绩效奖励概论(PPT 79页)

富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。
由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。
绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。
绩效目标应当富有 挑战性同时具有明确 性。
对绩效奖励的启示
工作任务和责任应当明 确界定。
薪资和绩效之间的联系 至关重要。
绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。
人们会选择能够获得最 大回报的行为。
行动指南
较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有 激励性。 公平完善的绩效评价 体系是至关重要的 －－ 员工必须相信他们能够 对绩效目标产生影响。 员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 －－组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。
4、有时员工收入的增加会导致企业出台更 为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员 工之间的心理契约 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工
可能难以理解
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绩效奖励计划的实施要点
企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪 酬体系中的一个重要组成部分。
绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和 价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。
第二种方案，如果员工招商数达到30家客户，由其收入
为500元+3000元=3500元，这就比第一种方案的收入增加
了许多；假如招商数达到40家，这应说是颇诱人的数字了。
但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到30家客户，
那么，或者是员工招商数在10--15家客户之间，则其收入基
本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到5家客
生。
会作为激励因素发挥 作用。
收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划 是富有激励性的。风 险分担计划不具有激 励性。
工作关系中的其他 条件会影响绩效付酬 计划的有效性。
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激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
Performance Appraisal And Compensational Programs
第九章 绩效奖励
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主要内容
绩效奖励计划内涵 绩效奖励的基本原理 绩效奖励计划的类型
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重点和难点
• 本章要点: 1.绩效奖励计划的特点及其实施要点； 2.短期、个人、群体绩效奖励计划的特点、 种类及其适用范围；
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激励理论：公平理论
主要观点
对绩效奖励的启示
行动指南
当员工与感知到的投入 薪酬的内部公平性和外
（如努力、工作行为）相 部公平性对员工的绩效
对比，感到自己所得到的 激励有很大的影响。
产出（如薪酬）是对等的 建立客观公平的绩效评 时候，他们会受到激励。 价体系，绩效较好的员
投入产出比的失衡会导 工所获得的薪酬超过绩
如果所得报酬没有达到 期望要求，则员工会采取 负面反应。
绩效付酬计划在一个组 织的所有员工中保持公平 性和一致性是十分重要的。
由于员工比较自己与他 人工资－努力之间的平衡 性，因此起决定作用的是 相对工资。
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激励理论：强化理论
主要观点
对绩效奖励的启示
报酬会强化（激励 绩效奖励必须在绩效实
致员工心里不舒服。
效欠佳的员工。
如果员工认为其他人所 基本薪酬和绩效激励都
付出努力与自己相同但是 必须在全体员工中保持
报酬却更多，则他们会采 公平性和一致性。员工
取负面行动（比如消极怠 是通过对自己和他人的
工）来扳回投入产出比的 薪酬进行比较来判断自
平衡。
己所得报酬的充分性的。
绩效衡量指标必须清楚 地加以界定，并且员工可 以通过自己的工作行为来 影响这些指标。
实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩 效管理体系。
有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起 紧密的联系。
绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
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第二节：绩效奖励的基本原理
马斯洛需求层次论 赫兹伯格双因素论 期望理论 公平理论 强化理论 目标管理理论 代理理论 综合激励理论
绩效评价 标准
公平性比较
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
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主导需要
目标引导行为
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综合启示
•第一，员工的需要会影响员工的行为，所以 能满足员工的不同需要薪酬才可能具有真正的 激励。 •第二，企业与员工关系本质是一种交换关系， 而交换只有在公平的基础上才是有效的。 •第三，绩效奖励计划的成功有赖于企业与员 工间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对 自己的行为和工作结果的期望，以及达成企业 期望后果的报酬。
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激励理论：马斯洛需求层次论
主要观点
对绩效奖励的启示
行动指南
人的行为是受到内在 需要激励的。
基本薪酬必须满足员 工基本生活需要。
人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱、 自我实现）的有序等级 链构成的。
在低层次需求满足的 情况下，高层次需求就 变得富有激励性。
需求得不到满足时， 人们会受到挫折。
但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超 出满足基本需要之上的那部 分带来的。
绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方面的需要联系 在一起。
激励因素，比如认可、 人际氛围、责任、工作类
晋升、成就、工作本身 型、工作条件等因素会影响
的乐趣等会激励绩效产 绩效付酬计划的成效。
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分析：
按第一种方案，如果员工的招商数达到30家客户，则其 总收入为1500-2000元；如果达到40家客户，则其收入大 致在2000-2500元。也就是说，如果员工的招商数达不到 30家客户，则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案 的“弊端”在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员 工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的 “进取心”。
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绩效奖励计划：起源与作用
传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售
人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机 器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就 足够了。
20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必
须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他 一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户 服务、创新、灵活性、生产或服务周期。
绩效奖励计划设计 不合理。
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第一节：绩效奖励计划内涵
绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、 团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的 变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖 励计划是建立在对员工行为及其达成组织 目标的程度进行评价的基础之上的，因此， 绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励 员工调整自己的行为，并且有利于组织目 标的实现。
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变
成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬， 他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使 工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及 裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。
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绩效奖励计划的优点与缺点
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
不同类型的员工的需 要层次是不同的，企业 可实行柔性薪酬。
重视货币激励外，还 要考虑非货币激励，并 将二者相结合。
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。 奖励工资具有激励 性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。
优点
缺点
1、有利于组织通过灵活调 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励
整员工的工作行为来达成企 计划很可能会流于形式
业的重要目标
2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争
2、有利于按照职位系列进 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机
行薪资管理，操作比较简单， 会
管理成本较低 3、绩效奖励计划有利于组 织总体绩效水平的改善
户，则问题凸现，即员工收入只有1000元。
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总的看来，第二种方案似乎更突出"优胜劣汰"的 特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易 受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响； 二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响； 四是受培训师资因素的影响。因此，不能简单也对 上述二种方案做出孰优孰劣的结论。其实，企业在 转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。 比如，员工流失的原因，即可能是外部因素导致其 业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好 而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案 例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点， 作用就在于显现你能招到什么层次的人才：500元1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。
绩效付酬计划可以被 用来指导和诱导员工的 工作绩效达成。
对于较为复杂的工 作来说，绩效付酬计 划是一种最佳薪酬选 择，因为这时监督员 工的工作十分困难。
绩效目标应当与组 织目标联系在一起。
若想采用绩效奖励 计划，就要求企业为 员工提供挣得更高收 入的机会。
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综合激励理论
高成就需要
机会
能力
奖励性报酬的数量 应当与目标的达成难 度相匹配。
行动指南
员工必须相信自己 能够对绩效目标产生 影响。 应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。 绩效反馈是非常重 要的。 应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
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激励理论：代理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
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案例二
格林巨人公司过去依据在豌豆包装过程中发现的有 虫眼的豌豆数量来支付奖金。其目的当然是想尽可 能防止有虫眼的豌豆进入到最终产品中去。（谁愿 意在晚餐时发现豌豆有虫眼呢？）但员工们找到了 一个增加自己奖金的办法。通过从家里带来有虫眼 的豌豆，并将它们放入到待查豌豆中去然后再找出 来，这样他们就获得了更多的奖金。显然，该计划 并没有达到预期的效果。专家认为这是没有控制好 过程的一个证据。这说明了什么呢？ ？？
• 本章难点: 1.长期绩效奖励计划 2.股票所有权计划及其在中国企业中的应用
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案例一：
某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。 最早实施的第一种方案是基薪+奖励的模式。具体而 言，基薪约为1500～2000元，员工每月招商数指标为 30家客户；超过指标，按每家客户奖励50元的标准发 放奖励；如果达不到30家，则无奖励也不扣薪。 为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种 绩效薪酬方案，即低基薪+高提成。具体而言，基薪 一律降为500元，另外，员工每招商一家客户，奖励 100元，上不封顶。 试问，上述两种方案孰优孰劣？ ？？
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激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
对绩效奖励的启示
行动指南
员工受到两种不同激 基本薪酬必须确定在足够 薪资水平很重要—
励因素的激励：保健因 高的水平上，以确保员工获 —它必须达到某一最
素和激励因素。
得满足保健需要的经济来源，低要求，绩效奖励才
保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等 联系在一起的。
和维持）绩效。
现之后立即付出。
报酬必须在行动得 报酬必须与理想的绩效 到强化之后直接给予。 目标紧紧联系在一起。
不会得到报酬的行 不支付报酬的做法可以 为是不会持续下去的。 被作为一种不鼓励某种
非期望性行为的方式。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
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激励理论：目标管理理论
主要观点
对绩效奖励的启示