管理学的框架

•结合自己的实际谈谈对企业管理重要性的认识？
复习内容
•什么叫组织？
•什么叫管理沟通？沟通的方式？程序？
•管理幅度？
•管理层次？
•管理？管理的发展趋势？
•管理学？
•领导？
•控制？
•产品生命周期？
•新产品？产品开发策略？
•波士顿矩阵？
管理学的框架、教学要点
及重点案例剖析
1个中心：改变（change）
2条主线：时间和空间
3个目标：
⏹学懂一套行话（术语）
⏹了解一套观念
⏹培养一种习惯
⏹概述 2
⏹管理思想的演进 2
⏹计划 4
⏹组织 4
⏹领导 2
⏹控制 2
⏹管理
管理一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。

第一章绪论
一、管理的概念、本质与特征
二、管理理论发展史（泰勒、法约尔、韦伯、梅奥、
明茨伯格、西蒙等）
第二章企业
一、企业的概念、类型
二、中、日、美企业管理实践比较
第三章管理的职能
一、计划（MBO目标管理、环境分析）
二、组织（幅度、层次、组织结构、设计原则、变革等）
三、领导与激励
四、控制
一、产品寿命周期
二、产品品种结构分析
第五章决策第四章产品研究
方法
一、决策理论
二、决策问题类型
三、决策方法
1.风险型决策方法（决策表、决策树）
2.非肯定型决策方法（决策原则）
3.肯定型决策方法（本－量－利分析法）
第一节绪论
一、管理的定义
1. 源于意大利文Manegiare和法文Manage，原意是“训练和驾驭马匹”的意思。

2. 一般管理的定义
（1）把有限的资源分配给众多的相互竞争的目的而进行的活动。

（2）管理是人类为了使系统的功效不断提高所从事的一系列活动。

（3）管理是一种文化活动，有目的、有意的行为
3. 管理者对管理的看法
（1）管理就是领导
（2）管理就是拍板——决策
（3）管理就是控制
（4）管理是通过他人实现自己的意图
（5）研究“义”、“利”的科学
利：用刀来收获——如何把蛋糕做大
义：“義” ——如何把蛋糕分公平
收获——评价系统——分配
管理是共同劳动的产物，是人类社会普遍存在的活动。

管理是由一个或更多的人来协调他人活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。

凡是有组织、有目的的共同劳动和集体活动，都需要协调，需要管理管理，以统一步调，并按一定要求达到预期目标。

共同劳动和集体活动的规模越大，分工越细，协作面越广，管理工作就越复杂，越显得重要。

组织：由两个或两个以上的个人为实现共同的目标
组合而成的有机整体。

管理就是在特定环境下，对组织所拥用有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。

（1）管理就是让其他人同自己一起，并通过他人去实现既定目标的过程。

（2）管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果。

（3）管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程，来协调所有的人力和资源，以实现既定的目标。

（4）管理是特定的组织内外部环境的约束下完成的。

管理是运用和整合组织资源，协调组织中群体行为，通过决策、计划、组织、协调、用人、激励、领导和控制等等活动，达成组织现实和未来的目的与目标的过程及理念。

2、管理的复杂性
1、管理所面对的环境不可模拟、不可重复；
2、管理所面对的对象是具有独立的思维能力和决 策能力的人群；
3、管理既有规律可循有没有一成不变的规律可循；
4、管理是仅仅依靠理论学习学不到手的艺术，管 理的最高境界是运用管理理论通过管理实践 有效地解决面对的管理问题。

3、管理是科学还是艺术？ 艺术：突出个性、差异、特殊 科学：研究一般、共性
管理研究是现实人的行为和控制——制度体系＋具体操作 现实人（理性＋非理性）：科学的措施＋行为心理措施与方法 制度体系：科学
具体的管理和操作：艺术
一般而言，用人、领导、人际关系、沟通、时间运用等等都更倾向于艺术性。

管理的职业更象是法官、医生而不是科学家。

管理无定式，管理无教条
三、管理的本质 协作劳动产生了管理
人力
财力 物质 信息
投入
一
计划组织控制激励
管理是一切有组织的活动的必不可少组成部分
（1）有目的（管理目标）
（2）实现的方案和方法（管理手段和程序）
（3）领袖（管理者）
组织构成系统形成集体，集体的功效远远大于组成系统的个体功效的简单之和。

管理的本质——“放大所管系统之功效”
四、管理的手段和工具
1、机构体制：机构是使管理对象构成系统的手段，没有机构就不成系统，便无法管理。

系统的结构决定系统的性能和功效；
2、政策、法；
3、人：人是管理中最活跃的因素；
4、信息：信息沟通是社会系统高于生物系统和无机系统的主要特征，信息是管理工作的基本工具。

五、什么是管理学：
管理学是研究各种社会组织中管理活动的一般规律的科学。

是研究一般管理的科学。

它既不是企业管理学，也不是行政管理学，后二者是研究特定社会组织中管理活动的个别运动规律的学科。

管理学的主要研究对象：是一般管理，即管理活动的一般规律。

管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的。

第二节管理理论发展史
1、早期的管理思想（产生于19世纪末之前）
2、古典的管理思想（19世纪末-1930年之前）
特点：以“事”以“物”为中心，
研究如何提高生产效率
3、中期的管理思想（1930年-1945年之间）
特点：从以“事”以“物”为中心转向以“人”为中心
研究调节人际关系、改进劳动条件等来提高效率
4、现代管理思想（1945年之后）
特点：管理理论丛林（孔茨对管理思想的分类）
一、管理理论形成的历史背景
1.早期的管理思想
管理思想的最早记载中国传统管理思想
2.亚当 斯密及其劳动分工理论
1776年，《国富论》——劳动分工是组织与社会受益
二、管理理论的产生与形成
（一）泰罗与科学管理理论
弗雷德里克 泰罗（1856-1915）——“科学管理之父”
《科学管理原理》
科学管理的内容：
（1）以提高效率为中心
（2）科学地选择和培训工人，挑选“第一流工人”
（3）工人操作、使用的工具、作业环境的标准化
（4）制定合理工作量——工作定额原理,实行刺激性的有差别的计件工资制
（5）工人与雇主的“精神革命”——效率提高、双方获益
（6）将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法，制定科学的作业方法（工时研究、标准化）
（7）在管理上实行例外原则
（8）实行职能工长制
科学管理的意义与局限
意义：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率，从而促进了工厂效率的普遍提高。

（2）为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。

（3）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。

（4）提出了一系列管理原则与制度，促进了企业管理的发展。

局限：
（1）“经济人假设”（2）机械模式
泰勒的追随者
亨利·甘特、弗兰克·吉尔布雷斯夫妇、亨利·福特
弗兰克·吉尔布雷斯和他的妻子莉莲·吉尔布雷斯：亨利·福特流水线
(二）法约尔与现代经营管理理论
亨利 法约尔（1841-1925）——“现代经营管理之父”《工业管理和一般管理》
现代经营管理理论的内容：
企业活动类别与人员能结构：
1、技术性工作：生产、制造
2、商业性工作：采购、销售、交换
3、财务性工作：资金的取得与控制
4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全
5、会计性工作：编制财产目录、进行成本统计
6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制
随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关。

管理的职能计划、组织、指挥、协调、控制
管理的一般原则：原则是灵活的，关键是如何运用他们
1、劳动分工
2、权力与责任
3、纪律
4、命令的统一
5、指挥的统一
6、员工个人服从整体
7、合理的报酬
8、集权
9、等级链与跳板原理
10、秩序
11、平等、公平
12、保持人员稳定
13、主动性与首创精神
14
一般管理理论的贡献与局限
贡献：
（1）对管理的定义及管理的一般研究。

（2）十四原则对实际工作者的帮助。

（3）管理职能的划分，高度抽象，使管理成为规律性，从而形成体系。

（4）对企业组织的严密化和合理化具指导意义。

（比泰勒的更具系统性和理论性）（5）强调管理教育的重要性
局限：
原则过于僵硬，使实际工作者无法遵守。

（三）韦伯与行政组织理论
组织理论之父——韦伯（1864-1920）
《社会组织和经济组织理论》
行政组织理论的主要内容
1、三种类型的权威——三种不同的组织形态
2 、理想的组织形态——“行政性组织（bureaucracy ）
强调组织观念，超越人事因素， 严格按照行政手续办事的组织体制，代表了非人性管理的最后阶段，具有最高效率。

韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：
1、明确的分工 对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。

2、等级严密 所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。

3、规范录用 所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。

4、正式的规则和制度。

5、非人格性 规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。

6、职业定向 行政管理人员是“职业”管理人员。

（四）人际关系学说和行为科学理论 行为科学是现代管理学的重要组成。

行为科学的研究分为两个时期：前期称人际关系学说（人群关系学）
，后期称行为科学。

1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所 1.梅奥与霍桑实验
1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。

这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。

“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）： 1、工厂照明试验——研究工作条件与生产效率之间的关系。

2、继电器装配试验——新环境的影响（例如：改变工作作息时间、缩短工作日等）。

3、大规模访问交谈（2年2万人次）——职工态度（绩效不仅取决于个人自身，还取决于群体成员。

4、观察实验（接线板接线实验）——以集体计件制刺激，形成“快手”、“慢手”的压力以提高生产率。

试验发现许多行为准则会影响工人的行动（如干多干少、与管理人员的沟通等）。

人际关系学说（梅奥的结论） 1、职工是社会人
2、企业中存在“非正式组织”
3
、工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素
个人崇拜式权威 传统式权威 理性-合法的权威
神秘化组织 传统的组织
合理化、合法化组织
的影响。

（即：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键）
★梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说。

并于1933年，著《工业文明的人类问题》
人际关系学说的贡献与缺陷
贡献：开辟了一个崭新的领域，导致了管理上的一系列改革
（1）提倡职工参与决策，以改善人际关系，提高士气
（2）鼓励上下级意见交流，允许下级向上级提意见和建议
（3）建立面谈制度，以消除不满和争端
（4）改变干部标准，重视干部自身的人际关系及协调他人关系的能力
（5）强调对管理者的教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式
（6）美化环境，建设娱乐、运动、生活福利设施，重视、利用和倡导非正式组织
缺陷：
（1）过分强调非正式组织的作用
（2）过分强调感情作用
（3）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。

2.马斯洛与需求层次理论（1943年）
自我实
现需要
自尊需要
归属需要
安全需要
生理需要
马斯洛两个基本论点：
1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。

已经得到的需要不能起激励作用。

2、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。

在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。

只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要。

对马斯洛需求层次理论的评价：
贡献：1、已被满足的需要不再具有激励作用
2、需要复杂多变
3、低层次满足后，才有追求高层次
4、满足高层次需要比低层次需要途径更多
缺点：1、需要并不一定依层次而上升
2、许多行为不止满足一种需要（如薪酬）
3、一个人的自我观感会影响需要层次对个人动机的激励3.X—Y理论：
X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；
由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；
一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。

Y理论：
人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚；
在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

三、管理理论丛林现象与现代管理学派
管理理论丛林
60年代的6个
1.管理过程学派
2.经验（案例）学派
3.人类行为学派
4.社会系统学派
5.决策理论学派
6.数理学派
80年代的11个
1.经验（案例）学派
2.人际关系学派
3.群体行为学派
4.合作社会系统学派巴纳德
5 .社会技术系统学派
6.决策理论学派
7.系统学派
8.数理学派
9.权变管理学派
10 .经理角色学派明茨伯格
11 .管理过程学派
1. 决策理论学派：
赫伯特·西蒙 Herbert Simen ——1978年诺贝尔经济学奖获得者。

决策：为达到未来某一特定目标，在多种相互可替代的方案中选择一个合理方案
的分析判断过程。

主要观点：
1、管理就是决策
2、决策分为程序性决策和非程序性决策
3、“满意”的行为准则替代最优化准则
合理准则：由决策人对决策的评价指标确定一个最低标准达到或超过这个标准，并在总体上达到预期效果即为合理，也成满意。

2.经理角色学派
对管理者的认识：
⎜经典学派有关管理者职责的描述：计划、组织、人事、指导、协调、报告、预算。

⎜决策理论学派：管理者最基本的活动是在不确定环境下做出正确决策的能力。

⎜技能和后现代主义学派：对有效管理者应具备的品行和行为的分析与描述。

⎜工作活动学派将管理者的工作分为三类十大角色。

管理者的工作——传说与事实
⎜传说一与事实一
传说：管理者是深思熟虑的、系统的计划者。

事实：管理者的工作简洁、多样化，有着强烈的付诸行动而非深思熟虑的倾向。

⎜传说二与事实二
传说：富有成效的管理者不存在常规的工作。

事实：管理工作涉及一系列日常工作的处理，以及对把组织同其环境联系起来的软信息的处理。

传说三与事实三
传说：高级主管最需要由正规的管理系统提供的综合信息。

事实：管理者更推崇口头交流、电话与会议等“软信息”。

传说四与事实四
传说：管理正在迅速地演变为一种科学和一种专业。

事实：管理者的工作计划更多地依靠“直觉”、“判断”。

明茨伯格——《经理工作的性质》：经理人员角色
四、当代管理理论发展的基本趋势 1. 管理面临的背景
环境的不确定性再增加；
管理对象的复杂性在提高； 竞争的激烈程度在增加。

2. 三个基本理论
迈克尔· 哈默和詹姆斯· 钱皮的企业再造理论； 彼得· 圣吉的学习型组织理论； 企业战略理论。

3. 当代管理发展的基本趋势 创新管理 知识管理 柔性管理 双重目标管理 快速响应管理 集成管理 风险管理 企业家管理 跨文化管理
人际关系 方面的角色
信息
方面的角色
决策
方面的角色
挂名首脑 联络者 领导者 信息收受者 信息传播者 发言人 企业家角色 故障排除者 资源分配者 谈判者
全球战略管理
第三章管理职能
较为一致的观点：计划、组织、领导、控制
第一节计划
一、计划的概念
1、广义的和狭义的计划工作
广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

2、计划工作的任务
5W1H——做什么（What to do it）?为什么做（Why to do it）?何时做（When to do it）？何地（Where to do it）?谁去做（Who to do it）?怎么做（How to do it）?
3.计划的作用
计划是减少浪费的有效方法
资源的获取需要时间
工作有先后顺序
计划可发挥批量效益
计划可以协调组织成员所做的各种努力。

计划工作通过预计变化来降低不确定性，可以有效地把握未来的机会与风险。

计划提供了控制和衡量绩效的标准。

4.计划工作的性质
目的性、首位性、普遍性、效率性
二、计划的类型
1.按计划对企业经营影响的范围、程度
战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，时间跨度长，涉及范围广，具有高度的不确定性。

管理计划：将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，比战略计划更为具体。

作业计划：是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，可操作性强。

2.按计划的内容和对象
综合计划：对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排。

局部计划：是指局限于制定范围的计划，包括职能部门制定的职能计划。

项目计划：针对组织特定课题制定的计划。

3.按计划的期限
长期计划、中期计划和短期计划等。

一般来讲期限在1年以内的为短期计划，1年以上5年以内的为中期计划，5年以上的即为长期计划。

4.按计划的范围
政策程序方法
三、计划工作的程序
（l）准备阶段。

要做的工作包括收集有关情报资料，分析内外环境，确定计划目标。

（2）选择阶段。

主要工作包括拟定备择方案，通过各方案的评价分析选择最满意方案。

（3）形成阶段。

该阶段要做的工作包括拟定派生计划，编制预算。

四、计划的方法
(一)环境分析技术(SWOT 分析法)
Ⅰ
Ⅲ
ⅣⅡStrengths
Weaknesses
Threats
Opportunities
1.一般环境分析
政治环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境
2
.
潜在进入者的进入障碍：
规模经济
产品差异优势
资金需求
转换成本
销售渠道
与规模经济无关的成本优势
行业现有竞争者的竞争程度：
有无众多或势均力敌的竞争者
行业增长缓慢一般（宏观)
环境
行业环境
企业内部环境
外部环境
企业
行业竞争环境分析
波特五力模型图
固定成本或库存成本的高低
产品的差别性或转换成本
总体生产规模和能力是否大幅度提高
竞争者的战略
退出行业的障碍
替代产品的威胁：
购买者讨价还价的能力：
购买者集中程度
购买产品占购买商所有购买成本的比重
行业产品的标准化程度
行业转换成本
购买商的利润状况
购买商后向一体化的可能性
行业产品对购买商服务或质量的影响程度
购买商掌握行业企业的信息程度
3.企业内部环境分析
人员的数量和质量
生产能力
营销能力
产品的竞争能力
（二)目标管理法(MBO)
1.目标管理
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。

目标管理（MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。

2.目标管理的特点
▪通过目标展开，形成科学完整的目标体系。

▪目标管理是面向未来的管理。

▪强调成果、重视评价、讲求效益。

▪发挥人的主观能动作用、提高人的素质、强调人的能力
开发、十分重视培训。

▪强调激励、民主协商、自我控制。

▪ MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革
手段。

（三）预算：
1.预算应包括那些资源
2.预算各组成部分之间有什么内在联系
3.应采用什么预算方法
4.应由哪些人和组织单位来负责预算
第二节组织
一、组织的含义
1.实体意义上的组织
为了达到某个特定目标，经过分工合作并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。

组织具有以下特点：
起因于一定的组织目标；
由一群人组成；
有分工合作，并通过一定的形式规范组织成员的行为。

2.职能意义上的组织
侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。

这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。

组织职能的主要内容
组织的设计
(1)组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。

(2)适度分权和正确授权
(3)各岗位人员的选择和配备
组织运作和组织变革
组织与外部环境的联系
二、组织的设计
1.组织设计的内容
（1）工作分析，编制职位说明书
讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等等。

工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部门划分的基础。

工作分析结果：形成完整的职位说明书包括的内容：
职务名称直属上级责任与权利工作内容工作
关系工作环境任职资格工资等级考评标准
2）提供组织结构图，划分部门
组织结构图：表达组织结构状况，勾画正式组织系统的权责关系。

为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类。

在此基础上进行科学的综合，形成一个个特定的工作领域或基本管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中有关任务、权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管理单位就是所谓的“部门”。

3）人员配备与人力资源管理
人员配备
企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、设备和人员配置所进行的工作。

人员配备的内容：
①按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和
数量。

②根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。