战略管理战略的选择

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2．参考上级观点 ． 通用方法：将评估结果报告给上级，由上级判断决策。 通用方法：将评估结果报告给上级，由上级判断决策。 3．部分实施 ． 当组织面临的不确定性很高时，评估过程会不得不将 当组织面临的不确定性很高时， 对战略方向的选择放至后面去完成。即先投石问路。 对战略方向的选择放至后面去完成。即先投石问路。 4．外部机构 ． 当组织内权利相当的利益相关者对于战略选择意见分 歧时，常见的是由外部机构（ 歧时，常见的是由外部机构（如：咨询公司）来评估。 咨询公司）
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2．成本（费用）/效益分析（cost/benefit analysis） ．成本（费用） 效益分析 效益分析（ ） 主要用于公用事业投资项目评价。 主要用于公用事业投资项目评价。 在投资收益复杂难以评估或有形性较差的情况下（如： 在投资收益复杂难以评估或有形性较差的情况下（ 公路、桥梁等）； ）；或者在靠改进供应的质量而不是提 公路、桥梁等）；或者在靠改进供应的质量而不是提 高财务收益来调整战略的情况下， 高财务收益来调整战略的情况下，使用这种方法很重 要。 难点： 难点： —决定分析的边界问题（有的费用从更大范围看可能 决定分析的边界问题（ 决定分析的边界问题 变成了收益）； 变成了收益）； —无形成本和收益的量化标准（如：机场建设带来的 无形成本和收益的量化标准（ 无形成本和收益的量化标准 噪音污染和经济促进作用）。 噪音污染和经济促进作用）。
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【利益相关者反应分析】 利益相关者反应分析】 成功的战略是那些能在各种利益相关者矛盾的利益中 找到均衡点的战略。 找到均衡点的战略。
同样，要鼓励或劝说一些利益相关者，变换他们的立 同样，要鼓励或劝说一些利益相关者， 场，以给某战略一次机会。实现途径： 以给某战略一次机会。实现途径： —试图减少他们对新战略的反对程度； 试图减少他们对新战略的反对程度； 试图减少他们对新战略的反对程度 —劝说有权的但是无利益关系的人成为主要的参与者， 劝说有权的但是无利益关系的人成为主要的参与者， 劝说有权的但是无利益关系的人成为主要的参与者 并且使他们支持新战略。 并且使他们支持新战略。
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3．所有者价值分析（SVA—shareholder value analysis） ．所有者价值分析（ ） 这种方法对战略的传统财务评价提出了许多批评，强 这种方法对战略的传统财务评价提出了许多批评， 调更仔细地分析真正的价值如何、是如何产生的（价 调更仔细地分析真正的价值如何、是如何产生的（ 值驱动和成本驱动）， ），对现行战略进行重新鉴定和评 值驱动和成本驱动），对现行战略进行重新鉴定和评 并评估新战略。 价，并评估新战略。 符合西方财务战略的终极目标 符合西方财务战略的终极目标——所有者财富最大化。 所有者财富最大化。 所有者财富最大化 但并没有消除战略评估中固有的不确定性，并且从方 但并没有消除战略评估中固有的不确定性， 法论角度来看，更难把握。 法论角度来看，更难把握。
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【可行性分析】 可行性分析】 主要分析资源状况是否支持战略。 主要分析资源状况是否支持战略。 许多方法同时适用可行性和可接受性分析。 许多方法同时适用可行性和可接受性分析。
1．资金流分析 ． 确定战略所要求的资金以及这些资金的可能来源。 确定战略所要求的资金以及这些资金的可能来源。 基本步骤（评估投资额、预测营业收入、估计营运资 基本步骤（评估投资额、预测营业收入、 本增加额、估计税利支出、 本增加额、估计税利支出、测算资金缺口 或盈余、考虑投资或融资方案）。 或盈余、考虑投资或融资方案）。
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§3-3 战略的选择 讨论如何运用战略的可行性标准和可接受性标准进行 战略选择. 战略选择 【投资收益分析】 投资收益分析】 1．获利能力分析（profitability analysis）—财务评价 ．获利能力分析（ ） 财务评价 在财务收益至关重要的情况下，这种分析很重要。 在财务收益至关重要的情况下，这种分析很重要。 已用资本收益（ROCE—retren on capital employed） 已用资本收益（ ） 或净资产收益率（ 或净资产收益率（ROE）. ） 投资回收期（payback period）—静态。 投资回收期（ 静态。 ） 静态
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4．尝试搜索模型（heuristic models） ．尝试搜索模型（ ） 适用组织有很多选择方案，并且要满足许多不同的要 适用组织有很多选择方案， 求或标准的情况。 求或标准的情况。 具体方法： 具体方法： —随机模拟（蒙特卡罗方法等）； 随机模拟（蒙特卡罗方法等）； 随机模拟 —专家系统、决策支持系统（DDS）等. 专家系统、决策支持系统（ 专家系统 ）
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【风险分析—risk analysis】 风险分析 】 项目（战略）评估中的/σ（期望报酬 风险）法则。 项目（战略）评估中的 σ 期望报酬/风险 法则。 风险） 1．重要财务比率 ． 资本结构 资产负债比—财务杠杆 财务风险； 资本结构—资产负债比 财务杠杆 财务风险； 资产负债比 财务杠杆—财务风险 经营杠杆 经营风险； 经营杠杆—经营风险； 经营风险 经营杠杆×财务杠杆=综合杠杆 —综合风险 经营杠杆×财务杠杆 综合杠杆 综合风险
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2．盈亏平衡分析（break-even analysis） ．盈亏平衡分析（ ） 主要用来评估战略目标（收益）的可行性和可接受性。 主要用来评估战略目标（收益）的可行性和可接受性。 保本点业务量、经营安全边际等）。 （如；保本点业务量、经营安全边际等）。 3．资源配置分析（resource deployment analysis） ．资源配置分析（ ） 根据与某特定战略相关的组织内的资源能力来评估。 根据与某特定战略相关的组织内的资源能力来评估。 在将各战略方案进行比较时，应确定各种可选战略对 在将各战略方案进行比较时， 资源的要求，以及每个战略的关键资源。 资源的要求，以及每个战略的关键资源。 它能确定战略所要求的必要的资源变化，以及分析这 它能确定战略所要求的必要的资源变化， 种资源变化在规模、 种资源变化在规模、质量或变动的时间范围上是否可 与资源规划有关。 行—与资源规划有关。 与资源规划有关
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注意问题： 注意问题： —虽只考虑增量效应，但应站在战略的高度从整个价 虽只考虑增量效应， 虽只考虑增量效应 值链的角度去看待这些计算结果； 值链的角度去看待这些计算结果； —要考虑风险调整问题。 要考虑风险调整问题。 要考虑风险调整问题 资本成本（ 资本成本（WACC）的调整：风险调整贴现率法 ）的调整： 模型） （CAPM模型）; 模型 现金流（ ）的调整：肯定当量法。 现金流（CF）的调整：肯定当量法。 —收购（acquisition）情况下，重要的因素是评估目 收购（ 收购 ）情况下， 标公司或双方公司的价值（包括：成本的节约、 标公司或双方公司的价值（包括：成本的节约、 资产处理盈利以及并后公司价值的升值）。 资产处理盈利以及并后公司价值的升值）。
2．敏感性分析（sensitivity analysis） ．敏感性分析（ ） 分析期望的经营结果对每个假设条件具有怎样的敏感 程度。 程度。
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3．决策距阵（decision matrices） ．决策距阵（ ） ---—非确定型决策和风险型决策 非确定型决策和风险型决策 无最优方法，仅能运用准则进行决策。 无最优方法，仅能运用准则进行决策。 原则分类： 原则分类： —乐观原则（大中取大原则）； 乐观原则（大中取大原则）； 乐观原则 —悲观原则（小中取大原则）； 悲观原则（小中取大原则）； 悲观原则 —折中原则（胡尔维茨法则、后悔值原则）； 折中原则（胡尔维茨法则、后悔值原则）； 折中原则 —期望值原则（决策树法——能估计出每种状态 期望值原则（决策树法 期望值原则 能估计出每种状态 出现的概率）。 出现的概率）。
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ห้องสมุดไป่ตู้
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【战略选择方法】 战略选择方法】 应该认识到，前述评估方法本身并不能决定哪些战略 应该认识到， 应该是要实施的战略。 应该是要实施的战略。 1．根据目标选择 ． 是一种理性操作： 是一种理性操作： —一方面，目标应尽量量化，且作为直接的比较标准 一方面，目标应尽量量化， 一方面 来评估战略方案的优劣； 来评估战略方案的优劣； —另一方面，需要随评估的继续而不断对目标进行调 另一方面， 另一方面 整（后合理化—post rationalised）。 后合理化 ）。
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折现现金流（DCF—discounted cash flow）分析 折现现金流（ ） —净现值（NPV—net present value）; 净现值（ 净现值 ） —内部收益率（IRR—internal rate of return）. 内部收益率（ 内部收益率 ）