 ❖ 实行定期检查和不定期检查相结合 ❖ 实行财务监督和审计监督相结合
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突出三种监控制度的预算监控保证
❖ 责任监控制度
做好预算方案合理与准确性的辅导工作，减少预算的随意性和主观性； 加强资金收支的监管力度； 严禁预算外资金项目支出； 对各单位违现行为或重大事项及时向监控中心办公室汇报； 做好各单位资金来源和资金需求的调研工作； 监控中心办公室搞好对资金预算的审查和调整工作； 监控中心的主要负责人和办公室人员做好巡视督察。
严格采购程序
决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散 化”，使采购走出暗箱操作。
信息公开
有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一 2020/5/5 检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查 17
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（二）国内企业实施预算时存在问题
❖ 1、预算监控力度不够 ❖ 专门预算机构和董事会没有发挥应有作用 ❖ 反馈信息质量和时效性差 ❖ 内部控制力不够，把预算当作负担 ❖ 2、对预算调整把握不准 ❖ 预算调整过于笼统 ❖ 找不到预算刚性与柔性的平衡点（东北国骂） ❖ 3、道德问题难以防范 ❖ 用尽预算 ❖ 延缓销售 ❖ 削减必要开支（研发费用） ❖ 选择劣质材料
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2、松控制（loose budgetary control） ❖ 预算的松控制对责任人的考评标准比较灵
活，预算并不看作是对责任人的约束，主 要用作沟通和计划工具。
你对预算控制模式 的看法？
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第2节 全面预算执行监控的责任主体及内容
❖ 一、责任主体 ❖ 第一层次是监事会的监控 ❖ 第二层次是财务总监的监控 ❖ 第三层次是预算监控中心的监控 ❖ 第四层次是责任中心的自我监控
③ 事中控制（依照计划监督、 检查、提交业绩报告等） ④反馈（ 分析实际业绩与 预算的差异及其原因）
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（三）预算控制模式
1、预算的紧控制（tight budgetary control） ❖ 预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评
责任人的业绩 。 ❖ 预算紧控制应有以下特点：
高层管理者重视、强调预算目标的实现； 在预算期内一般不轻易对预算进行修正； 关注预算各具体项目的细节； 不允许对预算目标的偏离； 高层管理者非常注重与预算相关事项的交流; 例：邯钢的全面预算系统
❖ 狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩 管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分 析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过 程中的事中监控行为。
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❖ （二）预算控制的基本程序
采取改进措施 ⑤
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① 确定计划（战略的或战术的）
② 前向传递（交流并确定计划和预算目标）
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三、预算控制
（一）预算控制的概念
❖ 所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩 进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损 失之前迅速采取补救行动。
——吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译.《主计长手册》
❖ 广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通 过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包 括事前、事中和事后全过程的控制系统。
售合同条款履约，控制结算。 ❖ 4. 赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定
条件时，必须经过严格审批。 ❖ 5. 财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均 2020收/5/5款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采15
取恰当行动收回过期应收账款。
❖ 账龄分析表法 应收账款账龄分析表
❖ 预警监控制度。
❖ 质量监控(QC监控)制度
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二、全面预算执行监控的内容
（一）销售收入与应收账款预算控制要点 ❖ 1.强化销售部门的信用管理职能。 ❖ 2. 严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结
算方式等均明确规定。 ❖ 3. 按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销
2020/5/5
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预 算 执行 控制
—按“游戏规则” 行事
2020/5/5
3
第1节 执行监控概述
❖ 一、企业全面预算管理存在的两个误区 ❖ （一）重编制、轻监控 ❖ 数字游戏（千瓦时、买房、刘铁男） ❖ 预算不执行也只能是数字游戏，预测业绩 ❖ （二）刚柔难以协调 ❖ 预算与实际存在差异 ❖ 1、现实的特殊性，不可能考虑全，成本太大（减肥的大学生） ❖ 2、预算编制人员的疏忽或水平有限 ❖ 3、各种方法的都有局限性（亚特兰蒂斯） ❖ 4、各部门的配合程度影响
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预算原则
❖ 第一，强调预算的刚性
❖ 第二，将超预算或预算外事项纳入例外管理 范围，明确规定调整预算的重大形势变化的 具体内涵，不属重大形势变化范围的事由， 均不得调整预算
❖ 第三，形成定期报告和分析制度
❖ 第四，人为差异追责
2020/5/5
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二、预算管理难点
❖ （一）国外企业实施预算时存在的问题 ❖ 1、执行预算的内在动力不足 ❖ 垂直命令更多一些 ❖ 2、易导致不合理的成本费用（保底线与期末
企业经营目 标
预 算 编 制
2020/5/5
预算管理内容
预
算
预
执
算
行
分
控
析
制
预 算 考 评 激 励
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第7章 全面预算执行监控
7.1 全面预算执行监控概述 7.2 责任主体及内容 7.3 预算更新 7.4 执行授权 7.5 信息反馈系统 7.6 预算差异分析 7.7 预警系统 7.8 预算调整 7.9 案例 7.10 小结
应收款账龄 （天）
0～30 31～90 91～180 181～360
360~720 2年以上 总计
客户A
应收账款 （元）
所占百分比 （%）
客户B
应收账款 （元）
所占百分比 （%）
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（二）采购预算控制要点
从采购凭证入 控制采购资金 紧盯物资消耗定额 保持合理的库存量
随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定 额、采购价格并安排所需采购资金。
2020/5/5
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实现“四个结合” 的预算监控方式
❖ 实行预算执行责任中心日常自我监督和责任 人监督相结合
❖ 实行专业监管和群众监管相结合 ❖ 实行定期检查和不定期检查相结合 ❖ 实行财务监督和审计监督相结合
2020/5/5
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突出三种监控制度的预算监控保证
❖ 责任监控制度
做好预算方案合理与准确性的辅导工作，减少预算的随意性和主观性； 加强资金收支的监管力度； 严禁预算外资金项目支出； 对各单位违现行为或重大事项及时向监控中心办公室汇报； 做好各单位资金来源和资金需求的调研工作； 监控中心办公室搞好对资金预算的审查和调整工作； 监控中心的主要负责人和办公室人员做好巡视督察。
严格采购程序
决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散 化”，使采购走出暗箱操作。
信息公开
有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一 2020/5/5 检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查 17