pmp各章定义
PMP项目管理讲义之分章总结
定义 活动
排列活动 顺序 规3
项目进度网络图 项目文件更新
控
紧前关系绘 图法（PDM） 确定依赖关 系 提前量与滞 规4 后量
估算活动 资源
专家判断 备选方案分析 发布的估算数 据 自下而上估算 项目管理软件
估算活动 持续时间
规5
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 PERT 储备分析 群体决策 技术
项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
规划采购管理 管理项目团队 实施采购 管理干系人参与 确认范围 控制范围 控制进度 控制成本 实施质量保证 控制质量
控制沟通 控制风险 控制采购 控制干系人参与
3
项目范围管理知识领域总结（第五章）
项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产
10,需求(规划范围管理) 11,配置 12,变更 13,过程改进(规划质量管 理) 1,成本基准(制定预算) 2,进度基准(制定进度计划) 3,范围基准(创建WBS)
项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
执 专家判断 会议 项目管理 信息系统
项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产
沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息管理系统 报告绩效
执
管理沟通
监控项目工作
控
控制沟通
信息管理系统 专家判断 会议
项目沟通 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
实施整体变更控制
9
项目风险管理知识领域总结（第十一章）
项目管理计划 项目章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产
PMP 01~03 第一~三章知识点
事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限 制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并 可能对项目结果产生积极或消极的影响。
组织内部的事业环境因素：组织文化、结构和治理，基础设施，信息技术 软件，员工能力。
组织外部的事业环境因素：商业数据库，政府或行业标准，物理环境要素 （工作环境、天气和制约因素）。
1.2.4 工作绩效数据、信息和报告
工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集 到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整 合分析而得到的绩效数据。
工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工 作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供 建议和见解。
PMBOK6 V1.3
第 3 页，共 11 页
1.2.5 商业论证和效益管理计划
PMBOK 重要知识整理
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的 所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据，决定项目 是否值得投资。
2.3 组织过程资产
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治 理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史 信息。
1.2.2 项目组合、项目集、项目、运营：
项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；（方式要 正确）
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。（选择要正确） 项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管 理这些项目的最佳方法。 项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。关注实现项目组 合价值的最大化。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成 部分拥有所需的财力、人力和实物资源。 项目组合、项目集和项目均需符合组织战略。 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
pmp管理制度大全
pmp管理制度大全第一章绪论项目管理是指在一定的时间和成本范围内，有效地完成项目目标的过程。
项目管理制度是组织内部的一套规范和程序，用来指导和支持项目管理活动的开展，确保项目按时按质地完成。
PMP（Project Management Professional）项目管理制度是一套系统化、标准化和科学化的管理机制，其目的是优化项目管理过程，提高项目管理效率和成果。
本制度的编制旨在规范和统一项目管理工作，提高项目管理的专业水平和管理水平，保障项目管理工作的顺利进行和顺利完成。
项目管理制度涵盖了项目管理的各个方面，包括项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等环节。
通过对项目管理制度的全面实施，可以提高项目管理过程的规范性和科学性，提高项目管理的有效性和工作效率，为组织的可持续发展提供有力支持。
第二章项目管理制度的基本原则1.客户导向：项目管理的根本目的是满足客户需求，项目管理活动应以客户为中心，以客户的满意度为最高目标，不断提高项目的交付质量和客户满意度。
2.科学决策：项目管理应以科学决策为基础，注重数据分析和事实依据，避免主观臆断和盲目决策，确保项目管理过程的科学性和有效性。
3.团队合作：项目管理是一个复杂的协作过程，需要各方合作共赢，加强团队沟通与协作，营造团结和谐的工作氛围，提高项目团队的凝聚力和执行力。
4.持续改进：项目管理是一个不断迭代和持续改进的过程，必须注重经验总结和教训吸取，持续改进项目管理制度和管理方法，不断提高管理水平和项目绩效。
第三章项目管理制度的组成部分1.项目管理政策：明确项目管理的总体原则和方针，规范项目管理活动的开展，确保项目管理与组织战略目标的一致性。
2.项目管理组织架构：建立完善的项目管理组织架构，明确项目管理的职责分工和权限制约，保障项目管理活动的顺利进行和顺利完成。
3.项目管理流程：制定完整的项目管理流程，包括项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等环节，确保项目管理过程的完整性和连贯性。
PMP认证考试各章知识点汇总
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二．如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
2、项目终止前提当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
3、项目特点独特、临时4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别有程序重复进行 VS 独特5、项目产出产品、能力、成果6、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
7、项目管理的一般过程理运用与整合42 个项目管理过程来实现的识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，8、制约因素之间的关系具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
14、事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
15、项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。
PMP项目管理第1章
PMP项目管理第1章1.2 什么是项目？为创造独特的产品／服务或成果而进行的临时性工作。
1.3 什么是项目管理？定义：将知识技能／工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理是通过合理运用于整合42个项目管理过程来实现。
可分为五大过程组启动规划执行监控收尾管理一个项目通常要识别需求规划和执行时，处理干系人的各种需求、关注和期望平等衝相互竞争的制约因素范围质量进度预算资源风险...1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系1.4.1 项目组合管理定义：便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目／项目集和其他有关工作1.4.2 项目集管理定义：是一组相互关联且被协调管理的项目。
以实现项目集的战略目标和利益通过对项目集协调管理，可以获得单独管理每个项目放无法得到收益1.4.3 项目与战略计划项目是实现组织战略计划的一种手段，通常基于一项或多项战略考虑而批准项目启动市场需求战略机会客户要求技术进步法律需求各组织根据战略计划来管理项目组合，对项目组合、项目集或相关项目划分层级1.4.4 项目管理办公室PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门PMO职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目PMO对项目的支持可以训练、教导、培训、监督和调整项目间的沟通发展项目管理方法论、最好的方法和标准开发项目的方针、流程、模版以及组织过程资产代表一组干系人并作出关键的决定推荐终止项目管理和配置共享的或投入的项目资源项目经理与PMO角色差异项目经理关注特定的项目目标控制分配给项目的资源管理单个项目的制约因素（范围／进度／成本和质量）PMO管理主要的项目集范围变更优化全部项目所共享的组织资源从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系案例：成为最好的出版（项目组合）整年的杂志发行出版（项目集）每一期杂志的发行与出版（项目）项目、项目集与项目组合管理比较1.5 项目管理与运营管理运营管理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能项目管理与运营的比较项目管理关注目标的达成临时性和独特性变更进行管理运营关注持续的业务和改进运行并重复现有的系统保持一致性和连贯性项目与运营的共同点：有人来做，受制于有限的资源，需要规划，执行和控制。
PMP培训课件1-4章节
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
范围 项目有明确的目标。其范 围在整个项目生命周 期中渐进明细
项目集
项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益
项目组合
项目组合的业务范围因组织战略 目标的变化而变化
变更
项目经理预期变更，并执 行一定的过程来确保 变更处于管理和控制 中
项目经理在整个项目生命 周期中，逐步将宏观 信息细化成详细的计 划 项目经理管理项目团队来 实现项目目标 以产品与项目的质量、进 度和预算达成度以及 客户满意度来测量成 功
知识Knowledge：对于项目管理，项目经理知道什么。 实践能力Performance：能应用知识来做什么或实现什么。 个人素质Personal：如何行动，包括态度、主要人格特 征和领导力。
第13第 页23页
特定应用领域的技能
特定应用领 域的技能
职能部门和支持领 域 技术要素 专门化知识 产业领域知识
第38页
项目管理生命周期
划分标准：每个过程做什么管理工作。 所有项目都一样：启动、计划、实施、监控、收
尾。 与项目生命周期各个阶段的起点、重点相呼应。 五个过程项目重叠，不是严格地一个接一个。 各个过程在一个项目（的不同阶段）上可以反复 进行，实际上也需要反复进行。 各个生命周期间的关系（见图）。
术应用于项目活动，来满足项目的要求。
需求识别 处理干系人的各种需求、关注和期望 平衡各种制约因素 三重约束：范围、时间、成本 六重约束：范围、时间、成本、质量、支援、风险
各种维度同等重要：没有那一项权重低 不同干系人：对那些因素最重要可能有不同看法
在具体项目上的优先顺序：由管理层具体分析决定
PMP知识点整理全12章
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
PMP专有名词解释部分.pdf
专有名词解释：ACWP“ACWP (已完成工时的实际成本)”域显示到项目状态日期或当前日期为止，某项任务已完成的工时成本值。
BCWP“BCWP (已完成工时的预算成本)”域包含任务按时间分段的完成百分比与任务按时间分段的比较基准成本的乘积的累计值。
BCWP 的计算到状态日期或当前日期为止。
此信息也称为盈余分析。
BCWS“BCWS (计划工时的预算成本)”域包含到状态日期或当前日期为止，时间分段的比较基准成本的累计值。
CPI“CPI (成本业绩指数)”域可显示到项目状态日期或当前日期为止时已完成工作量的预算(或比较基准)成本与已完成工作量的实际成本之间的比值。
CV“CV (预算与实际成本差)”域显示为达到任务的当前完成比例应该花费的成本，与到状态日期或当前日期为止为达到当前完成比例实际花费的成本之间的差异。
CV%“CV% (成本差异百分比)”域可显示成本差异(CV)与已完成工作量预算成本(BCWP)之间的比值(以百分比形式表示)。
这可以表示到状态日期或当前日期为止时预算成本与实际成本之间的差异。
EAC“EAC (估计完成成本)”域可显示某任务基于到状态日期为止时业绩的预计总成本。
EAC 也称为“预计完成成本”(FAC)。
SPI“SPI (日程业绩指数)”域显示完成的工作量与预定工作量的比值(BCWP/BCWS)。
SPI 常用来估计项目的完成日期。
SV“SV (执行预算与按进度预算成本差)”域显示到状态日期或当前日期为止，任务的当前进度和比较基准计划之间在成本方面的差异。
可以使用SV 来检查成本以确定任务是否按日程进行。
SV%“SV% (日程差异百分比)”域可显示日程差异(SV)与计划工作量的预算成本(BCWS)之间的比值(以百分比表示)。
TCPI“TCPI (待完成业绩指数)”域可显示到状态日期为止时待完成工作量与可花费资金之间的比值。
VAC“VAC (完成差异)”域显示某项任务的BAC (预算完成成本)或比较基准成本和EAC (估计完成成本)或总成本之间的差异。
PMP第五版知识点1-13章
第一章引论1、项目及项目管理的定义和项目特性（目标性、临时性、渐进明细性）；2、项目、项目集和项目组合间的关系；3、PMO的职能与类型（支持型、控制型、指令型）；4、PBO的作用和绩效测量；5、项目经理的责任和能力；6、OPM3的含义和内容。
第二章组织影响和项目生命周期1、组织结构类型：职能型、项目型、矩阵型（强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵）；2、事业环境因素和组织过程资产的区别；3、项目干系人的含义；4、三种生命周期：项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期的联系和区别；5、生命周期特征：干系人影响力的变化、风险不确定性的变化、风险产生影响的变化、发生变更的代价变化、累积资源使用、出现变更的可能性等；6、三种生命周期类型：预测型、迭代型、适应型。
第三章项目管理过程1、各过程组内容：启动：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段。
规划：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案。
执行：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。
监控：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更。
收尾：为完成所有过程组的所有活动以正式结束项目、阶段或合同责任而实施的一组过程。
2、项目信息：工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告，三者的联系和区别。
第四章项目整合管理1、项目章程内容，作用；2、项目管理计划的内容，作用；3、项目管理计划与项目文件的区别；4、项目启动会(initiating,kick-off)；5、工作授权系统定义及作用；6、项目管理系统及其子系统7、各经济学模型；8、变更控制流程；9、项目收尾工作内容。
第五章项目范围管理1、项目章程、项目范围说明书、项目管理计划的区别；2、范围蔓延、镀金和渐进明细；3、范围基准=WBS+WBS词典+项目范围说明书；4、WBS分解：a)分解步骤b)分解标准c)分解方式和展现形式d)控制账户；5、RBS、CBS、PBS、OBS；6、偏差分析方法；7、收集需求的工具。
PMP(1-3章)
第1章引论项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）是一部公认的项目管理专业标准。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与法律、医学、会计等其他专业一样，本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。
正是项目管理工作者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3 章是项目管理的标准，概述在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
第4章至第12章是项目管理知识体系的指南，通过描述管理项目所需的输入和输出以及工具和技术，来扩充第3 章的内容。
PMBOK®指南为管理单个项目提供指导。
它定义项目管理及其相关概念，描述项目管理生命周期及其相关过程。
本章将定义若干关键术语，并识别围绕项目或能影响项目成败的外部环境因素和内部组织因素。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系1.5 项目管理与运营管理1.6 项目经理的角色1.7 项目管理知识体系1.8 事业环境因素1.1 PMBOK®指南的目的应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目成功，因此项目管理正日益得到广泛认可。
PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。
良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
PMBOK®指南还旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论、书写和应用项目管理概念。
pmp知识点详解-项目大牛整理
PMP知识点详解一、概述项目管理专业人士（PMP）是国际上公认的项目管理领域的资格证书，它是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球通用的项目管理专业认证。
二、项目管理基础知识1.项目管理定义项目管理是指为了达到特定目标从而创造独特产品、服务或成果，而组织化地进行的临时性努力。
2.项目的特点项目与日常运营活动有着本质的区别，它具有以下特点：独特性、临时性、风险性、组织性。
3.项目管理过程组项目管理包括5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
4.项目干系人管理项目干系人是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目团队、供应商等，良好的干系人管理对项目的成功至关重要。
三、项目整合管理1.项目章程项目章程是由项目发起人、或授权人签发，正式批准项目开始的文件。
它包括项目目标、范围、交付物、风险、里程碑等内容。
2.项目管理计划项目管理计划是对项目进行管理的文件，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
3.变更控制变更控制是指对项目文件、产品、或项目管理计划的变更的管理。
四、项目范围管理1.项目范围规划项目范围规划是确定项目将执行的具体工作的过程。
2.工作分解结构（WBS）WBS是将项目的工作分解为更小、更可管理的组成部分的层次结构。
3.范围验证范围验证是确认项目工作是否按照范围管理计划所规定的要求完成的过程。
五、项目进度管理1.进度计划进度计划是对项目活动时间的分配。
2.关键路径法关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
3.资源分配资源分配是对项目所需的资源进行合理分配，确保项目可以按时完成。
六、项目成本管理1.成本估算成本估算是对项目各项成本进行预测和评估的过程。
2.成本预算成本预算是对项目成本进行预先核定的过程。
3.成本控制成本控制是在项目执行过程中，对成本进行核算、分析、调整和控制的过程。
七、项目质量管理1.质量规划质量规划是为确保项目能够符合相关标准和客户要求而制定的质量管理计划。
PMP辅导笔记各章要点一(原创)
PMP考试辅导PMP考试之：何为项目？何为项目？PMBOK引论描术了项目特征：1、临时性；2、独特的产品、服务或成果；3、渐进明细：如，项目范围在早期被描述出来，并随项目的进展而更加详细。
项目：业主、承包商（合同）。
自已公司是二者兼任的情况：如公司为市场开发一个新产品。
说明：PMP中的“项目”应作为实际项目的模型，一种理论框架，它用于指导实际项目管理。
从这点来讲，实际项目常常是“泛项目”，特别是项目范围往往不明确，国内项目环境还不充分，项目管理存在其它的组织结构的制约等等。
因此，就产生了PMP不能指导实际工作的误解。
在学习PMP时，明确PMP项目和实际项目的关系对于通过考试很重要，一个是“理论”一个的“实践”；一个是“模型”一个是“应用”，不要生搬硬套，钻牛角尖对应对考试和学习都不利。
记住：要学活用活，考试时以PMP的理论为准。
PMP考试之：认识利害关系者的利害项目利害关系者（有时也叫项目干系者、涉众等）：个人或组织，范围比较大。
对其管理决定项目成败。
项目管理中的需求：与产品的需求不一样，它是关注项目利害关系者（已识别的是需要，未识别的是期望）。
通过项目利害关系者分析和管理，来记录需求。
记录需求，使之后保证满意。
项目需求由项目干系人确定，而不是由客户确定（这是产品需求），项目的成功主要依赖于客户的满意（不仅是接收）。
因此，项目经理要认清项目利害关系者的重要性，要围着项目利害关系者转。
PMP考试之：项目的生命周期关于生命周期模型，你很熟悉软件生命周期的各种模型，这里就不去谈了。
PMP中的项目管理是一个理想状态的管理模型，其中一个子模型就是项目生命周期。
项目生命周期：分为项目阶段，顺序排列、互不重叠项目阶段：分为项目活动，顺序排列、可以重叠（如快速跟进）。
在进入下一阶段前，应确保达到了阶段的目标并正式接受项目交付成果，即：审核项目绩效和可交付成果，但下一阶段的工作可以在审核成果之前开始正式的阶段结束并不包括对开始下一阶段的批准。
pmp各章定义
第一章引论、项目到底是什么(项目特点)，什么样的事才能作为项目(项目产生的条件)：答：项目到底是什么：项目是为创造独特产品、服务或成果的临时性工作；项目特点：临时性，值项目具有明确的起点、终点；渐进明细：是什么样事才能作为项目：答：可以创造产品，提供一种服务或某种力量，展现一种成果的事情可以作为项目项目产生的条件：答：、项目是如何管理，项目管理是怎样产生答：项目如何管理：项目管理就是将知识、技能、工具与技能应用与项目活动，以满足项目要求。
项目怎样产生：项目管理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现，47个过程归纳为5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾、项目和运营的关系是什么，为什么要运营，运营不是项目吗答：项目和运营的关系：在某些特定时间点，可交付成果和知识在项目与运营之间的转移运营不是项目吗运营不是项目原因：运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营支撑着日常业务，是实现战略和战术目标的必要手段项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理和技能。
、项目、项目集、项目组合区别是什么，项目和子项目是什么关系项目、项目集、项目组合区别是什么项目和子项目关系：答：、项目管理和组织管理的关系，什么是商业价值，如何把商业价值和战略计划联系起来答：项目管理和组织管理的关系：开展项目(或项目集)是为了实现战略目标，采用正式的组织治理流程和程序来管理战略业务目标。
组织治理规则对项目有强制性的约制作用，项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败依据商业价值：商业价值指的是组织所从事的整体价值，包括全部的的有形价值和无形价值把商业价值和战略计划联系起来：组织战略应该为项目管理提供指导和方向，指定组织战略就是项目本身目标，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对项目来说就是非常重要1、项目经理和项目办公室有区别吗为什么需要项目管理办公室如何提高组织项目管理答：项目经理和项目办公室有区别吗追求不同的目标，不同角色，资源配置不同为什么需要项目管理办公室答：PMO：Project Management Office，是对项目相关的治理过程进行标准化，并促使资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
PMP 名词解释
1.挣值管理项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值分析的三个基本参数计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量的按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额挣值分析法的四个评价指标进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
成本偏差（CV，Cost Variance）CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
pmp考试重点章节
pmp考试重点章节PMP考试是全球最具权威的项目管理证书之一，被广泛认可和接受。
考试内容涉及项目管理的方方面面，需要考生全面掌握。
本文将重点介绍PMP考试的重点章节，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是PMP考试的核心内容，也是考试中出现频率最高的章节之一。
项目整合管理包括项目计划、执行、监控和控制以及收尾等阶段。
考生需要掌握项目整合管理的概念、工具和技术，了解如何将各个项目管理过程相互协调和整合，确保项目能够按照计划顺利完成。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的具体范围和目标，并规划如何实现这些目标。
考生需要了解项目范围管理的过程和工具，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等。
同时，还需要了解如何处理项目范围的变更和风险，确保项目能够按照预期目标完成。
三、项目时间管理项目时间管理是指规划项目的时间表和进度，确保项目能够按时完成。
考生需要掌握项目时间管理的过程和工具，包括活动定义、活动排序、活动评估和进度控制等。
同时，还需要了解如何处理时间延误和风险，确保项目能够按照计划顺利完成。
四、项目成本管理项目成本管理是指规划项目的成本预算和控制成本支出。
考生需要了解项目成本管理的过程和工具，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本管理计划等。
同时，还需要了解如何处理成本超支和风险，确保项目能够按照预算完成。
五、项目质量管理项目质量管理是指规划、控制和保证项目的质量，确保项目能够达到预期目标。
考生需要了解项目质量管理的过程和工具，包括质量规划、质量保证、质量控制和质量管理计划等。
同时，还需要了解如何处理质量问题和风险，确保项目能够按照质量要求完成。
六、项目资源管理项目资源管理是指规划、获取、管理和利用项目所需的资源，确保项目能够按照计划顺利完成。
考生需要了解项目资源管理的过程和工具，包括人力资源管理、物资采购管理和风险管理等。
同时，还需要了解如何处理资源不足和风险，确保项目能够按照计划完成。
pmp培训讲义
pmp培训讲义PMP培训讲义第一章：PMP概述PMP（Project Management Professional）是国际项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士资格证书。
PMP培训讲义旨在帮助考生系统学习项目管理知识体系，并为考试做好准备。
本章将介绍PMP的概述，包括PMP认证的意义、PMP考试的结构和要求等。
第二章：项目管理框架本章将介绍项目管理的基本概念和框架。
首先讲解项目的定义和特点，接着介绍项目生命周期和阶段划分，以及项目管理知识体系和过程组的关系。
同时，还会介绍项目干系人的定义及其在项目管理中的重要性。
第三章：项目整合管理项目整合管理是项目管理中的核心过程组，也是PMP考试的重点内容之一。
本章将详细介绍项目整合管理的五个过程，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作和实施整体变更控制。
同时，还会讲解项目整合管理的工具和技术，以及注意事项。
第四章：项目范围管理项目范围管理是确保项目按时交付的关键，本章将详细介绍项目范围管理的六个过程，包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围。
通过学习本章内容，考生将掌握项目范围管理的关键技能和方法。
第五章：项目时间管理项目时间管理是确保项目按计划进行的重要环节，本章将详细介绍项目时间管理的七个过程，包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度。
学习本章内容，考生将了解项目时间管理的关键概念和技巧。
第六章：项目成本管理项目成本管理是控制项目预算的关键，本章将详细介绍项目成本管理的四个过程，包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
通过学习本章内容，考生将学会有效管理项目成本，确保项目的经济效益。
第七章：项目质量管理项目质量管理是确保项目达到质量要求的关键，本章将详细介绍项目质量管理的三个过程，包括规划质量管理、执行质量保证和控制质量。
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第一章引论、项目到底是什么(项目特点)，什么样的事才能作为项目(项目产生的条件)：答：项目到底是什么：项目是为创造独特产品、服务或成果的临时性工作；项目特点：临时性，值项目具有明确的起点、终点；渐进明细：是什么样事才能作为项目：答：可以创造产品，提供一种服务或某种力量，展现一种成果的事情可以作为项目项目产生的条件：答：、项目是如何管理，项目管理是怎样产生答：项目如何管理：项目管理就是将知识、技能、工具与技能应用与项目活动，以满足项目要求。
项目怎样产生：项目管理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现，47个过程归纳为5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾、项目和运营的关系是什么，为什么要运营，运营不是项目吗答：项目和运营的关系：在某些特定时间点，可交付成果和知识在项目与运营之间的转移运营不是项目吗运营不是项目原因：运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营支撑着日常业务，是实现战略和战术目标的必要手段项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理和技能。
、项目、项目集、项目组合区别是什么，项目和子项目是什么关系项目、项目集、项目组合区别是什么项目和子项目关系：答：、项目管理和组织管理的关系，什么是商业价值，如何把商业价值和战略计划联系起来答：项目管理和组织管理的关系：开展项目(或项目集)是为了实现战略目标，采用正式的组织治理流程和程序来管理战略业务目标。
组织治理规则对项目有强制性的约制作用，项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败依据商业价值：商业价值指的是组织所从事的整体价值，包括全部的的有形价值和无形价值把商业价值和战略计划联系起来：组织战略应该为项目管理提供指导和方向，指定组织战略就是项目本身目标，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对项目来说就是非常重要1、项目经理和项目办公室有区别吗为什么需要项目管理办公室如何提高组织项目管理答：项目经理和项目办公室有区别吗追求不同的目标，不同角色，资源配置不同项目经理PMO目标关注特定的项目目标1、管理主要项目集范围变更2、变更被视为促进业务目标实现的潜在机会资源控制资源分配给项目的资源负责优化利用所有项目共享的组织资源为什么需要项目管理办公室答：PMO：Project Management Office，是对项目相关的治理过程进行标准化，并促使资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
支持型：担当顾问角色，向项目授权提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息经验和教训控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从指令型：直接管理和控制项目，这种类型 PMO 对项目的控制程度很高PMO 从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务与战略目标的程度，在项目组合、项目集、项目与公司考评体系之间建立联系如何提高组织项目管理答：项目管理活动应该服从总体战略方向。
如果战略方向发生变化，就应该调整项目目标。
在项目环境中，调整项目目标会影响效率甚至项目成功，在业务环境中，如果项目能够与组织战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高、项目经理需要具备什么能力，如何做好项目经理。
答：项目经理需要具备能力：1、特定应用领域技能；2、通用管理方面的能力；3、知识能力；4、实践能力；5、个人能力如何做好项目经理：为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目的组合经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集整体计划。
项目经理还需要与其他角色紧密合作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家第二章组织影响和项目生命周期、有哪几种项目组织结构分别是什么特点，适用于什么场景、什么是事业环境因素，大家身边最常见的事业环境因素是什么什么是组织过程资产，它与事业环境因素有什么区别和联系答：什么是事业环境因素：事业环境因素是项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
事业环境因素是大多数规划的输入，可能提高或降低项目管理灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
组织过程资产：组织过程资产是指向组织所特有的并使用的计划、流程、程序和知识库，包括来自任何(或所有)项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、时间或知识过程资产还包括在组织的知识库：经验教训、历史信息、完整的进度计划、风险数据和挣值数据过程资产是大部分规划过程输入项目全过程中，项目团队可以对组织过程进行必要的更新和增补分为1、流程与程序；2、共享知识、什么是项目干系人项目发起人是干什么的，有什么作用项目经理为什么要和发起人密切配合答：什么是项目干系人：项目干系人包括所有项目成员，以及组织内部或外部与项目有利的关系为了明确项目要求和参与方期望，项目团队需要识别内部和外部、正面、负面、执行工作和提供建议的干系人。
项目发起人是干什么的发起人是为项目提供资源和支持个人或团体，负责为项目成功创造条件发起人有什么作用发起人还要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织项目经理为什么要和发起人密切配合项目经理重要职责之一就是管理干系人期望，另一项职能就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业的合作方式与干系人打交道。
、项目生命周期与项目管理过程组是什么关系可以互相替代吗常见的项目生命周期模型有哪些项目生命周期与项目管理过程组是什么关系答：项目生命周期包括哪些阶段答：项目生命周期和阶段特点是什么答：项目生命周期包括哪些阶段答：1、启动项目；2、组织与准备；3、执行项目工作；4、结束项目项目生命周期和阶段特点是什么答：、项目生命周期包括哪些阶段，项目生命周期和阶段的特点是什么第三章项目管理过程、什么是项目管理的五大过程组，它与项目阶段什么关系什么是过程什么是项目管理五大过程组，它与项目阶段什么关系答：五大过程组：1、启动过程组；2、规划过程组；3、执行过程组；、4、监控过程组；5、收尾过程组五大过程组与项目阶段关系(P51)答：各项目管理过程组以他们所产生的输出相关联系，过程组极少是孤立的或一次性事件，而且在整个项目期间相互重叠。
一个过程组的输出通常称为另一个过程的输入，或者成为项目、子项目或者项目阶段的可交付成果，在项目划分为若干个阶段，各个过程组会在每个阶段内相互作用。
什么是过程组(P47)答：过程组是为创建预订产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动、启动过程组是干什么用的，包括哪些过程为什么每个阶段都需要启动启动时需要对干系人做什么启动过程组是干什么用的，包括哪些过程答：启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程(P54)包括过程：1、初步定义范围；2、落实初步财务政策；3、识别哪些将相互作用并影响项目总体结果内外干系人；4、选定项目经理(P54)为什么每个阶段都需要启动(P54)答：1、有助于保证项目符合其预定的业务需求；2、核实成功标准；3、审查项目干系人影响；4、决定该项目是否继续、推迟或终止启动时需要对干系人做什么(P55)答：1、让发起人、客户和其他干系人参与启动过程；2、建立对成功标准的共同理解；3、降低参与费用；4、提升可交付成果的可接受性；5、提高客户和其他干系人的满意度、规划过程组是干什么的，包括哪些过程什么是滚动式规划能不能无止境的规划下去规划过程组是干什么的，包括哪些过程答：规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案一组过程规划过程组制定用户指导项目实施的项目管理计划和项目文件(P55)过程：明确项目范围、定义目标、优化目标、制定行动方案(P55)什么是滚动式规划答：项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品(及相关可交付成果)交付计划接着沟通各个阶段来执行计划，应该仔细检查管理项目范围变更。
如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。
(P45)能不能无止境的规划下去答：对规划过程组进行有效管理，可以更容易获取关系人的认可和参与规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标路径、执行过程是干什么的，包括哪些过程执行过程组会产生什么最重要的任务是什么执行过程是干什么的，包括哪些过程答：执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程过程：1、协调人员和资源；2、关系人期望管理；3、整合并实施项目活动执行过程组会产生什么答：1、可能引发计划更新或基准重建；2、变更预期活动持续时间；3、变更资源生产率与可用性；4、考虑未曾预料的风险最重要的任务是什么答：执行中偏差可能影响项目管理计划或项目文件需要做的重要任务：1、需要加以仔细分析；2、制定适当项目管理风险应对措施、监控过程组是干什么的，包括哪些过程对谁进行监控监控的作用是什么监控过程组是干什么的，包括哪些过程答：监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更一组过程。
(P57)过程：对各项目组进行协调，以便采取纠正或预防措施，是项目实施符合项目管理计划(P57)对谁进行监控答：1、控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；2、对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；3、对导致规避整体变更控制或配置管理因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行（P57）监控的作用是什么答：定期(或在特定时间发生时、在异常情况出现时)对项目绩效进行测量和分析，从而识别项目管理计划的偏差(P57)、收尾过程组是干什么的，包括哪些过程收尾过程组包括什么工作为什么要进行收尾什么时候可以收尾了收尾过程组是干什么的，包括哪些过程答：收尾过程组包含完结多有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任一组过程(P57)过程：答：收尾过程组包括什么工作答：1、获得客户或发起人的验收，已正式结束项目验收；2、进行项目评价或阶段结束评价；3、记录裁剪任何过程影响；4、记录经验教训；5、对组织过程资产进行适当更新；6、将所有项目文件归档，以便作为历史数据使用；7、结束所有采购活动，确保相关协议完结；8、团队资源评估，释放项目资源(P58)为什么要进行收尾答：本过程组完成时，就表明为完成某一项目活动或项目阶段所需所有过程组的所有过程已完成，标志着项目或项目阶段正式结束(P57)什么时候可以收尾了答：1、获得客户或发起人验收，已正式结束项目或阶段2、提前结束项目可能包括：中止项目，取消的项目或有严重问题的项目3、合同无法正式关闭(因索赔、终止条款等原因)，或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体交接手续、五大过程组和 10 大知识领域的对应关系是什么每个过程组包括哪些过程五大过程组和 10 大知识领域的对应关系是什么答：重复发生、相互交叠、相互作用每个过程组包括哪些过程(P61)、工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告分别是什么如何来区别相互之间是如何进行转化的。