ERP沙盘模拟中的战略制定、全面预算与应急措施

摘要:ERP沙盘模拟课程越来越受欢迎，但并不是每一个团队都能成功地经营企业的。

本文在分析经营失败的原因的基础上从战略制定、全面预算与应急措施三个方面讨论如何成功经营企业，并总结了三者的关系。

关键词:ERP沙盘模拟战略制定全面预算应急措施
与传统的课程相比，ERP沙盘模拟的操作性强，不仅能培养学生的知识学习能力，还能提高学生的管理素养、沟通能力和合作精神。

因此，ERP沙盘模拟课程广受喜爱，已经在全国众多院校和职业培训中展开教学。

在现有文献中，单独关注战略制定、全面预算的较多。

介绍战略制定的有探讨ERP沙盘模拟经营战略的基本类型、主要制定方法及其客观依据并分析企业经营绩效的主要成因的（耿锡润，2007），也有介绍盈亏平衡分析、敏感性分析和相关损益分析在决策中的应用的（刘贻玲、陈斌，2012）。

介绍全面预算的有运用ERP沙盘预算图表进行全面预算的（郭凤喜、许军，2010），还有运用EXCEL构建ERP沙盘模拟全面预算模板的（张敦力、李春儿，2011）等。

然而关注应急措施的较少，综合关注三个方面及其联系的更少。

本文希望能在此方面有所创新，为参与ERP沙盘模拟课程的学员提供有用的建议。

1战略制定
在ERP沙盘模拟的最终评分标准中，企业的所有者权益是最关键的因素：若要想赢得比赛最直接的方法便是增加所有者权益的账面价值。

而在模拟过程中增加企业所有者权益的最直接方法就是销售产品。

因此，在多个战略中选择时应该尽可能选择销售产品多的战略。

1.1市场选择
考虑到ERP沙盘模拟中一年最多生产40个产品，并不足以在本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场中都成为市场老大。

因此在制定战略时首先需要考虑的便是是否选择市场争做老大，选择哪个或哪些市场争当老大。

规则中规定上一年的市场老大能在本年第一个进行选单，而无论本年该市场该产品上广告费投入的多少。

因此一般而言，在早期争做市场老大能为之后的几年节省广告费，并且能够获得较为稳定的销售渠道，从而在企业发展中占有优势地位。

1.2产品选择
在选择产品进行开发时，需要权衡的问题主要是以下两个：
①P4值不值得开发
从产品的盈利性上看，P1的盈利性较差；P2的盈利性在整个经营期的中期较好，而在后期有下滑趋势；P3的盈利性最好；而P4的盈利性与P3相比较差，同时在生产上比P3要复杂，开发费用又为P3的两倍。

因此，对于P4的开发要谨慎决定。

但是若采用了争做市场老大的决定，那么P4的开发是值得的。

在经营的中后期，没有P4的销售收入很难在市场中维持老大地位。

ERP沙盘模拟中的战略制定、
杨汇凯（浙江经济职业技术学院）（上接第79页）
人员根据施工图纸来计算工程量，只有综合分析施工图纸中的各细部环节，才能综合各方面因素合理划分各分部分项工程，减少工程量计算误差。

②熟悉工程量计算法则。

统筹计算工程量属一项耗时耗力且系统性较强的工作，往往涉及众多细枝末节。

工程量是编制工程量清单的重要参考依据，整个招投标工作的进展主要取决于工程量计算是否精准。

③采用现行统一的计价标准计算工程量，并按规定的分部分项工程的名称和规格来编制清单报表。

4.2完善造价管理制度近两年来，养护工程招标投标制的实施虽然改变了传统的造价管理模式，但远未涉及质的转变，合作双方一般根据国家规定和相关定额标准来制定报价标准，这样会形成国家指导性的工程承包合同价，概预算定额的法定改性并没有改变。

推行工程量清单报价模式，需要造价管理部门加强造价管理，并进一步明确工程量清单中所列项目及其计算法则。

但是就目前形势来分析，很多施工单位尚缺乏一套相对完备的定额体系和工程量清单的项目划分规则。

就公平公正性而言，作为业主我们也需要更精确的计价方式。

5体会工程项目风险
对养护工程项目来讲，其存在风险也是必然的。

工程项目风险，是指工程项目在设计、采购、施工及竣工验收等各个阶段、各个环节可能遭遇的风险，可将其定义为：在工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性：包括工程项目风险率和工程项目风险量两个指标。

以往，养护工程项目的建设一直采取的是无险建设状态，参与工程建设的各方都不承担风险，而由国家承担工程全部风险。

这样，造成我国企业既无风险防范意识，又无抗风险能力。

为了适应建筑市场的要求，使我国建筑企业逐步适应市场经济规则的要求，参与国际竞争，我国适时制定实施了“工程量清单计价”的管理模式，要求企业在进行工程计价时，充分考虑工程项目风险的因素，体现工程项目风险发包、风险承包的意识。

6结束语
工程量清单计价的推行是基于市场经济发展现状而逐渐探索出的造价管理模式，是现阶段建筑行业，特别是养护工程发展的必然趋势。

它是对招标机制的完善和发展，并且建立有序的建设市场公平竞争秩序都将起到非常积极的推动作用。

参考文献:
[1]杨静.工程造价的计价模式初探[J].山西建筑，2007(33).
[2]杨昌梅.谈工程量清单计价模式下全过程造价管理[J].价值工程，2010(07).
[3]曹亚楠.工程量清单计价模式下工程造价的控制措施分析[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2009(12).
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②产品集中策略是否可行
在ERP沙盘模拟中，产品集中策略的优势并不明显，除了使安排生产变得更为容易外，并没有太多好处：既不能节约生产成本，也不能获得优先选取订单的权利，同时还要每次都为获得足够的销售量而投入大量的广告费。

而且，某个团队在一个产品上能获得的销售量可能远远小于团队的生产能力，那么需要同时投资两个或三个产品，那么将带来广告费倍增的坏处。

因此，在模拟中市场集中的策略可能比产品集中策略更值得采用，但产品集中策略可作为团队在争取市场老大失败后的替补策略。

1.3其他决策
在ERP沙盘模拟中还需要处理的其他决策主要有生产线和厂房的投资决策、原材料采购决策和融资决策。

这些决策作出的基本目的都是一致的，即为了支持销售决策，能够按时完成获得的订单上要求的产品。

2全面预算
当主要的决策都已做出之后，团队就可以开始进行全面预算。

全面预算一般具有事前计划、事后评价和资源整合的功能。

但是在ERP模拟中，最重要的是现金预算，用于评价现金流量是否能够支持实施已选择的战略，若不可行，是否能够通过调整而顺利实施战略。

商业间谍收集数据
营销总监预测市场生产总监预测生产
采购总监预测订货单
销售助理预测收入
财务总监预测现金流
图1ERP沙盘模拟全面预算步骤图
ERP沙盘模拟中全面预算的步骤如图1所示，其中每个步骤需要完成的工作包括以下几项内容：
2.1商业间谍收集数据
商业间谍需要收集的数据主要可分为三种：一是在选择订单时，记录下对手投资的广告费，获得的订单；二是从对手盘面上获得的信息，包括对手的市场开发、产品开发、ISO资格认证投资、生产线和厂房投资、库存情况和现金状况等；三是在模拟的年度结束之后公布的数据，例如对手的所有者权益账面金额、占有市场老大地位的团队等。

获得了上述信息之后，团队可以分析出对手的实力，从而选择较有竞争力的对手进行重点观察。

也可分析对手采用的策略，避免与其他团队出现策略“撞车”的情况；即使出现了策略相同，也可以早做准备，通过增加广告费投资等方式避免自身策略实施失败。

2.2营销总监预测市场
营销总监需要作出的决策最多，影响力最大。

商业间谍提供的信息和市场需求与价格预测是营销总监做出决策的主要依据。

需要作出的主要决策包括是否以及何时开始开发市场、开发产品、认证ISO；预测各年度、各市场、各产品的销售数量和需要投入的广告费。

2.3生产总监预测生产
生产总监面对的决策最为复杂，主要包括生产线和厂房是否需要增加，增加方式是购买还是租赁的决策。

而生产总监决策的依据是销售总监的销售预测。

预测生产不仅要在总体上能够满足预测的订单的需求，而且各产品都要满足需求。

在预测时应该安排适当的柔性线从而避免转产期和转产费。

因此生产总监还需要考虑生产调整的灵活性，即投资的全自动线和柔性线分别为几条。

若生产总监发现销售数量预测超过了企业能够生产的数量，那么需要和销售总监进行沟通，更改销售预测，之后再进行新的生产预测。

2.4采购总监预测订货单
采购总监的预测内容较少，为各种原材料订货时间和数量，并预测付款时间和金额，同时考虑是否需要一定的安全库存以应对实际拿到的订单与预测不相同的情况。

2.5销售助理预测收入
销售助理不是一个必须设置的岗位，可以由商业间谍同时负责担任销售助理。

销售助理在全面预算中需要完成的是计算收回应收账款的时间和金额。

同时销售助理应负责监控库存的产成品数量，起到对销售预测和生产预测在产成品数量上的检查作用。

2.6财务总监预测现金流
财务总监需要负责汇总各部门的现金收支数据，保证资金链不会断裂。

财务总监需要计算每年年初可动用资金、当年需要归还的长期贷款、短期贷款及贷款利息和年初应该支付的税金；再将销售总监、生产总监和采购总监需要的资金与销售助理计算的收入进行汇总，计算在不增加贷款的情况下当年的资金是否存在缺口。

3应急措施
市场是瞬息万变的，企业实际经营的结果总会和预测有出入。

ERP沙盘模拟也具有相同的特点，即便使用的软件完全相同，市场上能够提供的订单完全一样，面对不同的对手也有可能出现不同的情况，需要运用不同的策略。

因此当出现与预期不相同的情况时如何迅速应对从而避免或减少损失至关重要。

在模拟中，容易出现的意外情况主要有以下几种：
3.1未按计划获得市场老大地位
在前期争取市场老大地位时，应该尽可能多投入广告费用。

但如果仍然未能如愿争取到市场老大地位，那么应该尽快认清失利对自身团队的影响，全面了解自身剩余的资源，尤其是能够调动在未来年度使用的预算外广告费为多少。

此外还需对竞争对手的策略进行分析：是否有保持市场老大地位的打算。

具体可以通过分析对手的市场开发情况和产品开发情况来了解。

如果对手没有打算保持老大地位，而自身有足够的资金，那么可以考虑下一年夺回市场
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老大地位。

如果对手明显有保持老大地位的想法，或者完全不能分析出对手的意图，那么应该谨慎行事，动用大量财力争取市场老二的地位是不明智的。

此时可以考虑转变目标市场的策略。

如果资金不允许再动用大量的现金来投资广告费，可以考虑在盈利性较高的特定市场和特定产品上有目标地投入广告费，争取及时销售能生产出的存货，同时获得较高的毛利。

如果在后期未争取到市场老大地位，对于团队的影响会小于前期。

3.2不能如期生产已获得订单需求的产品
在此情况下应首先分析造成不能如期生产需要的产品的原因，不同的情况采用不同的解决方式：
若是原料储备不够而使生产不能顺利进行，可以考虑紧急采购原料；
若是能完成销售总量的生产而不能满足某个特定产品的数量，可以考虑生产线的转产来避免违约；
若是需销售的数量大于目前的生产能力，那么考虑紧急增加生产线是否可以满足需求；
若是没有考虑到是加急订单而不能在指定季度交货，那么最直接的手段就是向对手购买需要的产品。

即使有可能使整个交易中蒙受损失，只有损失小于违约带来的损失，交易就该进行。

在可以选择多张订单中的一张违约时，尽量避免在自身是老大的市场违约，从而避免市场地位下降而带来广告费需求的大量增加。

3.3年末所有者权益略微小于预计数而使可利用贷款额度减少较多
规则规定贷款额度是所有者权益账面价值的倍数，而且贷款金额必须凑整。

这就有可能出现当年末权益比预期少了1或者2，而使权益的尾数为9或者8，这就使长期贷款和短期贷款的额度分别减少了10和20，从而可能导致资金的紧张。

这时，要根据情况发现的时间分别采取不同的处理方式：若在当年操作完成之前发现，可以考虑暂停一期某种产品开发、市场开发或认证ISO的方法使年末权益等于预期；如果有生产线处于当年完工并投入使用的，但即使当年不使用该生产线也不会影响销售的完成的，可以考虑暂停安装从而延缓投入使用的时间并节约生产线维护费；如果存在当年打算融资租赁生产线但可以延迟到下一年的，通过延迟开工时间来节约当年的融资费用；如果当年需要贴现而当多笔应收账款都能满足资金需求的，选择贴现费最少的，即使可能出现资金非常紧张，某季出现现金余额为0的情况。

若当年操作已经完成，那么应该做的就是想办法通过贷款以外的方式凑集资金，并且节约资金的使用。

贷款以外的方式凑集资金主要包括在下一年尽可能多地卖出产品、贴现、变卖厂房和不需要的生产线以及高利贷。

而节约资金的方式主要是减少广告费，推迟产品开发、市场开发和ISO认证，改生产线购买为融资租赁，该购买厂房为租赁厂房，推迟对生产线和厂房的投资，多订原材料获得较长的账期从而减少当年的现金支出。

此外仍有可能出现其他的意外情况，这就需要对规则非常熟悉，从而做出最快速的反应。

4战略制定、全面预算与应急措施的关系
战略制定、全面预算和应急措施三个方面并不是孤立的。

三者只有互相配合才能发挥各自的重要作用，使团队在比赛中赢得较好的成绩。

战略制定在很大程度上已经决定了团队最终能获得的所有者权益为多少。

例如在经营后期尽量多销售P3和P4的企业所有者权益很有可能好于仍销售大量P1的企业，因为同样数量的P3和P4的毛利要高于销售P1获得的毛利。

但是如果没有全面预算和应急措施作为支撑，战略也只能是空中楼阁，不能有条不紊地实施操作。

全面预算是用于分析战略的可行性的。

好的战略可能由于资源或市场需求的限制而不能实施，全面预算就是用于帮助团队选择具有可行性的战略。

没有全面预算会使实际中的广告费投入和选单带有严重的随机性，从而对自身战略是否能够完全付诸于实施没有把握。

没有全面预算还使团队不能预测到可能的意外情况，也使意外情况出现的概率增加。

应急措施虽只针对意外情况。

但是正因为有应急措施才能更好地纠正实际与预期的偏差，保证预算和战略的实施。

然而，无论是战略制定、全面预算还是应急措施都不能离开实际的练习。

同时三个方面都涉及到参与的每位队员，并不是由某一位队员就能完成的，因此团队中的配合与沟通同样至关重要。

无论哪个环节出了问题而负责的队员未能想到解决办法都值得在团队中讨论。

尤其在比赛过程中，更是每个队员都应该努力为团队出谋划策。

5总结
ERP沙盘模拟与实际企业经营相比，需要做出的决策少很多也简单很多。

同时由于一些规则的存在可能使模拟与实际经营存在差别。

然而对于极少接触社会实践的在校生来说，参加ERP沙盘模拟是一个很好的锻炼机会，能够培养个人的综合素质。

而且如何制定战略、如何进行全面预算、如何应对意外情况在ERP沙盘模拟中都有所体现，值得参与的学员认真思考和总结，为将这些方法运用到实践中做准备。

参考文献:
[1]耿锡润.ERP沙盘模拟中经营战略类型与绩效成因的实证研究.东北财经大学学报，2007（6）．
[2]郭凤喜，许军.运用预算工具做好ERP沙盘模拟对抗.会计之友，2010（6）.
[3]刘贻玲，陈斌.几种定量决策方法在ERP沙盘模拟经营中的应用研究.商业会计，2012（20）．
[4]张敦力，李春儿.ERP沙盘模拟全面预算模板构建研究.财会通讯·综合，2011（9）．
作者简介:杨汇凯(1972-),男,浙江松阳人,高级会计师,研究方向:财务管理、会计信息化。

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