基于结构性成本动因理论的战略成本管理策略
企业战略成本管理的方法
企业战略成本管理的方法战略成本管理方法战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。
战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
(一)基本方法。
由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
3、成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
(二)具体方法。
具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。
管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。
战略成本管理的目标与方法措施体系
02
战略成本管理的目标
降低成本并提高效率
成本管理目标之一
通过有效的成本管理措施，降低 企业的生产经营成本，提高企业 的盈利能力和市场竞争力。
根据企业自身所处的行业、市场规模、竞争态势等因素，量身定制 适合企业的战略成本管理方案，确保方案具有可操作性和针对性。
方案调整与优化
随着市场环境和企业内部条件的变化，及时对战略成本管理方案进 行调整和优化，保持方案与市场需求的紧密契合。
长期规划
在制定战略成本管理方案时，充分考虑企业的长期发展目标和战略规 划，确保方案有助于推动企业实现可持续发展。
战略成本管理与传统成本管理的区别
视角不同：传统成本管理主要关注企业内部的生 产成本，而战略成本管理则从更宽广的视角出发 ，考虑企业内外部环境对成本的影响。
方法不同：传统成本管理主要采用标准成本法、 作业成本法等，而战略成本管理则采用更多元的 方法，如价值链分析、成本动因分析等。
目标不同：传统成本管理以降低成本为主要目标 ，而战略成本管理则更注重通过成本管理实现企 业的战略目标。
战略成本管理的重要性
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增强决策支持
战略成本管理为组织提供 全面、准确的成本信息， 有助于管理层做出更明智 的决策。
提升竞争优势
通过分析成本行为，组织 能够识别出潜在的竞争优 势，并制定相应的策略来 加以利用。
促进跨部门协作
战略成本管理强调跨部门 间的协作与沟通，有助于 打破部门壁垒，实现整体 优化。
05
案例分析与实战演练
基于价值链的战略成本管理
管理探索Һ㊀基于价值链的战略成本管理任舒苗摘㊀要:成本管理是企业管理比较重要的一环ꎮ对于采用成本领先战略的企业而言ꎬ企业越发展壮大其成本管理的重要性越突出ꎬ但管理难度也在逐渐加大ꎮ传统的成本管理模式侧重于降低产品的生产成本ꎬ不能完全适应企业战略管理和长久发展的需求ꎮ战略成本管理将企业的成本管控与其战略相结合ꎬ通过价值链分析的方法ꎬ从全局角度对成本进行控制ꎬ为企业的战略管理活动提供支持ꎮ使企业从战略的高度去考虑成本ꎬ明确并强化自身的价值链优势环节ꎬ实现资源的最优配置ꎬ提高市场竞争力ꎮ关键词:战略成本ꎻ成本管理一㊁战略成本的概念战略成本是与传统成本相对应的概念ꎬ传统的成本是企业内部的生产过程中产生的成本ꎬ在市场环境千变万化㊁科学技术日新月异的今天ꎬ企业单纯降低成本ꎬ极有可能会忽视产品的创新ꎬ减少研发投入ꎬ阻碍企业的持续发展ꎮ战略成本是对传统成本的发展而不是否定ꎮ战略成本是为了适应企业战略的需要ꎬ所以必须与企业发展的理论和方法相匹配ꎮ战略成本是为了将成本信息用于企业战略而不是单纯降低成本ꎮ由此ꎬ可以将战略成本定义为企业利用成本信息进行战略选择ꎬ从战略角度来考量成本构成和控制ꎮ来为企业战略提供服务ꎮ企业在确定战略目标后ꎬ要对现有的成本信息进行分析和细分ꎬ进而制订出新的成本控制方案ꎬ新的方案不强调单一环节成本的降低ꎬ而要考虑企业的发展形势和目标ꎬ采取与之相适应的成本控制方式ꎮ战略成本管理是公司的成本管理结合战略管理而产生的ꎬ站在公司战略层面对成本管理进行把控ꎬ能够更好地实现公司的整体运营目标ꎮ在成本管理中ꎬ采用战略思想可以从立足长远发展的视角找到成本的源头ꎬ全面分析和识别其成本动因ꎬ再依据价值链分析减少公司不必要的价值活动ꎬ并且根据市场需求实时调整和优化公司的成本管理ꎬ控制公司成本的产生ꎮ二㊁战略成本管理的必要性随着当代经济的迅速发展ꎬ各行各业的经济运作和经营模式日新月异ꎬ但是成本管理对于公司的经营重要性一直没有改变ꎮ优胜劣汰是市场竞争的基本法则ꎬ要获取公司产品的竞争优势ꎬ成本领先无疑是最有效的选择ꎬ高效的成本管理是公司实现利润最大化的路径之一ꎬ也是公司赖以生存发展的重要手段之一ꎮ目前ꎬ公司越来越重视成本管理ꎬ越来越多的公司逐渐将成本管理提升到公司的战略层面ꎮ通过扩大公司成本管理的范围ꎬ进行更为全面的战略分析ꎬ以此来持续优化公司的成本管理ꎮ竞争力是企业成败的核心ꎮ战略成本管理从企业整体的㊁长期的战略角度入手ꎬ对企业经营成本进行控制ꎬ将成本管理与企业战略相结合ꎬ全面提升企业的竞争力ꎮ总体而言ꎬ战略成本管理注重成本管理的战略性和长期性ꎬ它是经济环境变化和科学技术发展的成果ꎬ是对成本管理体系的更新和补充ꎬ其建立和发展对于加强企业经营管理ꎬ推动企业保持长期竞争优势有极大的促进作用ꎮ三㊁基于价值链的战略成本管理分析在战略成本管理理论框架中ꎬ价值链分析是一项很重要的环节ꎬ具有十分重要的地位ꎮ通过对企业的价值链分析ꎬ可以梳理企业内外部所有的价值活动ꎬ明确企业目前在成本管理上存在的问题和取得的竞争优势ꎮ通过与其他企业的信息沟通可以不断更新自己的管理理念ꎬ从更宽广的成本管理范围挖掘影响企业竞争力的潜在成本信息ꎬ不断优化企业的战略成本管理框架ꎬ夯实企业的竞争地位ꎮ公司的内部价值链一般认为是传统的价值链ꎬ其主要研究的是公司内部的经营管理活动ꎮ基于波特教授的价值链理论ꎬ其认为公司生产经营过程中的每一个环节都与公司创造价值有一定的联系ꎬ各环节之间的联系十分紧密ꎮ通过价值链分析ꎬ可以实现公司成本管理中的两个目标:第一ꎬ识别价值链上的增值活动和非增值活动ꎬ通过合理调整二者活动的比例ꎬ尽量减少非增值活动的发生ꎬ优化公司的增值活动ꎬ最大限度地为公司创造利益ꎻ第二ꎬ整合并优化公司的价值链活动ꎬ使得各部门之间的业务关联性更为紧密ꎬ协调各自的职能减少重复性的工作ꎬ形成最大合力助力公司实现利益最大化ꎮ从公司内部的经营活动出发ꎬ波特教授将内部价值链上的活动主要分为基本活动和辅助活动ꎮ(一)企业内部价值链在战略成本管理中的应用内部价值活动主要包含研究开发活动㊁生产制造活动㊁采购销售活动等ꎬ通过对这些活动的系统分析ꎬ找寻增值活动中需要改善的不增值环节ꎬ不断降低企业的成本ꎬ增强成本管理的效果ꎮ另外通过不断强化增值环节的活动ꎬ巩固并扩大企业现有的竞争优势ꎬ实现企业降本增效的目标ꎮ(二)企业外部价值链在战略成本管理中的应用外部价值活动主要包含企业与上游供应商和下游企业之间的活动ꎬ以及对同行业竞争对手的分析ꎮ通过分析找出可以降低企业成本的活动ꎬ并用战略的眼光审视与企业上下游之间的合作关系ꎬ从而建立合作共赢的关系ꎮ另外ꎬ通过对比自身和同行业竞争者在成本管理方面的相关情况ꎬ明确自身的优势和不足ꎬ找到问题并加以解决ꎬ从而在激烈的市场竞争中赢得主动权ꎮ通过实施价值链理论与战略成本管理理论相结合的新的成本管理模式ꎬ已经被国内大多数企业所接受ꎬ并开始重视其必要性ꎬ开始探索如何在企业内部运用此模式进行成本管理的优化ꎮ在当制造业企业转型升级的要求下ꎬ摒除传统成本管理模式的弊端ꎬ制订基于价值链的战略成本管理制度尤为重要ꎮ发现其中存在的问题并改进让企业发展更好ꎮ参考文献:[１]王满ꎬ王越.价值链战略成本管理[Ｊ].财务与会计ꎬ２０１５(７):１６－１８.[２]田晓川.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理[Ｊ].财会通讯ꎬ２０１７(２６):７７－８１.作者简介:任舒苗ꎬ重庆理工大学会计学院ꎮ９２。
企业战略成本管理
企业战略成本管理2019-06-22改⾰开放以来，我国企业成本管理在理论和实务两⽅⾯都取得了较⼤的进步。
很多企业开始推⾏标准成本制度、责任成本制度、全⾯预算管理和变动成本法等内容，在成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本分析与考核等领域也做了⼀些有益的⼯作。
但总体⽽⾔，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单⼀会计信息，只着眼于企业内部，特别是⽣产过程，⽚⾯追求成本节约的成本管理模式已经越来越不适应急剧变化着的新环境。
为此，我们必须对企业现⾏的成本管理⽅法进⾏改⾰，树⽴新的成本管理理念，建⽴新的成本管理模式。
⼀、传统成本管理在新环境下的巨⼤缺陷经济的飞速发展带来企业外部环境的巨⼤变化。
⾃1990年以来，我国逐渐步⼊买⽅市场，⽽本世纪初加⼊WTO后，市场竞争更是残酷。
新的企业外部环境具有以下特征：（1）国内外市场上⼤多数产品供过于求，市场竞争⼗分激烈；（2）产品需求个性化和多样化，顾客对产品质量也⽇益苛求；（3）新技术、新⼯艺的创新蔚然成风；（4）产品更新换代加快，产品寿命周期缩短；（5）在竞争中企业间的合作也在发展，企业战略联盟纷纷建⽴。
在企业⽣存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九⼗年代以来企业掀起了“战略管理热”，许多⼤公司⼤集团都在研究制定⾃⼰的企业战略。
企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开，但传统的成本管理显然是战术性的，并且与战略相脱节，传统成本管理在新的环境下暴露出了巨⼤缺陷，主要表现在以下⼏个⽅⾯：1、传统成本管理未能与企业竞争战略相联系。
为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。
⽽传统成本管理只注重短期效益，⽚⾯追求成本节约，甚⾄为降低成本⽽降低成本，这往往会削弱企业的长远发展能⼒，损害企业的竞争战略。
实际上，有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收⼊。
2、传统成本管理的对象多局限于企业内部的⽣产过程。
战略成本管理的方法与对策
浅谈战略成本管理的方法与对策摘要：随着经济的发展和社会的进步，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，成本管理向战略成本管理方向发展成为必然的趋势。
在新经济发展下，我国企业也应重视战略管理，将成本管理提高到战略的层次，以增强我国企业的竞争力，对实施战略成本管理所遇到的问题提出对策建议。
关键词：战略成本成本效应价值链一、战略成本管理相关理论概述成本作为企业的一项重要经济指标，不仅决定着企业在市场中的竞争力，还与企业、职工的利益息息相关。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，随着经济的发展和社会的进步，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，在成本管理中导入战略管理思想成为必然。
（一）战略成本管理的涵义和特点1、战略成本管理的涵义战略是指对企业的发展目标和趋向所作的谋划，是指导企业的计划和策略，战略成本管理帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势。
战略成本管理是以降低成本、提高战略地位为目标，以战略管理为基础，结合企业内部条件和外部环境，对企业生产经营活动进行根本、长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。
2、战略成本管理的特点长期性。
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，为取得长久的竞争优势，以较长的会计期间分析竞争地位变化，调整发展战略，使企业能够长期生存发展。
全局性。
战略成本管理不单纯以降低成本为目的，而是全方位的成本管理方式，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。
竞争性。
战略成本管理在增加经济效益的同时，以成本优势为目标，发展企业可持续竞争优势的同时注重竞争与挑战，主动适应、争取并占领市场，加强与竞争对手抗衡的能力。
动态性。
在竞争激励的市场中，企业的成本管理在不同成长阶段及生命周期阶段必定有所差异，因此根据内外环境的变化而调整战略，从而改变成本管理工作。
（一）战略成本管理的方法战略成本管理实质是寻求成本优势，其方法体系包括基本方法和具体方法。
我国企业战略环境下的结构性成本动因
Value Engineering 对客户关系的把握能力。
企业客户关系管理功能越强，广告和促销活动就越有效，并对不同类型不同生命周期的客户采用不同的品牌资产维系措施，这带来了为采取针对性资金供给，节约品牌投资的开发成本效应。
③风险层面。
企业品牌资产的创建和维系同样存在风险，品牌产品定位以及厂商发生的广告等投入费用是否合适，能否产生用以支持产品较高的品牌资产相对价格。
建立一套以财务学视角的考量品牌资产财务风险评价体系，这将有利于形成一个有效的引导和形成机制，可以创造更高的品质导向，促使降低品牌资产取得成本，减少公司在激励和维护现有品牌资产的特定营销项目中的支出。
3建立基于财务视角的品牌资产管理体系品牌资产作为一种企业投资，需要投入大量的广告、促销、人员费用、管理费等，然而传统的会计方式对这些成本没有用品牌资产来衡量，由于企业财务信息系统缺乏对品牌资产披露，企业高管因此无法洞悉顾客品牌资产需求和价值变化，企业品牌可持续性就受到威胁，企业的盈利就无法保证。
因此，笔者建议：3.1加强财务部门与品牌资产管理部门的沟通财务管理对品牌资产管理的支持，可以在其与营销的关系及协调的基础上，加以延伸和扩展。
首先，财务部门为品牌资产创建和维系提供资金与业务上的支持。
其次，财务部门提供品牌资产决策信息。
销售和研发等部门提出了品牌推广方案之后，财务部门承担起方案的可行性研究、实施资金的筹集以及具体的费用预算等工作。
第三，财务控制是促进品牌资产有效运作的重要手段。
针对企业的品牌资产决策和控制过程中，通过“基于顾客的品牌资产测量”的“差别化反应”来测试品牌资产形成的现金流，财务信息可以判断投资是否合理、成本是否与定价相匹配，财务分析能力有效地提高了品牌资产管理水平。
3.2确定有效的品牌资产财务管理策略财务应当成为实施品牌资产管理系统和程序的催化剂。
任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，处理好产品和品牌之间的平衡关系。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
从成本动因分析谈企业的战略成本管理
务领域更广泛更直接 ，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售 、零部 件内制和原材料提供等 。 ３ 学 习 （ｅｒ ｎ ） ） １ ｎ ｇ 与溢出 ： ａｉ 企业价值链活动可以经过学习的过程 提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有 ： （ ）随着时间的推移 ，来 自用户信息的反馈对企业 的作用 。表现 １ 为根据市场的反映改善产品的设计 ， 提高优质 品率。 （） ２ 通过逐步改善厂房布置、生产排程 、 作业进度降低成本 。 （） ３ 通过工人活动量 的累积使劳动熟练程度提高。 （） ４ 通过对 同业和外部专家顾 问的学 习而不 断改善生产技术水平
关 键词 战略成本管 理 ；成本 ；成 本动因分析 ；成本 决策 中 图分 类号 Ｆ 文 献标 识码 Ａ 文章 编号 １７—６ １（ １）２— １２ ０ ２ ６３ ９７一２ ００ １０ ６— ｌ ０
１ 战略 成本 管理 的概念 及 内涵
” 战略”一词原属军事术语 。将 “ 战略”观念 运用于企业管理形成 了企业战略管理 ，其定义为 ：企业的高层领导为 了保证企业持续经营和 不断发展。根据对企业 内部条件和外部环境的分析 ，对企业 的全部生产 经营活动所进行的根本性和长远性 的谋划和指导 。战略管理思想对成本 会计系统的影响主要体现在战略成本管理 （ｔｔ ｉＣｓＭ ｎｇ ｅｔ 的 Ｓａ ｇ ｏ ａａ ｍ ｎ） ｒｅ ｃ ｔ ｅ 提 出。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公 司竞争优势的最优战略。
１ ６ ２
管理科学
２ 宰３ 科０差霾 ０年 第期 １
从成 本动 因分析谈企业 的战略成本管理
杨 铭
（ 黑龙 江农 垦职业 学院 ，黑龙江哈尔滨 １０ ０ ） ５００
摘 要 战略是成本 会计理论 中一 个较新 的课题 ，在经济全球化 的今天 ，企业 的成本管理越来 越成为企业 经营和发展 的重 中之重 。本 文是 从企业 成本管理 的角度 出发 ，由战略成 本管理的概念及 内涵人手 ，着 重从 结构性成本 动因及执行性 成本动 因两个 方面做了深入 阐述并提 出 了相应 的成本决策 。期望可 以给企业 的经营者和决策 者以一些建议 。
我国企业战略成本管理的实施
我国企业战略成本管理的实施随着我国加入WTO，我国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈，企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，就必须加强企业的成本管理。
如何结合我国的实际，运用国外的先进战略成本管理原理和模式，提高我国企业竞争力，已是当前迫在眉睫的任务。
战略成本管理就是这样一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。
一、战略成本管理概述（一）战略成本管理的定义。
战略成本管理是运用战略对整个企业进行管理，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。
它是以降低成本同时提高战略地位为目标，以战略管理为基础，以市场为导向，以战略价值链分析、战略竞争地位和成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。
（二）战略成本管理的模式。
成本管理模式是一种成本管理技术的集成，它是运用一系列的成本管理方法从全局，从系统的视角来降低企业的成本，从而达到促使企业持续发展的目的。
它是由美国学者约翰·桑克在其着作《战略成本管理》中提出，亦是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特在其所着的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
一个企业要建立持久的竞争优势，就不能忽略供应商和顾客的联系以及他们的期望。
通过对竞争对手价值链分析，根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、调整各价值链之间的关系。
着名运动鞋潮流领头羊NIKE公司在国际市场上的成功就说明了价值链分析对企业成功实施战略的重要性。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是以未来为重点，企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡的分析方法。
战略成本管理的分析
战略成本管理的分析战略成本管理的分析成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的剧变，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理最早于20世纪八十年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论性的探讨;美国管理会计学者桑克等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔・波特的战略观点，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。
1998年一向推崇作业成本法制的英国教授罗宾・库珀也提出了以作业成本法制为核心的战略成本管理体系。
日本学者甚至已经将战略成本管理推广到企业界。
对于什么是战略成本管理，不同学者的解释略有不同。
在桑克和维加・哥维达列杰所著《战略成本管理――取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。
美国著名会计学家罗宾・库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。
在我国，夏宽云认为战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。
首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理转变。
论战略成本管理的基本思想与方法
论战略成本管理的基本思想与方法一、本文概述随着市场竞争的日益激烈和全球化趋势的加速，企业在追求经济效益的也需要注重成本控制和管理，以实现可持续发展。
战略成本管理作为一种全新的管理理念和方法，越来越受到企业的关注和重视。
本文旨在探讨战略成本管理的基本思想和方法，通过对战略成本管理的内涵、特点、优势以及实施策略等方面进行深入分析，为企业在激烈的市场竞争中提高成本控制和管理水平，实现经济效益和社会效益双赢提供理论支持和实践指导。
本文还将结合具体案例，对战略成本管理的应用进行实证研究，以期为企业实施战略成本管理提供有益的参考和借鉴。
二、战略成本管理的基本思想战略成本管理是一种全新的成本管理理念，它突破了传统成本管理的局限，将成本管理提升到了战略的高度。
其基本思想主要体现在以下几个方面：长期性视角：战略成本管理强调从长期的角度看待成本管理，而不仅仅是短期的利润最大化。
它认为，成本管理应当服务于企业的长期战略目标，通过持续的成本优化和资源配置，实现企业的长期竞争优势。
全局性观念：战略成本管理注重从全局的角度审视成本管理，将成本管理融入到企业的整体战略中。
它不仅仅关注生产过程中的成本控制，还关注产品的研发、设计、采购、销售等全过程的成本管理，以实现企业整体成本的最小化。
外部导向性：战略成本管理强调对外部环境的敏感性和适应性。
它认为，企业的成本管理应当紧密关注外部环境的变化，包括市场需求、竞争对手、政策法规等因素，以便及时调整成本管理策略，应对外部环境的挑战。
竞争优势导向：战略成本管理的核心思想是通过成本管理来构建企业的竞争优势。
它强调通过成本领先或差异化策略，形成企业在市场上的独特竞争力，从而实现长期的市场份额和利润增长。
持续改进与创新：战略成本管理倡导持续改进和创新的理念。
它认为，成本管理不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。
企业应当通过不断的成本分析、成本控制和成本优化，实现成本的持续降低和管理的持续改进。
基于价值链的战略成本管理
I本期聚焦丨成本管控基于价值链的战略成本管理□任美玲鞍钢集团有限公司随着中国经济进入减速提质的新时代,传统的成本管理方法由于只注重企业内部生产环节的成本核算，而忽略外部经营环节对企业成本的影响，已经无法满足当今企业高质量发展的要求。
所以，基于价值链的战略成本管理应运而生。
基于价值链的战略成本管理是以企业战略为导向，在企业内外部价值链的引导下，识别成本动因，分析作业成本数据，从战略层面对企业成本进行总体把控和实现精细化管理，以有利于企业打造成本领先战略和实现高质量发展。
一'基于价值链的战略成本管理分析（一）价值链体系价值链理论的研究最早开始于迈克尔波特，他在其著作《竞争优势》一书中首次提出价值链是由不同的但又相互联系的企业生产经营活动构成的价值创造的一个动态的过程。
在价值链理论体系中，企业价值链可分为两大类，一是外部价值链，外部价值链是指企业价值链的外延扩展，又可分为横向价值链和纵向价值链。
横向价值链又称为竞争对手价值链，是通过针对行业内竞争对手的分析和比较，帮助企业在同行业中打造竞争优势，实现高质量发展。
纵向价值链又为行业价值链，是由企业供应商和顾客价值链构成，优化和管理好行业价值链，可提高与供应商、客户的信息沟通效率和物资传递效率。
二是内部价值链，内部价值链是由企业内部贯穿整个产品生命周期的各项作业组成的，包括产品的研发设计、原料的物资采购、产品生产制造、销售及售后服务。
（二）基于价值链的战略成本分析基于价值链的战略成本管理是融合价值链和战略成本管理的两种思想，以优化价值链为指引，以成本管控为抓手，以价值创造为目标，通过利用战略分析、价值链分析和成本动因分析等工具，促进企业提升核心竞争力以及实现战略联盟价值增值的一种成本管理工具。
要求企业在生产经营过程中不能只考虑企业自身利益，而是更有针对性地识别企业内、外部价值链各项作业的成本动因及创造的价值,兼顾合作伙伴的共同利益，互利共赢，实现价值链各环节成本最优、价值最大化。
战略成本管理几个基本概念
战略成本几个基本概念摘要在市场竞争日益激烈的情况下，战略成本管理已经越来越得到各个企业的重视。
成本已经被认为是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地和企业长期发展的动力的战略性资源之一。
成本是企业生产和经营的基石，成本管理直接影响着企业的经济效益，关系着企业市场竞争力的强弱，决定着企业的生存和发展。
近年来,随着经济的发展和竞争压力的增强，企业面临日益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了成本战略管理的理念。
在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。
战略成本管理是对传统成本管理的改进，其优点在于将成本管理的技术与方法与战略管理思想相结合，注重企业整体的规划。
但是，在具体实施战略成本管理思想的过程中，必须注意与企业的实际相结合，树立成本管理的观念，对成本动因进行分析，加强知识资本、人力资本、企业文化、非生产成本等多方面的管理，是战略成本管理达到良好的效果，为企业长期发展增添实力。
很多企业通过降低成本提高生产效率保持竞争性，使其企业稳步向前发展。
随着现代经济的飞速发展，企业间的竞争是日益激烈。
因此，企业的成本就显得非常重要，也是制约企业利润增长的重要因素。
战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一；成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。
经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。
随着经济国际化，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，市场经营环境的急剧变化,战略成本管理已经被提高到日益重要的地位。
战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。
战略成本管理是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化。
面对竞争对手，分析企业自身所处地位，合理运用成本，而不计较临时的得失。
同时，战略成本管理通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解企业在市场竞争中的地位，从而保持和提高企业的市场竞争力。
浅析新时代下企业的战略成本管理
浅析新时代下企业的战略成本管理摘要：当今社会飞速发展，企业管理面临众多新形势，传统成本管理方式暴露出很多缺陷，因此在传统的基础上人们提出了适应新时代形式的战略成本管理。
本文就将对战略成本管理进行深入显出的分析，对其内涵、意义、手段以及如何在实际经营中运用战略成本管理方法作以介绍，旨在希望我国企业能通过战略成本管理这一新模式实现质的飞跃。
关键词：战略成本管理价值链分析成本动因企业管理因不同的企业而不同，在行业相当的企业中，也会因人不同而产生不同的成本管理方法。
成本管理中，传统的管理模式往往集中在短期目标的成本控制上，而非长期的发展战略中，主要是降低成本为主，力求在发展中利润最大化。
而战略成本管理是企业在战略发展中所运用到的企业管理中的一种方法，在降低成本管理的同时提高企业中长期的发展战略，在战略成本管理中，不仅是要求降低成本，还在企业的战略发展目标中提升竞争力。
如能在我国企业中广泛实现战略成本管理将对我国经济产生巨大影响。
一、战略成本管理的途径企业的现代化孕育出战略成本管理，对于巩固企业的发展状况，提高改善其他的发展是有着质的飞跃。
战略成本管理的途径主要有两个方面，一个是通过企业管理充分发挥企业的价值链作用，二是通过战略成本分析。
（一）企业内部价值链的成本管理成本管理中的战略，不仅要重视利用企业外部的价值链，也要对企业的内部的成本进行战略化分析管理，内部的战略关系，有企业的生产部门与服务部门的沟通，需要建立强大的信息沟通系统。
1、价值链分析利润最大化是企业的目标之一，企业如何在激烈的市场中取得竞争优势，那就需要用低成本的参与方式，或者创造更大的价值空间。
在成本管理中，对于分析价值链，对于制定相关的成本有很大的帮助。
价值链中，企业的价值体现主要在其基本活动和辅助活动两个方面。
2、价值链分析方法——企业内部对于企业内部的价值链分析，主要在于分析企业的成本动因。
成本的因素是影响和关系到企业价值链中的主要因素，成本动因就是企业生产所需要的成本和达到目标所需的代价，这些成本其中包括生产消耗和战略目标所需成本。
战略成本管理理论
战略成本管理理论摘要：21世纪以来，经济全球化的发展以及市场经济的推动，给中国的企业带来机遇的同时也带来挑战。
要想在日益变化的竞争环境中抢占市场，发展生存空间，企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续的竞争优势。
因此，企业需要转变传统的生产管理理念，从企业的整体出发，做出利于企业长远发展，具有长期竞争优势的谋略。
竞争环境的变化也促使管理学的进一步发展，以增强企业竞争优势为核心的战略管理应运而生。
关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；战略定位中图分类号：f045 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）04-0144-02一、战略成本管理的内涵战略成本管理（strategic cost management，scm）是以战略的眼光从成本的源头识别成本的驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息。
通过分析企业内外部环境以及竞争对手的成本数据和信息，帮助管理者评价和制定企业的整体战略，实现企业获取长期竞争优势的目的。
二、战略成本管理的基本框架（一）价值链分析价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及真个链条的共同利益而进行的战略协作。
由原材料作为投入资产的开始，直到原材料通过各种加工出售过程到达消费者手中为止，这其中所做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从企业自身前向、后向发展，向前延伸到供应商，向后延伸到了零售商、份销售以及客户。
通过对价值链的分析，可以更好的理解企业的核心竞争优势，并且对传统的流程进行再造管理。
价值链分析分为：企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链。
1.企业价值链分析。
波特的价值链理论讲企业价值链分为五种基本活动和四种辅助活动。
五种基本活动涉及产品的采购、生产、转移和销售以及售后服务等各种活动；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。
关于战略成本管理主要模式的思考
关于战略成本管理主要模式的思考作者：蔡鸣来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第07期摘要：战略成本管理是基于战略角度的成本管理和控制，具体而言是为了实现企业的战略发展目标，生成、提供和应用战略性成本信息，以提升企业核心竞争力。
本文通过简述战略成本管理思想及其四种模式，即：克兰菲尔德模式、桑克模式、罗宾·库柏模式和成本企划模式，得出在战略成本管理的四种具体模式中，桑克模式更为切合战略成本管理思想和理论，继而详细叙述桑克模式的分析工具，即价值链分析、战略定位分析及成本动因分析，以期为今后工作中提供一个新的分析问题的方法。
关键词：战略略成本管理核心竞争力桑克模式一、战略成本管理的思想溯源战略成本管理（SCM）简言之是基于战略角度的成本管理和控制，具体来说是为了实现企业的战略发展目标，生成、提供和应用战略性成本信息，以提升企业核心竞争力的现代成本管控方式。
其包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。
前者是指企业战略管理中的成本侧面，后者是指企业成本管控中的战略侧面。
关于SCM的定义，体现了如下几方面的管理思想。
1.SCM服务于提升企业核心竞争力的思想。
企业核心竞争力，是指能够为客户带来特殊效用、为企业带来长期竞争优势的内在潜能和综合素质（汤玮，2016）。
企业拥有竞争优势并不意味其具有核心竞争力，企业具有核心竞争力，才能创造长期的竞争优势。
所谓核心竞争力，是企业所特有的、经得起时间考验的、具有延展性的、竞争对手难以模仿的某种关键资源或关键能力的集合。
SCM的实施，应当着眼于战略全局，以提升企业核心竞争力为目标。
以实施成本管理过程中产生的资源消耗程度——整体成本升降为横轴，以成本管理的目标实现程度——企业核心竞争力强弱为纵轴，可构建如图1所示的SCM空间选择分析框架。
在该图中，第IV象限（成本升高、競争力减弱）显然不可取；第III象限因成本降低而导致竞争力减弱，同样地也不可取；第I象限随着成本投入的增加而促进了竞争力的增强，是SCM可以选择的空间；第II象限（成本降低、竞争力增强）则是SCM的最佳选择和终极目标。
(战略管理)战略成本动因与企业的成本决策
（战略管理）战略成本动因与企业的成本决策战略成本动因与企业的成本决策一、战略成本动因成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。
到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。
这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。
随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。
在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。
但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。
事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。
与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。
由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。
这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。
战略成本管理的内涵、特点及其基本框架
战略成本管理的内涵、特点及其基本框架随着市场竞争的日益激烈,大部分企业都通过降低成本的方式来提高企业的核心竞争力.但是采用成本控制的方式来降低成本所带来的效果并不明显,而且很有可能因为控制成本使得企业产品质量和服务质量有所下降.从长远来看,一味的实行控制成本并不利于企业的发展.因此,为了使企业在激烈的市场竞争中获得优势,就必须对企业的成本控制目标进行调整,建立有利于现代企业发展的战略成本管理.一、战略成本管理的内涵及特点1.企业战略成本管理的内涵现代企业战略成本管理就是企业的管理人员对企业自身和同行业的企业的相关资料进行分析,通过对比对企业自身做出准确的评价,让企业的经营者形成企业管理战略,了解企业自身具有的竞争优势,从而扬长避短,使企业能够更好的适应现代市场经济的变化,提高企业的竞争力.企业战略成本管理是根据企业已经形成的成本管理体系,按照企业未来的发展要求,而建立的一种适合现代企业发展的一种新的成本管理体系.由于企业所处的国家不同、文化背景也不同,因此不同地区对战略成本管理的定义也不尽相同.但是企业的战略成本管理都是以战略管理为基础,以成本会计信息贯穿始终,通过对成本会计信息进行科学的统计和分析,将企业的成本管理提升到战略高度,扩大企业的成本管理范围,重视战略成本管理的过程和业绩,使企业的经营者对企业总体的成本支出有一个详细的了解,并进行有效控制,从而提高企业的竞争力.因此,企业战略成本管理的关键是在控制成本的同时创造竞争优势.2.企业战略成本管理的特点(1)战略成本管理的动态性.企业实行战略成本的目的是帮助企业应对市场竞争,因此对于企业发展过程中所产生的周期性变化极为重视.由于企业在发展的不同时期所处的发展阶段不同,所以不同阶段的战略成本管理有所不同.企业应该根据外部市场环境的变化及时对战略管理进行调整,使战略成本管理满足企业的需要,这就是战略成本管理的动态性.(2)战略成本管理的长期性.战略成本管理是以企业的长远发展为战略目标,分析企业未来的竞争发展变化,帮助企业在长期的市场竞争中占据优势.因此,企业战略成本管理并没有固定的时间限制,它与企业长期参与市场竞争休戚相关,因企业发展战略的变化而变化.(3)战略成本管理的全局性.战略成本管理是立足于企业全方位的成本管理,对企业的一切生产经营活动进行科学分析.了解企业产品的生产、销售过程,重视对供销商、顾客的服务质量,统计产品生命周期中各阶段的成本支出,从而对成本进行科学的控制.二、目前企业战略成本管理中存在的问题从目前来看,虽然我国许多企业都十分重视企业战略成本管理,但是由于我国对战略成本管理的研究时间不长,对于成本管理的应用还处于初级阶段,与国外发达国家的先进理念相比还存在很大的差距.因此在企业战略成本管理应用方面还存在一些问题.1.战略成本管理观念淡薄在我国,大多数企业对于企业战略成本管理的意识都很淡薄,甚至有些企业并不理解战略成本管理的内涵和对企业发展的意义,仅仅将战略成本管理作为企业降低成本的一个方式.而有些企业即使采用战略成本管理,也只是做表面文章,并没有将战略成本管理运用到企业战略分析、评估当中,对企业的长远发展没有实质性的帮助.这两种情况普遍存在于我国大部分的企业中,一部分企业根本没有战略成本管理的意识,另一部分企业即使意识到了,也没有真正的落实到实处,反而因此耗费企业更多的人力和资金.2.盲目引进先进观念,而忽略本国的国情由于国外企业的战略成本管理应用较为成功且研究较为深入,而国内对于战略成本管理理论的研究还处于初级阶段,因此许多企业都直接借鉴国外的战略成本管理经验.国外的管理理论虽然成熟,但仅适用于国外企业的发展环境,并不一定满足我国企业的发展需要.例如,在一些发达国家人口较少,人工费较高,因此企业大都采用大规模机械化生产.而在我国科技并不十分发达并且劳动力廉价,人工的成本要远低于机器生产的成本,如果盲目的引进国外的战略成本管理方式,势必会增加企业的支出,削弱企业的竞争力.三、战略成本管理的基本框架企业战略成本管理是以战略管理为基础开展的,在战略成本管理的理论分析中,企业战略成本管理的基本框架组成主要包括对战略定位、成本动因、价值链三方面的分析.1.战略定位分析通过对企业所处的战略环境进行准确的分析,明确提出切实可行的战略,对企业成本管理进行定位,从而制定出适合本企业发展的成本管理战略,这就是战略定位分析.战略定位分析包括三种竞争战略:第一,重点集中战略.将竞争市场划分为几个领域,将管理重点集中于其中一个领域,尽可能的使产品得到该领域的消费者的认可,这样就能在该领域中获得较大的市场份额;第二,差异化战略.想要吸引更多的消费者,不仅产品的质量要好,还要让产品拥有自己独特的功能和特征,这样才能获得竞争优势;第三,成本领先战略.产品的成本高低决定了企业的市场竞争力和企业利润,因此通过降低生产成本的方式来提高产品的市场竞争力,是最有效的战略.2.成本动因分析成本动因是进行一项经济活动的原因,是成本结构的重要因素.进行成本动因分析有利于帮助企业经营者准确了解企业成本形成的原因,加强对成本的控制.成本动因分析主要包括了结构性和执行性的成本动因.结构性成本动因是主要分析对象是企业经济结构,利用战略成本管理的方式对企业的规模、技术、经营等方面的因素进行选择,趋利避害,提高企业的市场竞争力.执行性成本动因分析就是将企业进行经济活动过程中所使用的劳动力、质量管理、作业程序、生产效率和产品服务质量等因素作为企业战略成本管理的目标,通过对生产经营活动中各个过程的控制来保证企业的经济效益.3.价值链分析价值链分析的首要任务是明确企业价值链,了解企业各项价值活动间的相互关系,通过对各项关系的分析来提高各项经济活动产生的价值效率,这样才有可能降低成本,为企业参与市场竞争提供成本优势.四、企业战略成本管理实施的方案根据目前我国企业战略成本管理实施过程中存在的问题,我们不能只是盲目照搬国外的战略成本管理的方法,应该根据我国企业的实际情况,研究出真正适合我国企业发展的战略成本管理实施方案.1.树立企业战略成本管理的观念我国的大多数企业进行成本管理的方式就是降低成本,没有对企业和市场的实际情况进行全方位的分析,致使产品质量降低,最终将影响整个企业的效益.因此,企业应树立战略成本管理的观念,对企业内部的经营生产活动和外部环境的变化进行全面分析,了解企业自身和竞争者的相关信息,将企业成本管理融入到企业长期战略目标中,提高企业在市场竞争中的成本优势.2.灵活运用企业战略成本管理分析工具灵活的运用企业战略成本管理分析工具是发挥战略成本管理作用的关键,战略定位分析、价值链分析和成本动因分析是三个重要的分析工具,能够帮助企业经营者了解企业的成本因素、相关行业信息、市场环境的变化等信息,提高企业的市场竞争力.3.应用先进的战略成本管理系统信息技术的快速发展使人与人之间的沟通越来越便利,也使企业间合作的成本大大降低,企业的发展途径越来越多,因此应用现代信息技术建立战略成本管理系统对于企业未来的发展有重要作用.战略成本管理系统的建立可以提高企业的成本管理效率,科学的进行成本控制.与此同时,建立先进的战略成本管理系统不能盲目的照搬国外的方法,要选择适合我国市场环境和企业自身生产经营要求的成本管理系统.企业实行战略成本管理的目的是帮助企业获得在市场竞争中的长期优势.但是对于企业而言,不仅要在市场竞争中占据优势,更重要的是建立起企业长期发展的目标和方向.虽然我国的企业战略成本管理研究还处于初级阶段,但是我们的企业应树立起战略成本管理的观念,建立先进的成本管理系统,灵活的运行成本分析工具,寻找适合企业自身发展的企业战略成本管理方法.参考文献1.刘洁.战略成本管理中的价值链分析.科技情报开发与经济,2009(32).2.石江华.战略管理学.西南财经大学出版社,2010(13).3.解佑亮,孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比较研究.会计师,2010(03).。
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范围、 习、 学 技术和厂址等， 属于战略性成本动因范畴。其 实 现规 模 经济 以取 得 相对 成本 优 势 ， 先 要进 行 市场 调 查 首 特 点是 在企 业具 体 生产 经 营 活动 展 开之 前就 已经被 确 定 ， 分 析 ， 是 否有 足够 的市 场空 间用 以接 纳规 模 经 济扩 张 确定 构成 了企 业 生产 产 品的 约束 性成 本 ， 仅决 定 了企 业 成 本 后 所带 来 的产 销 量 的 增 加 ； 次 ， 测规 模 扩 大 后 成本 与 不 其 预 的高低， 也会对企业的产品质量 、 人力资源 、 财务、 生产经营 收益 的比较值 ， 确认规模收益是否大于规模成本 ； 再次 ， 关 等方面产生重要的影响。 成本动因分析特别是结构性成本 注竞争对手的规模情况及其竞争手段 ， 避免因盲 目上规模 动 因分析 对企 业成 本管 理 具有 战 略指 导 意义 ， 它改 变 了过 而导致 整个 行业 生 产能 力过 剩 。 去长期以来只重视作业成本动 因的管理模式 ， 认识到战略 ３ 企业 业务 范 围动 因与 战略 成本 管理 策略 成本 动 因对企 业生 存 和发 展 的决 定作 用 。因此 ， 究 驱 动 探 企业 为 了提 高 自身 的竞 争力 ， 必要 将 所经 营 的业 务 有 企业成本的长期因素 ，识别每种作业项 目的成本 动因， 能 范 围 向更 直 接 、 广 泛 的方 向发展 ， 更 向行 业 价 值链 两 端 延 够帮助我们认识战略成本的形成原 因和决定因素。 为寻找 伸 ， 即企业纵向一体化整合。按照企业 的业务扩展方向， 纵
１ 引
言
２ 企 业规 模 动 因与战 略成 本管 理 策略
企业 经 营规 模是 一个 重 要 的结构 性 成本 动 因 ， 主要 它 这 也对企 业 的成本 管 理产 生 深刻 的 影 响 。在经 济 繁荣 时期 ， 通 过规 模经 济效 应对 成本 施加 影 响 。 种影 响包 括两个 方 一种情况是 当企业规模扩大时 ， 企业 可以提高作业效 企业通 过 产 品涨 价来 消化成 本 的 上升 ， 照样 能够 赢 利 并生 面 ： 使 存 下 去 ； 是 ， 济一 旦 陷入 衰退 时期 ， 业 的成 本 压力 就 率 ，或 者 因业 务 量扩 大 而使 单 位产 品 分摊 的 成本 减 少 ， 但 经 企 另一 种情 况 是 当企 业 规模 扩 会集中爆发 出来 ： 一方面 ， 需求 的快速下滑使企业产 品价 企 业 经济 效益 得 到大 大 提高 ； 固 单 格 被迫 下 降 ； 一 方面 ， 另 高企 的成本 短 期 内难 以 消化 ， 于是 大 时 ， 定成 本 加 大 ， 位产 品成 本 并 未 因 产量 的增 加 而
经济 的周 期性 波动 是宏 观 经济 运行 的内在 规律 ， 时 同
而由于生产的复杂性及管理成本的提高 ， 而使企业 就 出现 了大批 企业倒 闭的景象 。 成本 的角度 分析 产生 这 降低 ， 从 效 益下 降 。前 者形 成 递增 的规模 收 益 ， 企业 产 生 积极 的 对 种 现象 的原 因 ． 主要 是 因为 这些 企 业缺 乏 战 略成 本 管理 思 影 响 ， 谓 的 规模 经 济 ： 者形 成 递 减 的规模 收 益 ， 企 即所 后 对 维 。它们 只注重 １ 生产 经 营 活动 中的成 本 节约 和 控制 ， ３ 常 业产生消极的影响， 即所谓的规模不经济。因此 ， 规模的战 忽视 了从全局与长期 的角度寻求战略成本降低。 本文试图 略选择是要找出临界点 。 努力达到规模经 济 ， 限制或消除 以成本动因理论的分析为基础， 来阐述战略成本降低 的主 规模不经济。 要途 径 ， 而减 少宏 观经 济 的周 期性 波 动 对企 业 的生 存 和 从 取 得 相对 成 本 优 势是 企 业 选 择 规模 战 略 时 必 须要 考 发展所 产生 的威 胁 。 虑 的一个 重要 因素 。企业 在 扩大生 产规 模 的同 时可 以通过 成本 动 因是指 导致 企业 成 本发 生 的任何 因素 ． 就是 也 以下 途 径 为企 业带 来 成本 的优 势 ， 规 模 经 济 ：１人 力 形成 （） 成本 驱动 因素 。成 本动 因按照 涉 及 的层 次 和领 域 ， 分 为 可 资源 和设 备 随着 产量 的增 加 而 得 到充 分利 用 ． 而 带来 成 从 执 行性成 本 动 因和结构 性成 本动 因两 类 。 行性 成本 动 因 执 本 的降低 ； ）固定 成本 随着 产量 的增 加并 未发 生 变化 ， （ ２ 从 是 指 与企业 具 体生 产作 业相 关 的 成本 驱 动 因素 。 于 日常 属
［ 关键词 ］ 企业规模； 业务范围； 学习； 技术； 厂址； 战略成本管理
ｄ ｉ １ ． ９ ９ ．ｓｎ １ ７ ｏ ： ０ ３ ６／ ｉ ． ６ ３—０ ９ ． ０ ０ １ ． １ ｊ ｓ １４ ２ １．９０８
［ 中图分类号］Ｆ ７． ２５ ［ ３ 文献标识码］Ａ
［（００１— ０ ３０
２ ０年 ｌ ０１ Ｏ月
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈｎ ａ ａ ｅ ｎ ｎｏ ｍａ ｉｎ ｚ ｔ ｎ ｉａＭ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｆ ｒ ｔ ｉａｉ Ｉ ｏ ｏ
Ｏｃ ． ２ ０ ｔ 。 ０１ Ｖｏ． ３， ．９ １ １ Ｎｏ １
第 ｌ 卷第 １ 期 ３ ９
基于 结构 性成本动 因理论 的战略成本 管理 策略
彭 涛
（ 山火 炬开 发 区理工 学校 ， 东 中 山 ５ ８ ３ ） 中 广 ２ ４ ６
［ 要 ］ 文基 于结构性成本动 因理论 ， 摘 本 详细分析 了企业规模 、 业务范 围、 学习、 术和厂址等战略性成 本驱动 因素 技
的内涵和相应的战略 成本管理策略 ； 出应从全局 与长期 的 角度规划好结构性 成本动 因， 指 寻求 战略性 的成本降低途 径． 避免经济波动对企业产生不利影响。
而使单位产品分摊的固定成本降低，单位产品成本下降 ；
的成本控 制 范畴 。 构性 成本 动 因是指 对企业 的成本 结构 （） 结 ３随着 企业 规模 的扩 大 ， 业化 分工 和协 作 的优势 得 以发 专 和行 为产 生 长期 影 响 的成 本 驱 动 因 素 ， 企 业 规模 、 务 挥 ， 如 业 获得经验成本曲线效果 。 形成成本竞争优势。企业为了