中国式管理

中国式管理

原标题：“中国式管理”，这篇文章说透了

在管理的“洋务运动”之后，中国的企业家们开始从流程再造、KPI 管理中醒悟过来。无数破解科层制难题的尝试无疾而终，让他们相信，用外国的工具管理中国人是不现实的。

从逻辑上看，管理是针对具体对象的“权变”，不同的人显然适用不同的管理方式。顺着这条思路往下想，面对特殊文化下长成的中国人，会不会有一种“中国式管理”呢？而中华民族的历史宝库里，难道就没有破解科层制的办法？

就是看似严密的逻辑，加上一些偷换、拔高的概念，把不少人带到了“沟”里。

究竟是谁提出了“中国式管理”，已经无从考证了。但是，向这个方向前进的人大概有三类：

第二类是培训师。中国式管理更像是他们课程里的点缀，时不时来一句《论语》、《易经》会瞬间提升课程的档次，试图让受众瞬间服气。这群人依然无法为企业提供体系的方法论，但却好像一个个的“接引者”，将企业家引到了“经典古籍”里。改革开放之后，培训师随着经济的上行如雨后春笋般冒出来，他们覆盖了大量“分散市场”，满足了无数体量不到一定规模的企业家的自我提升需求。显然，这类“中国式管理”的喊话起到了一定作用。

第三类是企业家。MBA、EMBA课程里的工具失效让他们更愿意独辟蹊径。说起来，也有两种情况：一种是确实试过管理工具，也发现了这些工

具的漏洞，迷惘之下走向“中国式管理”。另一种则可能是根本没有尝试

过管理工具，基于对自己过去成功的自信，本能地希望“摸着石头过河”。

现实情况是：一方面，学者们对于中国式管理的思考既没有替代管理

学的旧范式，也没有渗透到应用层面，依然是在学术细分领域内的孤独舞蹈。另一方面，实战主义情节的老板们忙于市场，埋头前行，笃信自己，

所以才有若干自以为的“中国式管理”冒出来。一个典型事例是，企业家

都喜欢对外界说，“我们的管理方式是独一无二的，没有人能看懂我们。”而培训师们在学界和企业界的鸿沟中游刃有余，学术界无法也无暇去证伪

他们的内容，企业家还真有自己的需要，所以培训师赚到大钱的并不在少数。

但是，随着一些标杆企业的成功，中国式管理开始异军突起，大有成

为主角的趋势。这些耳熟能详的“现象级企业”包括海底捞、德胜洋楼、

胖东来、苏州固锝等。他们的管理普遍都有如下特点：

●或多或少从中国传统的文化中借力，有高举高打的“善念文化”；

●“善念文化”大多以儒家哲学为基础，强调秩序和伦理；

●老板秉持这种善念，拥有大爱，疯狂释放激励，威信极高；

●而员工不仅训练有素，而且不计代价地投入；

●企业内人际关系和谐，员工普遍感到特别“幸福”；

●企业的产品是细分市场内的王者。

大爱无疆的老板、不计代价的激励、无限投入的员工、两眼的业绩……这类“反常”的现象最容易点燃媒体的热情。因此，这类企业也成

为了明星，其管理更被包装为“中国式管理”的范本。到了这一步，似乎

大道至简，管理上的工具完全可以让位于“善念”了。

2、失效的人间大义

严格意义上说，中国式管理的内涵是“善念+行为标准”。说穿了，

就是基于高度统一的价值观基础上的一致行动。这里的价值观是与老板的

个人形象高度贴合的，对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。也就是说，一旦认同老板提倡的善念，员工就会有无限的动力。但是，这样的管

理模式并非滴水不漏，有可能出现若干问题：

首先，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的

行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响

力就容易受到削减，甚至崩溃。也就是说，老板应成为更经得起考验的

“圣人”。上述“中国式管理”的企业中的老板们普遍都有穷苦的童年，

这使得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀，并以爱的方式实现

对员工的“仁义”。但是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是

对道德的至高追求。否则，前者经不起仔细推敲，更不足以长期凝聚员工。

即使老板是圣人，其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落，这

种管理模式就能延续吗？显然不能。这种出色的老板都面临一个传承的问题。现在，他们处于当打之年，这一问题尚不明显，但等数十年之后，谁

又能保证企业一直坚守的优秀价值观不会随着老板的退隐而消失？谁能想

象没有张勇的海底捞、没有聂圣哲的德胜洋楼、没有于东来的胖东来会是

什么样？

再者，企业价值观有可能发生偏离。中国式管理的样本企业中，老板

们无一例外都将平等、关爱等普世价值作为企业文化的内核。秉持普世价

值是基业长青的基础，他们打造出的现实主义乌托邦中充满了正能量。但是，这种以老板为精神偶像的管理模式赋予了老板更大的权力，另外，老

板们引入某种价值观的第一目的也是为了“经营”并非为了“传道”，因

此“效率”可能是其率先考虑的。一旦拥有强权的老板一味追求“效率”，就可能扭曲“公平”，陷入功利主义的陷阱。

例如：为了方便控制员工，老板就极有可能提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代入一种君臣关系，压制他们的正常诉求。再如：老板有可能提倡一种“感恩”的“德”，提倡感恩企业、感恩顾客，以

“滴水之恩，涌泉相报”为名，令员工无底线地付出（超预期服务）和利

益让渡变得理所当然。这些都是假“德行”之名，行“剥削”之实，显然

不是普世价值。

就连以关爱员工闻名的海底捞也陷入了这种“道德困境”。《海底捞

你学不会》一书中就记录了员工的抱怨：

“我每天早上9点上班，晚上9点下班，一天上12个小时班，如果

还嫌不够，那要怎么办？海底捞没有哪个服务员是睡够觉的。一天12小

时上班，哪有自己的时间？难怪婚姻大事推荐内部消化。这算是为员工着

想吗？休假了，都是在宿舍补充睡眠呢。你们养的不是员工，是机器人。”

相比价值观无法延续和可能耗散，价值观的偏离可能是更大的风险。

当员工发现了老板光辉形象背后可能的私心以后，其信仰就会崩塌，于是，这种“中国式管理”的逻辑体系就将被彻底打破。可以说，在儒家文化的

语境下，这类“中国式管理”中的“阿喀琉斯之踵”在于老板“不仁”（“仁”即替人着想，是儒家文化“仁义礼智信”五常的核心）。但当他

们拥有了太多的权力空间，效率的诱惑又具有十足的吸引力，他们就有很