PMC培训资料

PMC培训计划
一，什么叫做PMC，PMC他是一个什么部门，他主要的职责是什么？
1．PMC代表：Product Material Control 的英文缩写，生产计划与物料控制
(PMC)意思为生产及物料控制。

2．通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职
能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制），是企业生产运营管理的心脏，是公司的核心部门，在精益生产时代，PMC部门显
得尤为重要也越来越发挥其重要职能，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力
资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度的一个部
门。

3．主要职责：1）订单接受与交期回复，2）分析产能负荷， 3）制定生产计划，4）制定物料需求计划与跟催物料进度，5）控制生产进度，6）生产异常协调，
7）协调出货计划。

二，生产计划员（生管或者PC）需要具备哪些基本能力？
计划能力，统筹能力，组织能力，沟通协调能力
三，什么叫着生产，或者说什么叫着制造。

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，称之为生产。

运用“5M1E”达成“Q、
C、C、D”的活动—生产
四，交期的回复几大因素。

1、产前筹备周期（包括BOM图纸等资料和机器设备）
2、物料周期，根据木桶原理，最长的物料的到料时间回复。

3、产能负荷能力
4、生产周期
5、缓冲周期。

五，产能分析
A产能分析主要针对以下几点来分析
1、做何种产品型号，及此型号的制造流程
2．生产过种中所使用的机器设备或夹具（机器负荷）
3．产品的总标准时间，每个工序的标准时间，（人力负荷能力）
4．物料的准备前置时间（排拉过程）
5．生产线及仓库所需要的场地（场地负荷）
B，机器产能负荷分析
假设：1台注塑机，生产周期6S/次，一出8,机器的利用时间为22H（利用率为
92%）那么其一台注塑机一天的产能=3600/6*8*22=105600PCS
C，人的产能负荷分析
人力产能负荷=标准工时*时间*人数
D，短期产能不足时对策
1、增加人力或机器的投入，2，延长工作时间，3外发，4加强员工培训提升产能。

5、调整日程计划，部分工作后推，6，更改制造流程。

六，生产计划
1．生产计划的内涵：一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适
当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用
的计划。

2．生产计划的任务（目的）
a、要保证交货日期与生产量；
b、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
c、物料采购的基准依据；
d、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
e、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充的安排。

3．生产计划的用途
a、物料需求计划的依据；
b、产能需求计划的依据；
c、其他相关计划的制定依据
4．生产计划的种类：
a.总生产计划，b, 季度生产计划， c,月生产计划 d周生产计划， e,日生产计划。

5、生产计划所包含的基本信息：
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—部门、单位；
4、要求什么时候完成—所需要的时间、交期、完成时间
6．一个好的生产计划应具备的条件
a 、计划的下达必须在必要的时期。

b．计划应是简单明了，从高层到基层的管理人员均能看的懂，并能使用。

；
c、通过适当的努力，目标是可以达成，目标不能太松，也不能太严，
d、能提供可靠的使用资料（信息）；使用的人能够完全信任其正确性，并在出现异常现象时，可以以此作为依据进行协调
e．计划必须具备一定的弹性，以便进行更改，而不会影响当原来的排期
7、生产计划编排原则
A、交期的先后原则
B、客户分类原则
C．产能平衡原则：各生产线产品难易系数搭配，半成品与成品生产的搭配，机器负荷的搭配，总之要做到生产的顺畅，不能出现瓶颈。

D、结构流程原则，（结构越复杂，工序越多，制造周期就越长，就越要去重点关注。

七．生产进度的跟进方式：
日报表，看板进度跟催表格. 目视化跟进
八．生产混乱原因：
A，交期回复，没有对订单进行正确评审。

没有根据企业的实际制造能力去回复正确的交期
B．制造部门没有完善的产能分析和安排。

C. 生产计划没有与销售计划同步，需要的产品没有生产，不需要的产品却生产了很多。

D，物料计划与生产计划不能协调同步进行。

E,物料进度经常延迟，或品质没有保障。

F.机器设备保养不善，经常出现故障，
G生产过程中品质不稳定，常出现返工，或返修、退货等现象。

H，生产进度控制不理想，不能与生产计划同步。

I，插单现象太多，计划变更频繁。

J,实际能力未达到标准产能，滞后频繁
九．生产异常现象
1、生产异常的掌握
①建立异常情况及时呈报机制；
②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；
③设定异常水准以判断是否异常；
④运用目视管理以迅速获得异常信息；
⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；
⑥会议检讨，以使异常问题凸显；
⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。

2．生产异常的反应
①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；
②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；
③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；
④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；
⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告
3．生产进度异常因应对策表4．交期延误的原因探讨
1、接单管理不良，紧急订单多；
2、产品技术性变更频繁；
3、物料计划不良；
4、制程品质控制不良；
5、设备维护保养欠缺；
6、排程不佳；
7、能力、负荷失调。

5、交期延误的改善对策
一、销售部门的改善对策
1、源自销售部门的原因
⑴频频变更订单/计划；
⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；
⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；
⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；
⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

2、改善对策
⑴用全局性、综合性的观点指导工作；
⑵销售职能运作改善：
◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；
◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；
◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；
◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；
◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认
二、研发/设计部门的改善对策
1、源自研发/设计部门的原因
⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；
⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；
⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；
⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。

2、改善对策
⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；
⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；
⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；
⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；
⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；
⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。

三、采购部门的改善对策
1、源自采购部门的原因
⑴所采购的材料/零件，滞后入库；
⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；
⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；
⑷外协的产品品质不良率高，数量不足
2、改善对策
⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；
⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；
⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

四、生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因
⑴工序、负荷计划的不完备；
⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；
⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；
⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；
⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；
⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；
⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；
⑻作业的组织、配置不当；
2、改善对策
⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；
⑵确定外协/外包政策；
⑶谋求缩短生产周期；
⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；
⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。