企业进行班组目标管理的重要性

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团队目标管理在企业中的重要性
一、施工队目标的原因
一个明确的,行之有效的目标,是所有发展的开始点,更是实现成功的奠基石。

“一个确定的目标是有所成就的起点。

”这句名言出自拿破仑-希尔。

可以看出,目标对我们企业或个人的发展起着指导作用。

那么,为什么要进行目标管理呢?
第一,通过制定目标,可以让人明确方向,避免在弯路上浪费时间。

第二,目标就像一个筛子,它可以筛选出哪些是要做的事情,过滤掉无关的事惰,以提高工作效率。

因此,明确目标将使工作更加有序。

第三,通过不断的目标实现,能给予人成就感,进而唤起员工巨大的潜能,追求更高的目标。

所以目标管理是以目标激励员工,而不是以控制为目的控制员工。

应当注意,目标和目标管理是不同的。

“目标”是一种期望或设计达到的结果:“目标管理”通过在不同方面和层面设定目标;引导执行者追求,能给予执行者成就感,激发执行者潜能,快速有效实现最终目标的管理方法,它是一个实现目标的过程。

两者的区分会在下面的文章中讲解到。

目标,这是我们在生活和工作中需要前进的方向,也是我们需要实现的最终目标。

它是体现人的需求的平台,清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。

例如,在工作上,要努力做好每件事情,勤于主动思考问题,力争对氨纶丝产品进行创新。

目标就是研发新的产品,那么我们就会有了工作的重点方向。

在工作中,不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题,时常对产品进行定位实验和研究。

上述只是个小例子,来说明目标对于我们的重要性。

目标能给我们带来的好处有四大点。

第一,提高士气。

企业有了战略目标的引导,能逐步使团队的凝聚力增强。

华峰的发展离不开有效的战略目标,更离不开企业所有员工的默默的付出。

战略目标,经各部门分解后,最后所到达的就是基层班组。

组长将年度工作定位于实现上级目标,再制定相应的,适合班组实际情况的发展目标。

我认为,一个班组内,员工之间是在一个和谐,轻松的氛围中相互沟通和了解的。

所以,一旦班组发展目标实施起来,员工之间就会相互的监督,共同努力,这就为目标的实现提供了强有力的推动力。

只有目标符合所有班组成员的利益所需时,才能凝心聚力,将目标执行到底。

第二,发展自身能力。

能力是逼出来的,也是利益欲望激发出来的。

例如,在纺丝车间里,A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。

倘若,班组建立个人工作技能达标的目标,那么A员工将在其他团队成员的监督下自觉学习标准技能和操作方法,提升自身的个人技能,达到班组所设定的目标。

目标,能发展个人能力,更能够挖掘个人潜能。

第三,聚焦资源。

企业中,往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致,处于各自管理自己的状态。

这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。

因为部门的职责是将企业的目标与部门的优先事项结合起来,为目标的实现而努力奋斗。

所以,企业各部门有了企业目标的引导,就会建立部门任务和发展目标,把工作的重点聚焦在有效的资源上,从而更好的为工作服务,为企业目标服务。

第四,实现绩效。

09年,企业开始实行薪酬制度改革,以绩效看生产成果。

在企业工厂内部,分别对部门职责进行清晰化的区分。

在坚持企业战略目标的大方向下,各部门的年度目标实现为小单位,共同努力,为实现绩效和企业目标做好检测与管理。

例如,纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%.那么,这个部门目标分解到各个班组中,各个员工上。

部门目标能否成功实现直接影响到部门的绩
效,部门绩效与员工的奖金直接挂钩。

所以说企业目标的存在,作为
一种激发员工工作的动力,促使员工为绩效而不断的努力工作。

目标,能够带给企业员工许多的好处,能发展员工的能力,扩大
企业规模和增强整体竞争实力,实现双赢。

那么,什么样的目标才是
行之有效的呢?我认为,只有对目标进行有效的管理,才有可能实现
目标。

即目标管理。

目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内
外部形势需要,制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,在获
得适当资源分配和授权的前提下,积极争取各自的子目标,从而使组
织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

目标管理的特点是:参与导向,系统导向,控制导向,授权导向,结
果导向。

其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。

任何有效目
标都要遵循SMART原则,首先,目标管理必须明确、具体。

专家们把
这个叫做SMART原则,即目标的“具体性”(Specific)“可度量性”(Measurable)“可实现性”(Attainable)“现实性”(Realistic)和“时限性”(Time)。

应该说越到基层,各种任务越具体,在现场
管理中,一定要注意对这一原则的运用。

可以这样讲,没有SMART也
就失去目标管理的内涵。

为什么这样说呢?困为目标管理法的最大特
点就是对各种指标进行量化处理,要求各种指标具有完全的可操作性
和可评估性。

我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语:“安全重于泰山!”“一定把质量搞上去!”但是你一问员工:安全
的具体标准有哪些?回答是:就是别出事呗!那质量的标准呢?就是
少出次品呗!这不行,标准一定要具体,或者说,我们的目标能量化
的就必须量化,即使是难以量化的,也要把结果描述出来。

其次,目标的设定应该既具有先进性、挑战性,同时又要具有可
行性。

没有先进性和挑战性,就会失去激励效果,等于没有目标;但
是又不能把目标定得没边,无法实现,还要考虑到可行不可行。

我们
把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”,太高或太低都不合适,应该
让大家经过努力一跃能够实现。

因此我们既要强调队伍能打硬仗,但
又不能蛮干,强迫部下做根本做不到的事!因为这样会使部下产生严
重的挫折感。

注意:严格意义上的目标管理,其目标不是上级强加的,而是由员工与所属领导共同制定的,目标的达成是员工自我管理的结果。

目标管理的核心是让员工自己管理自己,发挥员工的积极性。

第三,要客观分析实现目标的边界条件。

什么是边界条件?是实
现目标必须满足的基本条件,包括可能出现的风险。

比如依据《生产
任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算,
任何不能满足生产需求的问题,应尽量在开工前和有关部门沟通,并
得到解决,避免误事。

边界条件我们又称之为底限原则,它是我们达
成目标的基本前提,否则就是不顾条件地蛮干。

比如现在有些地方的
所谓献礼工程,为了在某某日子之前一定完工献礼,结果活儿是完成了,但成了“豆腐渣工程”。

因此原则比目标更重要。

这一点已经被
无数实践所证明,因为原则是我们最基本的目标。

二、团队目标管理现状
第一,作为班组长,你知道团队发展的重要性吗。

企业的发展潜力和空间由高层领导的前瞻性决策控制,而企业班
组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。

因此,班组的发展直接影响到
企业整体实力。

那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。

据我
调查分析得出的结论,企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。

在上级的领导带领下,班组内所有的成员共同努力工作,遵守企业规章制度,坚持四大创新机制,使班组内部形成人人争先进
的工作氛围,尤其在工厂内部争创“优秀班组”称号。

目前,工厂内
部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。

许多员工利用这次企业停
产检修的机会,自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。

我认为,思想决定行动。

有了班组发展意识,那么就必须有一个
行动政策。

第二,是否根据上级目标制定自己的团队发展目标。

有目标,并不代表会成功。

第一,在企业中,班组长根据企业年
度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务,来确定班组的生产
目标,任何事情必须有一个明确的方向指引,才不会在日后的工作中
适应自己的工作重心及个人价值意识。

第二,充分了解自身班级组的
情况。

对员工各方面的技能有十分深刻的了解,并且能够有较好的沟
通能力,与员工能够和谐相处,在必要的时候,要一呼全应的局面。

第三,与员工共商目标,班组目标的执行人是员工,那么班组发展目
标必须充分得到员工的支持。

制定出合适班组成员各项欲望所需的目标,但其方向要与企业战略方向是一致的。

通过调查显示,100%团队
组长根据企业年度目标和上级目标,积极制定适合团队的相关发展目标。

这说明我们企业的班组长都有自身发展要求,并为此不断的努力。

第三,目标经团队成员一致批准后是否生效,班组长以身作则,
带好领袖作用。

一个行之有效的目标,必须经执行人员一致通过才生效,因为共
同的努力,其结果是辉煌的。

倘若有部分员工对目标有所不认可,那
么目标的实现就会有重大的隐患。

因为不认可所带来的危害是影响到
全局的,班组内部人员较少,可能某个班组员工就会破坏整个班组发
展目标,就会要求班组长做好充分沟通工作,在企业中有这样的现象,有些班组对于目标的建立都是口头的承诺,没有做好计划,也没有标
准可循,这就导致其续放达不到预定标准。

我认为,在班组里,班组
长要召开一年一度的计划合同会。

对于班组所制定的目标,要适应全
体成员的发展倾向,并满足成员有关的欲望。

例如,利益欲望,升职
的欲望,当所有的成员赞同班组目标之后,班组长要首先作出表率作用,其表现在制定目标责任到合同上,目标责任合同将代表团队是否
能够履行其工作职责,实现目标,达到绩效,获得奖励;达不到目标,绩效成绩降低,扣除相应奖励,制定合同,并鼓励大家共同为实现目
标努力,班组长在工作中必须以身作则,遵守企业规章制度,履行企
业生产管理职责,带好下属员工,积极与员工沟通了解,共同为目标
的实现而不懈努力。

第四,是否建立了相关检验目标流程体系,即使跟踪与改善目标
的发展动向。

目标管理中的PDCA循环,最重要的就是,目标跟踪与改进。

但是,企业中最缺乏的就是对目标的跟踪与改善,经调查,仅有45%的班组长会对班组目标进行跟踪与改善,并为此不断的努力而实现目标。

例如,08年的全球金融危机给企业带来了严重影响,这也就影响到各部门及
班组目标的实现,纺一甲班,今年的目标是争创优秀班组,计划每月
争创月度之星,并积极参加企业举行的各种活动,但是,因金融危机
的影响,纺生部门部分系列停产,有关员工也走了,这就是影响到了
班组的内部成员对目标实现的信心。

因此,这属于突发情况,所有目
标也要跟踪改善,既然有了危机,就必须调整目标内容,对于已实施
的部分目标要予以肯定,再对危机进行分析,再作出决定。

优秀班组
的目标也得根据企业的实际情况作出相应的调整。

在金融危机期间,
企业加大节能减排力度,节省企业生产成本,加大对产品质量管理力度,同时对产品研发进行新的指导,力求产品质量与规格的创新,认
求更好的发展。

这是企业的发展目标,那么我们的团队必须根据企业
的发展方向及时改变团队的发展方向,加强班组成员的节能减排的意识。

在工作过程中,时刻要求班组员工提高产品质量,对于每一个氨
纶丝饼都符合一级标准,在金融危机期间,班组长要根据企业现状,
积极鼓励员工树立信心,积极参与节能与产品质量管中,共同抵抗金
融危机,目标管理中的改善,乃是成功的最后一道障碍。

只有在工作
中对目标不断的进行跟踪,动态控制,再根据实际情况的变化及时作
出有利的调整,不仅实现企业发展总目标,同时也提升了个人价值,
实现双赢的目标,更符合企业共同利益,共同发展的文化内涵。

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