联邦快递内部分析

联邦快递内部分析
资源分析
◆人力资源
联邦快递现在全球拥有二十四万员工和承包商，并且公司拥有先进的人力资源策略，对员工的培训和管理方面有许多方面都值得国内大部分企业借鉴。

联邦快递在人力资源方面比较注重：较低的人员流动率，极少裁员；注重授权和沟通；管理本土化，为员工进行职业规划，关注管理人才的发掘和培训；制定针对性政策吸引人才，创造机制留住人才。

◆物力资源
联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，服务范围涵盖全球220多个国家与地区，出入全球375座机场，能于1至2天内提供直接到府递送服务，并且有保证准时、否则退费之承诺。

全球总部设于美国田纳西州曼斐斯，而加拿大、欧洲、亚洲、拉丁美洲等地区总部分别位于安大略多伦多、比利时布鲁塞尔、香港、佛罗里达州迈阿密。

全球有10座航空快递转运中心、894个快递营运点；29座陆上货运转运中心、超过500座货运站；324个货运营运中心；1,500处营运中心。

联邦快递拥677架飞机和大致44,000辆专用货车，其运输能力为每个工作日约330万件包裹地面。

除了以上的硬件物力资源外，联邦还拥有先进的营运系统。

FedEx为业界首先利用EDI电子数据传送的公司，提供预先报关及高效率的清关服务。

FedEx 不断地在信息技术上革新，各项整合式的电子商务工具，使供应链物流从订单处理、运送、追踪乃至退货管理都能有效整合，提供顾客更便利且有效率的服务。

包括：顾客端信息系统(托运系统，货件追踪工具，国际贸易工具)；PowerPad 快递资料搜集器；二维条形码技术；供应链管理系统(仓储管理系统, 存货透明化工具, 生产透明化工具, 仓库管理工具, 退货管理)。

◆财务资源
根据联邦快递公司的年度财报显示，2011财年联邦快递营业收入347.34亿美元，比上年减少2.1%；利润为去11.84亿美元，资产累计249.02亿美元，股东权益138.11亿美元，净利率3.4%，资产收益率为4.8%。

联邦快递的总体财务状况良好，拥有较高的财务营业能力。

同时联邦快递在世界五百强企业名列261位（11年榜单），在同属的邮政包裹与货物行业中仅次于德国邮政（93位），美国邮政（109位），联合包裹速递服务公司（166位）。

一般能力分析
◆企业文化分析
企业的文化特色对于一个企业的发展和壮大是至关重要的，而联邦快递自成立以来经过三十多年的发展也积累了他自己非常鲜明的企业文化特色：
一、善待员工
FedEx自1973年创立就有「PSP理念」，即员工(People)、服务(Service)以及利润(Profit)为三位一体的，彼此互动而构成一个封闭循环。

FedEx的观念就是若公司善待员工，员工就会依照顾客的要求提供完美的服务，而顾客满意度增加就能够为公司带来利润。

FedEx推出服务质量指数(SQI)，能够将顾客满意程度量化，用以衡量员工服务水平。

FedEx更斥资数百万美元建立联邦快递电视网络(FXTV)，使全球各地管理人员与员工都能够进行联系。

FedEx对于员工培训亦相当重视，即使是运务员在正式上班前至少必须接收40小时的培训，更为所有与顾客直接接触的员工提供6星期的集中培训，另外FedEx更提供每人每年2500美元的费用，鼓励员工继续深造进修。

另外，有别于其他同业的地方就是FedEx的员工敢于向管理层提出质疑，并且有一套完善的投诉机制称作SFA，即调查(Survey)、回馈(Feedback)以及行动(Action)，员工向上司投诉后，上司必须在10日内给予书面回答，若员工仍不满意，更可越级投诉。

FedEx透过不同的方式来拉住员工的心，举例来说，目前为止FedEx的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字抽签决定而命名的，这对于员工来讲是非常令人感到自豪的，也因此能够对公司有更高的忠诚度与向心力。

FedEx始终秉持着鼓励内部提拔的原则，在FedEx的管理者当中，有91%都是从内部提拔的，FedEx的全球总裁David Bronczek在最初是运务员，负责国际营运的执行副总裁Mike Drucker在刚进入FedEx则是收款员。

二、成本控制
由于快递业属于资本密集且非劳动密集的产业，当企业需要快速发展，则必须扩展服务网络，并且引进先进生产设备与建设基本服务设施等，然而这些都必须要不断地投入大量资金，再者快递产业的投入回报周期较长，并且有一定的风险程度，所以在成本控制上是非常重要的问题。

FedEx在成本控制主要分为以下几点：
(一) 减少人力资源成本
FedEx提出「自愿提早退休计划」与「自愿提早离职计划」以解决人力成本问题，前者为提供部分50岁以上员工选择提早退休，并且享有优渥的退休金；后者则是让符合资格的员工申请自愿离职。

透过此两项计划，有效降低人力成本，从2005年开始每年至少节省1.5至1.9亿美元的工资成本支出。

(二) 缩减配送成本
FedEx拥有70,000辆货运车队，因此耗油量相当惊人，面对国际原油价格不断攀升，减少耗油量则变成FedEx降低成本的首要任务。

FedEx利用节约能源的油电复合动力货车来代替原本的中型货车，以柴油发动机与电动机为动力。

虽然这种货车价格较为昂贵，但其燃油效率提高50%，且维修费用较为低廉。

(三) IT计划
2003年FedEx提出名为「6x6」的IT计划，即保持每年投入10亿美元且不增加额外IT预算的情况下，于3年的时间内，完成6个跨业务与IT 的项目。

在计划实施后FedEx的快递业务快速增长。

FedEx始终秉持着用最少的钱办更多的事，必须将庞大的IT预算更准确的投入。

(四) 员工培训
FedEx利用科学管理的方法，透过各项目标以数据的方式表现，以达到有效率的管理，FedEx透过工业部门(industrial engineering)，研究人体工学所归纳出的最适动作，以产生合理效率标准。

例如，FedEx针对运务员制定防御性驾驶规则(Defensive Driving)，透过口诀的方式，如「A Good Kid Love Milk」(A- Aim high on steering, G- Get a good picture, K- Keep your eyes moving, L- Leave yourself a way out, M- Make sure they see you)，使运务员能够有效率且安全的驾驶。

三、服务创新
(一) 业务创新
FedEx创立初期主要提供航空货物运输，随后在90年代快递市场整体增长速度变慢，导致对航空运输服务需求不断地下降，因此FedEx开始提供陆上运输服务，亦透过并购与结盟来扩展业务范围。

FedEx更在1998年藉由并购Roadway包裹公司开启普通包裹快递业务。

另外FedEx更改以固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems)，这在当时货运业引起喧然大波，然而FedEx此举不但简化其业务方式，亦能使顾客准确预测运输费用。

FedEx更不断积极说服美国民航管理委员会解除对航空快递业的限制，并首先推出了隔夜快递货运服务(overnight cargo transportation business)。

(二) 技术创新
有效利用信息科技不但能提升企业服务水平与工作效率，更能降低成本，有效管理企业资源，亦减轻员工的工作量。

另外，FedEx的创办人Frederick W. Smith提出：「FedEx提供信息科技的投资报酬率，比增购新货机的投资报酬率更高，它让我们有办法省下数亿美元的成本。

」举例来说，FedEx转运中心装设条形码扫瞄器，其传送分检包裹的速度就会比原先用人工操作的更有效率，失误率亦大幅降低。

而在FedEx三分之二的货运，均透过PowerShip与FedExShip两套网络系统进行，显示网络使用对于FedEx 的重要性。

四、勇于创新
FedEx从一开始给人的感觉就是非常的积极去开发新事业、新产品，FedEx 的观点就是，只要有好的想法就去尝试，举例来说，当创办人Frederick打算提供隔天下午送货业务(next day afternoon delivery)时，公司内部评估可能会影响到其他服务项目，像是优先送货和经济送货，然而Frederick认为新的服务会带来更多利润，更能消除早晨优先送货(priority morning delivery)和下午
经济送货(economy delivery)间的闲置期。

结果Frederick的坚持得到了相当的回报，两天到货的业务量快速增长，而隔夜到货的优先服务亦持续稳定成长。

当然FedEx并不是所有的创新业务都能够如此成功，FedEx曾采用最新技术，透过卫星链接、传真处理文件，之后再送货的创新专递邮件ZapMail就因为低成本的传真机充斥于商业市场而宣告失败。

然而，这对FedEx来说并不会造成他们驻足不前，毕竟创办人Frederick从一开始就是因为不断地冒险尝试才能够造就如今横跨全球220多个国家的大型物流服务企业。

◆组织效能分析
FedEx共分四大个部门(如错误！未找到引用源。

)，分别是FedEx全球快递(FedEx Express)，底下分为全球快递与FedEx商务网络(FedEx Trade Network)，前者负责提供指定时间与日期的全球快递服务，货件将于1至3个工作日送达目的地，并享有准时保证服务；后者负责报关及贸易解决方案；第二则是FedEx 包裹递送(FedEx Ground)，底下分包裹递送及FedEx供应链解决方案(FedEx Supply Chain Service)，前者负责商业区小包裹递送服务以及透过FedEx Home Delivery递送包裹至住宅区域；后者负责协助顾客改善其供应链流程、降低库存及改善服务质量；第三为FedEx散装货运(FedEx Freight)，底下又分为散装货运以及FedEx紧急货运(FedEx Custom Critical)，前者针对150磅以下货物提供散装货物运输(LTL)；后者提供紧急或高价特殊物品海上与航空运输服务、户到户递送服务以及特殊货物运送服务；最后则是金考快印(Kinko’s)，提供商务服务，包括文件复印与打印、高速上网、相片打印与放大以及其他商业解决方案。

另外还有FedEx支持服务(FedEx Services)，提供其他部门营销与信息技术支持服务。

核心能力分析
◆员工忠诚度分析
联邦快递旗下拥有超过24万员工，屡次被评为全球最受尊敬和最受信赖的雇主。

主要在于联邦秉承国际先进的管理理念，受西方文化影响较深。

由于采用比较民主的决策机制，关注员工满意度和员工的个人发展，而且企业沟通也是多层次和全方位的。

所以联邦的员工的忠诚度较高，联邦的员工流失率较小。

整个较高的员工忠诚度对于联邦的发展起到了至关重要的作用。

◆核心竞争力分析
综合FedEx在地理版图扩展、业务型态转变、组织文化以及营运近况相关探讨，本研究归纳出FedEx主要的核心竞争力包括以下几点：
一、航空运输能力
FedEx拥有672架自有货机，为全球阵容最庞大的专用货机群，因此航空运输能力相当强大，再加上FedEx积极扩展全球的范围、争取航权，其航空运输网络几乎覆盖全球。

举例来说，FedEx在1989年藉由并购飞虎航空(Flying Tigers)增加了亚洲21个国家的航权，这对于以航空货运为主力的FedEx来说，是其最主要的核心竞争力。

另外，由于FedEx拥有自有机队，因此可以让结关时间延后，这对于竞争激烈的快递业，通常以小时在做比较的情况下，大幅提升FedEx自身的优势，因此FedEx的清关能力与效率亦是FedEx的核心竞争力之ㄧ。

二、创新服务
FedEx始终秉持着以开放的态度、持续不断地创新成长的精神，并且在挫败中快速学习与改进，给人的感觉总是充满了活力与朝气，这些都归因于不断尝试创新的精神。

举例来说，创业初期FedEx创办人Frederick W. Smith即设计了一套轮辐状的全国空运服务网络，并且以曼菲斯(Memphis, Tennessee)为该轴辐的轮轴，利用其作为所有包裹的中央处理中心。

藉由该网络，FedEx更率先开展隔夜送达(overnight delivery)和全球准时送达(The World on Time)两项服务，颠覆快递业长期以来惯例，然而也因此让FedEx成为快递业的领先者。

三、信息科技研发能力
2007年3月空运世界杂志(Air Cargo World Magazine)针对各快递公司所做的最优秀空运公司的调查中，FedEx在IT应用评比上名列第二名，仅次于德国汉莎航空公司(Lufthansa Airlines)。

FedEx对于整体IT资源应用保持全面且完整的观点，包括IT项目的资源分配、人力分配以及时间控制等均包括在内。

FedEx拥有6000多名IT工程师，因为FedEx不仅提供货运服务，更提供信息相关服务，FedEx的资讯工程能力相当强大，常推出许多创新技术来提升FedEx 自身能力，包括1979年所提出的COSMOS系统以及后续推出的货件实时查询系统(Real Time Tracking)等，在在显示出FedEx强大的信息科技能力。

另外FedEx 的IT工程师还可以替顾客写软件，例如，顾客的ERP系统通常是相当昂贵的，而FedEx的IT工程师就能够研发一接口，让其顾客ERP系统与FedEx的计算机系统相链接，用户就可以直接在网络下单、查询；另外，若有顾客需要从事电子商务，FedEx亦能够帮助顾客规划与建置，只要将物流运输部分交由FedEx负责即可，如此顾客不但不需花费更多的人力、建设等成本，同时亦能提升服务质量、创造更高的价值。