【运营】碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）（1）

【运营】碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）（1）
附件1：
内部
碧桂园集团进度计划管理办法
（2019年版）
第一章总则
第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以排名与激励并举的方式促进各项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》进行修订，最终形成了《碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）》，以下简称“本办法”。

第二章适用范围
第二条“本办法”适用于自2019年1月1日起碧桂园集团中国境内所有房地产开发项目的计划管理。

第三章术语和定义
第三条项目计划分类
一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。

主项计划由以下不同层级的计划构成：
（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件1-1《项目里程碑节点计划表（2019年版）》。

（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。

（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。

（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控
制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。

第四条工期的定义
一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。

二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开售日的工期。

三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。

四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。

第四章计划管控原则
第五条节点层级划分原则
按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。

第六条各类节点的管控层级
第五章管理职责第七条主要职责
第六章计划工期
第八条新项目开放/开盘工期的确定
一、适用范围：所有新获取项目、旧项目新获取地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。

二、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议）:
（一）按照“合法合规、从严从紧、实事求是”的原则，参考项目当地我司与同行开盘最快的项目工期；
（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；
（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。

三、项目开放/开盘工期起算点
（一）招拍挂：我司摘牌时间；
（二）合作或收购项目：工商变更完成时间、我司自有资金投入时间（不含共管资金、不含订金）孰早。

如以上情形无法涵盖，可按“一事一议”原则确定。

第九条交楼工期的确定
一、交楼工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总
时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。

二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工期（2019年版，详见附件1-2），项目均按此标准上报并经运营中心运营板块审批确定项目批次交楼工期，若存在非标准建筑可“一事一议”。

三、超高层项目目前参照已有的在建或完工项目交楼工期执行。

第七章计划编制
第十条里程碑计划的编制原则及要求
一、批次划分
（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置交楼工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。

（二）项目里程碑计划中某批次产品类型的计划交楼工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。

若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“交楼基准工期”为该批次的计划交楼工期（即取该批次中高层洋房30层对应的交楼基准工期为该批次的计划交楼工期）。

（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定具体货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工验收备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。

（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。

二、工期匹配
（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章）编制。

（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。

三、新项目里程碑计划编制要求
（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布的项目获取信息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作（不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况）。

（二）为促进实现各项目“快速开发”的集团指示，要求项目第一负责人（获取前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（获取前10天）组织区域的营销、财务、客关、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在获取前5天）通过后，在获取前报集团运营中心审核。

（三）集团运营中心审核各区域上报的里程碑计划后进行签批；根据集团要求，所有合作项目无论何种合作形式，均需审批与签订里程碑计划，并纳入集团计划管理体系定期参与计划考核与奖罚。

（四）项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划的审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后13天内按要求同步完成集团计划管控系统上线工作（含里程碑及主项计划）；若区域、项目未按期确定或不符合计划管理要求的，集团运营中心运营板块可根据集团规定与要求直接编制该项目里程碑计划，并下发至区域、项目进行监督管理及执行考核。

（五）对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：
1.对未能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成系统上线的项目，分别按照5%/项目对区域当月的计划节点完成率进行扣减，且不设置扣减上限。

2.在项目获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划，运营中心运营板块有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目里程碑，且实行前述的双倍处罚。

3.对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目，将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。

第十一条主项计划模板
一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。

二、主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。

三、主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中，具体详见附件1-3《项目主项计划模板（2019年版）》。

第十二条主项计划的编制与上线
一、主项计划的分类
根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：
（一）定案版主项计划：即获取前所执行的主项计划，主要侧重获取前的前置工作项的完成。

（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于获取后的实施工作项的完成。

二、编制要求：
（一）主项计划编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”进行。

（二）在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。

三、定案版主项计划编制
（一）定案版主项计划的审批、监控由区域运营管理部统筹实施、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项计划的执行情况进行抽查。

（二）要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或获取前2个月（未定案），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。

各职能中心/部门、子公司须基于定案版主项计划协同工作。

（三）区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。

（四）对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成工期延误，由区域、项目承责。

四、审定版主项计划编制
（一）项目第一负责人必须（获取前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（获取前10天）报区域运营管理部审核。

（二）区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（获取前5天）。

（三）区域审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团签批的里程碑计划匹配。

第十三条项目专项计划编制
一、专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。

二、项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。

三、各类专项计划在编制之初是可控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。

四、各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心运营板块备案即可。