成功绩效管理的123法则

一、一个核心
指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。

绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。

1•三级指标体系
从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。

在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。

三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。

绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。

2.考核指标的作用
对于被考评对象
指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。

企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。

比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指
标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。

对于考评者
指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。

对于公司整体
考核指标对于公司整体有三大作用：
战略落地。

通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。

也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。

企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。

文化铸造。

把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。

公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。

问题解决。

通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。

例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。

如果该公司共有15个事业部，只有2个事业部存在人员流失状况, 则只需给这2个事业部的总经理添加“人员流失率”指标，集团总经理不需要更改指标。

企业指标既要来源于企业战略，又要来源于企业核心价值观。

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二、两个前提
1.成功绩效管理的两大前提
成功绩效管理需遵循两大前提：
第一，战略目标体系的建立、核心价值观的提炼或诊断。

实施战略性的绩效管理必须先做战略的梳理。

第二，确定职责、分配任务、制定目标、梳理流程（包括SOPv标准作业程
序＞）。

在人力资源管理技术中，通过编制岗位说明书来确定职责，这是人力资源管理的基础。

2.职能部门绩效指标的确定
无论是行政部、财务部、人事部，还是后勤部，在制定职能部门绩效指标之前，都应该保证每一个职能部门所有的岗位都有清晰的任务、目标、流程和检验标准，而这些标准均来自准确的岗位说明书。

任何岗位在某一阶段都有一定的任务，除了制定任务完成的时间、完成的成果，还要建立一个衡量成果的标准。

衡量标准的责任体通常是部门主管，同时配合部门也要承担这个指标。

比如，销售部门、生产部门与经营目标紧密挂钩，劳动成果可以量化，而职能部门的劳动成果并不明确，但并不意味着职能部门没有标准。

制定绩效指标是基础性工作，制定不好往往无法解决企业的问题。

在一些民营企业里，“元老”不愿意支持绩效考核，这就需要相关人员帮助“元老”梳理工作目标和工作重点，必要时也可以对“元老”进行组织培训。

三、三大关键
1.董事长是绩效管理第一责任人
董事长的职责
董事长是公司真正的操纵者，是最具有话语权的人，是绩效管理的第一责任人。

（此处董事长不包括不参与公司管理的“甩手掌柜”）
第一，董事长要直接参与和推动绩效管理。

第二，董事长不是旁观者，不是由董事长配合人力资源部，而是人力资源部应该配合董事长。

第三，董事长应该参与到企业培训和指标的制定过程中。

培训的时间应该以董事长或业务总经理的时间为准，培训地点最好不要选在公司会议室。

同时为了避免影响培训效果，最好事先收缴手机，培训后统一发放。

董事长的作用
董事长作为企业的“一把手”，其作用可概括为：第一，制定战略方向和战略目标；第二，组织公司级的绩效考核指标，考核下属的任务完成情况；第三，提供政策、资源的支持；第四，参与或主导某些项目。

三、三大关键
2.各级经理是绩效管理的主体
考核指标的作用之一是“考评者驾驭被考评对象的工具”，所以一些经理认为绩效管理与自己无关，是人力资源部的事情，这种想法是错误的，事实上，各级经理是绩效管理的主体。

各级管理者的作用
与上级签订绩效合同。

管理者要理解并接受上级制定的绩效指标、目标值和权重。

研究完成绩效的举措。

比如，绘制一张表格，列举出完成绩效所需要的资源等。

与下属签订绩效合同。

管理者接到上级指标后，要与下属签订绩效合同，合同的主要内容是指标、目标值与权重。

收集与记录工作中的考核数据。

管理者要利用工具表格和制度，随时记录、定期汇总考核记录，充分做好“沟通、培训、指导”，只要发现下属的工作出现异常，就要积极沟通，之后再做培训与辅导。

分析结果。

对下属考核结果的分析是管理者绩效考核的核心工作。

一般来说，公司整体的绩效考核结果分析由人力资源部来做，有的企业由战略管理部或企划部完成。

所以说，考核结果的分析既包括个体的分析，又包括组织的分析。

绩效反馈与面谈。

考核结果分析之后，管理者要与下属一对一面谈，获取反馈信息，面谈工作一定要由被考评对象的上级完成，而不是人力资源部。

管理者对绩效管理认识的误区
对于各级管理者来说，绩效管理是分内的事情，然而，很多管理者却误以为是人力资源部门的事情。

“经理"的英文是Ma nageme nt ma nager ，意思是“管理人的人"，而绩
效考核就是管理别人的一个工具。

有些管理者认为绩效考核会浪费时间，所以很抗拒；有些中小企业的老板虽然拥有“经理”的头衔，却依然把自己当成销售人员。

这些都是不正确的，经理的工作重点不是业务，而是做好管理。

对于管理者来说，实现从业务精英、技术专家到管理者的转变是非常重要的有些经理业务好、资格老，但不具备管理能力，虽然带领团队，却不知如何考核与激励下属。

对此，企业应该通过培训或者建立约束制度对其进行辅导。

有些企业的管理者知识水平较差，学历较低，企业应该聘请职业经理人协助管理企业。

对于不懂管理的“元老”，可以给他们设定“顾问”的头衔，切不可让其担任高级管理职位
三、三大关键
3.人力资源部门要成为绩效管理的专家
人力资源部门要想成为绩效管理的专家，就要先成为行家。

概括来讲，人力资源部门有五大角色：
专家
专家的作用是提供指导，如绩效管理方案的设计一定由人力资源部门完成。

董事长或总经理必须要懂得人力资源管理的原理和理念，从而判断方案是否可行。

人力资源部门承担专家的角色，具体作用包括：第一，提供绩效管理方案的制度、实施细则及各种表单；第二，预测实施绩效管理可能遇到的障碍并提出对策；第三，研究新的方法，改进公司的绩效系统。

组织者
人力资源部门承担组织者的角色，主要做好绩效管理培训、研讨、与咨询公司的接口工作。

推手
人力资源部门承担绩效考核实施的推手角色，主要作用有：第一，推动方案的设计、实施、改进；第二，推动时既要借助于专业能力，也要依靠董事长的支持，两者缺一不可。

信息中枢
人力资源部门承担信息中枢的角色，主要作用有：第一，设计出一系列的表格、表单，并教会各级管理者如何使用；第二，负责收集、整理、保存资料和信息。

.战略伙伴
人力资源部门承担战略伙伴的角色，主要作用是通过沟通、培训等方法保持绩效系统的战略一致性。

概括来讲，企业在实施绩效管理时，常存在以下误区：第一，企业自身不愿意努力，过分依赖咨询公司或专家提供的方案。

实际上，企业可以借鉴别人的方案，但一定要立足于自身。

第二，不制定考评指标，不考评。

第三，考评各个岗位。

第四，代替部门首长作绩效面谈。

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您可能会有这样的困惑：
如何有效实施绩效管理?
如何确定绩效考核的主体与权重? 设定绩效考核周期要遵循什么规律? 导致绩效管理失败的原因有哪些？。