TCL 国际化战略及评价

TCL 国际化战略及评价
摘要：随着经济全球化的发展，越来越多的企业并不把发展领域局限于本土，而是将目光投向了国际市场。

本文详细分析了 TCL 四个阶段的国际化战略，通过
财务分析进一步对 TCL 的国际化战略进行了解读，最后总结了 TCL 国际化的借鉴
意义，可以为后续其他企业的国际化道路提供参考。

关键词：TCL；“先易后难”；跨国并购；垂直一体化；全球再出发
一、引言
自改革开放以来，中国的许多产业都在世界市场上取得了一定的地位，其中家电行业尤其具有代表性。

并且更多的企业不满足于本土发展，渴望能够走向世界。

研究家电行业的国际化过程，不但可以总结家电行业发展过程中的不足，还
可以为其他行业的国际化提供借鉴。

因此，笔者选取了家电行业中国际化程度较高的 TCL 进行分析。

二、文献回顾
家电行业是学者们探讨企业国际化的重要阵地。

TCL 作为国际化的先驱，也受到了众多学者的关注。

王增涛等（2005）在对现有企业国际化理论所涉及变量概括与归纳的基础上，运用战略管理理论，设计了中国制造企业国际化的分析框架，并通过分析 TCL 的国际化过程，对该框架进行了检验。

王珏（2006）从 TCL 跨国并购的视角去分析中国中小企业国际化的战略。

苏立峰等（2007）对 TCL 在并购过程中产生的失误进行了分析，对大型制造企业提供了建议。

邓新明等（2014）以 TCL 为样本，探讨了国际化战略与企业价值的关系，得出企业国际化对企业价值总体上具有正向影响的结论。

学者们对 TCL 国际化战略的研究已经比较全面，但还是少有文献对 TCL 的各个阶段进行详细分解。

笔者将从 TCL 的各个阶段出发，结合财务指标分析 TCL 的国际化效果。

三、案例介绍
TCL 科技集团股份有限公司（简称 TCL 或 TCL 科技集团）创立于 1981 年,
其前身可以追溯到中国首批 13 家合资企业之一——TTK 家庭电器(惠州)有限公司，公司从事录音磁带的生产制造，后来拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域。

2004 年 1 月公司整体在深交所上市(SZ.000100)，2019 年 4 月 16 日，重组正式完成，将智能终端及配套业务出售给 TCL 实业，上市公司聚焦半导体显示及材料和产业金融投资业务发展。

重组后，TCL 集团旗下拥
有两家上市公司：华显光电(00334.HK)、翰林汇(835281)；TCL 实业旗下拥有两家
上市公司：TCL 电子(01070.HK)、通力电子(01249.HK)。

TCL 致力于成为高科技产业集团。

截至 2018 年，TCL 累计申请 PCT 国际
专利 9990 件，覆盖欧洲、美国、韩国等国家和地区；累计申请中国专利36389 件，美国专利 8363 件，其中，华星累计申请中国专利 14372 件，美国
专利 7684 件，核心技术专利能力居中国企业领先水平。

图 1 TCL 主要业务分布
TCL 也是中国企业国际化的先行者，早在 1999 年 TCL 就率先布局越南市场。

至今已经走过早期探索、跨国并购、稳步成长三个阶段。

面对新兴市场迅
速增长趋势，以及国家“一带一路”倡议的历史机遇，TCL 制定了全球化再出
发的路线图，未来几年，将继续巩固和提高海外市场份额，扎根当地市场，进
一步完善全球产业和供应链布局，提升全价值链竞争力。

四、案例分析
（一）TCL 国际化战略阶段
1、早期探索阶段
1999 年，TCL 首先选择在经济文化背景和中国有相似之处的越南投资办厂，作为迈向国际市场的第一个突破口。

自 TCL 进入越南之后，项目就一直处于亏
损的状态，直到 2001 年才达到了收支平衡。

在接下来的三年里，TCL 又攻占了越南超过 15%的市场份额，击退了韩国三星和日本索尼品牌，进入了其彩电市场占有率的前三名。

TCL 在国际化的过程中将市场划分为了新兴市场和发达市场两个部分。

此时虽
是早期探索阶段，TCL 在向越南等新兴市场开启国际化征程的同时，也兼顾了发达
市场。

在发达市场的拓展，TCL 采取的策略是收购一个在当地有基础的品牌作为切
入点快速进入市场。

2002 年，TCL 出资收购了德国企业施耐德，包含旗下的研发
力量、商标、销售方式和渠道等，使 TCL 在欧洲的影响力有了较大幅度的提升。

2003 年初，TCL 收购了美国的高威达，涉及到 20 多项专利和商标协议，对其绕
过专利封锁有重要的作用，同时加强了公司知识产权力量。

在整个早期探索阶段，TCL 首先选择在越南进行投资，将其作为 TCL 全球
布局的一个支点，而后不断向东南亚市场扩张，同时采用收购的方式向发达市
场进军，可见其国际化路径采用的是先易后难的模式。

渡过早期探索阶段后，TCL 的海外市场已经拓展到印度、东南亚、俄罗斯等各个国家，一定程度上打
开了品牌的国际知名度，为今后 TCL 深入发达市场开了个好头。

2、跨国并购阶段
为了加速国际化的进程，形成速度、效率和成本优势，跨过竞争白热化、利
润下滑、欧美市场受阻等不利情形，从 2004 年开始，TCL 进入了跨国并购的阶段，也就是展开了进一步收购欧洲企业的战略。

不可否认，该战略是 TCL 寻求到
突破、绕过欧美市场贸易壁垒的最佳选择。

法国汤姆逊公司作为全球著名的电子消费类巨头，旗下的汤姆逊和 CRA 品牌
分别在欧盟、北美和中国市场具有良好的客户基础。

并且，汤姆逊在全球拥有40000 多项专利和 6500 项发明。

可见汤姆逊公司在销售渠道、技术和品牌上具有
显著的优势。

另外，在当时汤姆逊业绩严重下滑，2002 年和 2003 年都产生了巨
额亏损。

这些背景促使汤姆逊成为了 TCL 瞄准的收购对象。

于是，TCL 于 2003 年 11 月与法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和 DVD 业务，组建了
全球最大的彩电供应企业 TCL 汤姆逊电子公司。

2004 年 7 月，TCL 凭借其在该
合资公司 67%的股份实现了绝对控股。

通过此次收购，TCL 极大地提升了品牌形象
和研发创新能力，并且通过重组优化了资源配置，形成了经济的规模效应。

该阶段另一个引入注目的收购是 TCL 对阿尔卡特手机业务的收购。

阿尔卡特
是一个创新能力极强的公司，在 3G 技术、网络通讯等方面的研发实力雄厚，同时
它也正在遭遇经营惨淡、亏损巨大的困境。

于是，TCL 抓住机会，对阿尔卡特手机
业务展开收购。

2004 年 1 月，TCL 换股上市募集得到资金 25 亿元，主要用于收
购阿尔卡特手机。

2004 年 4 月，TCL 与法国阿尔卡特公司签署了《谅解备忘录》，正式宣布成立合资公司 TCL-阿尔卡特。

新公司持有阿尔卡特公司的全球移动电话
业务，从事手机及相关产品和服务的研发、生产、销售和分销。

此次收购完成之后，TCL 可借助阿尔卡特与现在主要供应商和客户的关系，更大程度地发挥低成本生产
优势和供应链协同效应，巩固和提升品牌的地位。

这一阶段 TCL 对法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务的海外并购，过
程可谓是一波三折，遭遇了巨大挑战，但最终在 2007 年突破重重困难，整体
实现扭亏为盈。

在此时，TCL 已经实现其国际化计划的一大半。

3、稳步成长阶段
到 2009 年，TCL 开始进入国际化稳步成长的阶段。

有上两个阶段的铺垫，TCL 已经握有丰富的国际化资源。

然而，TCL 依旧缺少核心元器件的生产能力，创利微薄。

而真正能够创造高额利润的行业上游，却主要由日本和韩国厂商把持。

为了寻求突破，最大程度上获取产业链上的优势，TCL 亟需整合已经拥有的国际化资源，布局上游产业。

整机工厂和模组工厂的整合是向上游拓展的重要步骤。

2009 年 9 月，TCL 投
资了模组整机一体化项目，是当时国内独立投资规模最大、技术最完备的液晶电视模组。

同样，液晶面板也是 TCL 向上游行业进军需要突破的关键领域。

2011 年 8 月，由 TCL 主导的华星光电 8.5 代液晶面板项目设备正式投产，其产品主要供应 TCL 多媒体和国内其他彩电企业。

到 2012 年第四季度，华星光电的 32 寸产品达到全球出货量最大。

在本阶段，除了开拓上游产业外，TCL 也致力于构建具有国际化视野的研发团队。

截至 2013 年，TCL 累计申请专利 11174 项，累计授权专利 5434 项。

另外， TCL 也进一步加强了对品牌的塑造，于 2013 年 1 月成功冠名地标性建筑好莱坞中国大剧院为好莱坞 TCL 中国大剧院。

配合其他的营销和宣传，使更多欧美消费者认识了 TCL。

在稳步成长阶段，TCL 各项业务和目标海外市场都取得了明显增长，至2014 年海外业务收入占比达到了 47.1%，几乎占据了其总收入半壁江山。

4、全球再出发阶段
面对新兴市场迅速增长的趋势，以及国家“一带一路”倡议的历史机遇，2015年 TCL 制定了全球化再出发的路线图。

旨在通过全球化市场建设、品牌营销等实现品牌价值输出，同年，提出了“双轮驱动”战略，全球化进入全面爆发与增长阶段。

2019 年上半年，TCL 在新兴市场取得了傲人的佳绩——电视销量在印度销量同比增长 217%，印度尼西亚同比增长 109.5%，阿根廷和俄罗斯同比增幅分别达64.4%和 52%。

发展到本阶段，TCL 成为了当下极少能在中国、北美、欧洲、南美及印度等重要新兴市场都取得全面突破的中国品牌，这也使得三星等国际一流品牌将TCL 视为全球市场上极其重要的竞争对手。

这也真正意味着 TCL 在国际舞台上站稳了脚跟。

（二）TCL 国际化战略实施的财务分析
1、早期探索阶段
（1）盈利能力分析
由表 1 可见，TCL 在本阶段的盈利能力较强。

因为此时 TCL 主要是在越南投资建厂，经济文化背景相似的情况下，TCL 并没有“水土不服”，而是快速抢占了越南的市场份额，也很快实现了收支平衡。

彩电业务方面，TCL 在东南亚的市场份额逐步提高，占越南市场份额的 16.7％、菲律宾的 7％,在俄罗斯、南非、中东也有显著增长。

并且当时虽然收购了施耐德和高威达，由于规模有限，其亏损的额度也并不大。

TCL 在早期探索阶段收益较好，也与它当时采取的多元化战略有关。

TCL 利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入手机、通讯、电工、PC 领域。

尤其是在通讯领域，TCL 开发的“钻石手机”为其带来了不菲的收益。

虽然利润高，TCL 的高额的三项费用也是不可忽视的。

这可能是由于 TCL 渠道的重复建设，所以对当时的 TCL 来说这一点是值得关注并且加以改进的。

（2）周转能力分析
表 2 TCL2000-2003 年周转能力指标
由表 2 可知，TCL 的应收账款周转率较高，尤其是 2001 年和 2002 年，达到了 25 次和 33 次。

这表明 TCL 在本土以及新开拓的新兴市场中，处于行业领先地位，因此话语权也较大，回收账款的能力强。

TCL 的存货周转率高，这是因为TCL 要抢占市场，在市场大面积铺货，因此持有的存货少。

固定资产周转率高，因为在探索阶段 TCL 并没有购置大量的固定资产。

总资产周转率受到高应收账款率的影响，仍然较为可观，可见此时 TCL 的管理水平是和 TCL 的发展相匹配的。

（3）偿债能力分析
表 3 TCL2000-2003 年偿债能力指标
流动比率和速动比率都较为稳定，将两者进行比较，可以发现流动比率大于 1 而速动比率小于 1，这主要是因为存货在流动资产中占据了不小的份额。

速动比率小于 1 也说明速动资产不足以覆盖流动负债，表明 TCL 的短期偿债能力不强。

长期偿债能力方面，TCL 的总资产负债率也很高。

因为在本阶段，TCL 为了扩大规模，开辟市场，举借了大额度的负债。

虽然负债累累，但 TCL 的利息保障倍数却很高，这也说明 TCL 的经营状况良好，有能力偿还高额的负债。

（4）综合分析
综合来看，在早期探索阶段，TCL 在本土市场依然迅速发展，同时也在东南
亚市场占据了一席之地，销售收入迅速增长，盈利能力表现也十分强劲；周转能
力指标也显示出 TCL 的行业领先地位和不落后于公司发展水平的较高的管理能
力，并且这种管理能力是有助于 TCL 在进入新兴市场之后的发展的；偿债能力指
标体现 TCL 的高额负债以及良好的偿债能力，这说明 TCL 较好地利用了财务杠杆
助力其海外进军。

2、跨国并购阶段
（1）盈利能力分析
由表 4 可知，本阶段 TCL 的收益不甚乐观，甚至产生了负收益。

当时 TCL 并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，两个公司正处于业绩严重下滑、产生巨额亏损的境况。

并且不同于越南等新兴市场，欧美市场与本土在文化、经济、政治等各方面都存在着巨大的差异。

并购不久，协同效应仍未充分发挥，外部市场环境的变化超过预期，TCL 的管理水平也没有到位。

在并购了这两家企业之后，未能实现有力高效的整合，这也引发了销售渠道难以掌控、大量海外员工辞职等一系列问题。

上述低效的整合也使得 TCL 的三项费用比重居高不下，进而导致其利润低迷。

TCL2006 年的亏损是最严重的，各盈利指标都达到了本阶段的最低点。

欧
洲市场彩电销量呈大幅度下降，主要原因是欧洲市场的上半年经营未能改善，
以及下半年欧洲业务重组导致经营模式彻底转变。

欧洲市场是全球变化为迅速
的一个市场，消费倾向正高速向平板彩电过渡。

但由于 TCL 未能在平板领域发
挥过去的成本优势，导致欧洲市场出现严重亏损。

随着重组工作的顺利完成、研发资源加大投入以及渠道关系的改善，2007 年TCL 实现了整体扭亏为盈。

（2）周转能力分析
表 5 TCL2004-2008 年周转能力指标
在跨国并购阶段，TCL 并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。

为了留住两个公司原有的客户，TCL 采用了延长客户账期、使用信用证收款等多种促销方式。

并且受国家宏观调控政策影响，本集团所处行业竞争加剧，为扩大或维持产品市场份额，部分国内企业逐渐放松信用政策，导致产品赊销比重加大。

这两方面的原因都使得 TCL 的应收账款周转率较上一阶段大幅下降。

本阶段 TCL 为规避原材料涨价风险，以及为扩大生产销售规模，部分企业进行战略性材料储备，故存货余额相应增加，存货周转率依然较低。

本阶段的固定资产周转率较 2013 年也有所下降，因为并购了海外企业，加入了新的固定资产。

（3）偿债能力分析
表 6 TCL2004-2008 年偿债能力指标
流动比率和速动比率都有所下降，且二者差距进一步拉大，速动比率更是远远低于 1。

这是因为 TCL 进行了战略性材料储备，使得存货进一步增加。

随着海外收购的展开，TCL 进行了大规模的债务融资，总资产负债率依旧居高不下。

并且海外并购企业的亏损也极大地拖累了整个企业，使得企业处于亏损状态，2004 年到 2006 年利息保障倍数甚至为负，风险极高。

（4）综合分析
综合盈利能力、周转能力和偿债能力来看，显然 TCL 对于汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的并购是失败的。

并购之后，这两个业务成为了 TCL 的亏损重灾区，甚至拖累了整个集团的发展。

但这并不意味着海外并购阶段的全盘失败，因为在整体扭亏为盈、涅槃重生之后，TCL 不但实现了盈利，在欧美市场的销售量也节节攀升。

所以只能说 TCL 没有做足充分的准备，在不适当的时机贸然采取了海外并购的战略，在付出了惨痛的代价、经历了险象环生之后，TCL 实现了成功的一跃，成长为了更好的企业。

3、稳步成长阶段
（1）盈利能力分析
表 7 TCL2009-20014 年盈利能力指标
如果说跨国并购阶段是播种耕耘的时期，那么稳步成长阶段就是旺盛生长、收获满满的时期。

上一阶段虽然由于海外并购产生了很大的亏损，但 TCL 也确实借由并购走进了欧美市场，为营业收入规模的扩大打下了良好的基础。

欧洲市场方面，自 2009 年，公司成功推出了“TCL”品牌的互联网电视系列产品，使该市场的 LCD 电视销量较去年倍增。

同时，公司在东欧市场的波兰、挪威等地也取得良好的销售业绩。

北美市场方面，随着经济逐步从金融危机中复苏，经营环境得以改善。

TCL 在北美地区积极开展营销活动，再加上良好的品牌效应，大幅增
加了对大型连锁零售客户的销售量。

并且 TCL 还与美国最大互联网零售商亚马逊形成了合作关系，成功开拓网上销售管道，进一步为 TCL 品牌电视机产品打开北美市场的销售。

TCL 打破了海外并购带来的困境，开始不满足于横向的多元化发展，认为纵向的行业链整合才能为其带来核心的竞争优势。

于是，TCL 展开了对上游产业的整合，大力发展液晶产业，依托国内的家电政策，实现了盈利的提升。

越到本阶段的后期，TCL 的产业协同效应发挥的作用就越大，TCL 的净利率、净资产收益率等指标也越可观。

但是，此时 TCL 的三项费用的比重仍然很高，这也体现了 TCL 内部多头管理、重复建设销售渠道等问题。

（2）周转能力分析
在本阶段，TCL 开始向液晶上游产业链发展，由于其资产密集型的属性，TCL 的固定资产大规模上升，表现为固定资产周转率的大幅度下降。

另外，TCL 的应收账款周转率和存货周转率尚未得到改善，本阶段存货周转率后半段虽然有所提高，但是确是依靠低价处理存货、损害盈利能力的基础获得的。

所以 TCL 要加强对于应收账款和存货的管理，以获得企业更进一步的发展。

（3）偿债能力分析
表 9 TCL2009-20014 年偿债能力指标
2014 年2013 年2012 年2011 年2010 年2009 年短期流动比率 1.16 1.29 1.13 1.27 1.46 1.27
TCL 的流动比率和速动比率得到了较为明显的改善，特别是 2010 年和 2011年，其速动资产超过了流动负债，显示其较好的偿债能力。

此阶段利息保障倍数为负数，并不是因为息税前利润为负数，而是因为利息费用为负数，这也表明 TCL 获得了可观的利息收入。

（4）综合分析
在本阶段 TCL 各个方面的发展较为稳定，盈利能力和偿债能力都有显著的改善。

这得益于 TCL 集团全面推进产品智能化，极大地加强了其面向用户的服务能力。

并且 TCL 垂直一体化布局进一步发挥了优势，形成了全球范围内的竞争力。

在工业能力、技术能力和全球化运营能力方面也不断实现自我超越。

这些意义重大、影响深远的战略举措，也将为 TCL 全球再出发划上一条完美的起跑线。

4、全球再出发阶段
（1）盈利能力分析
表 10 TCL2015-20019 年盈利能力指标
在本阶段，TCL 的盈利状况呈现出逐年上升的趋势。

近几年国内市场销售开始放缓，多媒体电视行业竞争愈发激烈。

在这样的情况下，TCL 采取了积极主动的销售策略，同时推进线上线下一体化运营，深化渠道变革，提升电商渠道以及
高端产品的销售占比，以此来保障销售量的平稳。

北美市场方面，受益于全国性连锁销售渠道的拓展，电视机销量大增。

新兴市场得益于产品结构的改善，也实现了销量的增长。

欧洲市场受汇率波动及竞争激烈的影响，销量有所减少。

但整体来看，全球市场上 TCL 的销售量还是一片向好的。

在 2018 年，TCL 首次超越 LG 跃居全球电视市场第二，2019 年 TCL 进一步以 3200 万台的出货量巩固了全球第二的位置。

另一方面，TCL 这些年通过不断并购和投资，在本阶段终于显示出了强大的规模优势。

这种优势有利于降低产品成本，从而提高产品的利润率。

在销量和高利润率的双重保障下，TCL 的销售净利率得以稳定增长。

值得注意的是，中美贸易问题对我国许多跨国企业都产生了极大的打击，而 TCL 在北美市场并未受到明显冲击，原因在于它自全球再出发开始就加快了在全球市场的研发、制造布局，在墨西哥、波兰、巴西、埃及、越南、印度等地设立八大海外制造基地，全球化布局的均衡性一方面保证了产能，另一方面也让 TCL 具备了抵御来自单一市场风险的能力。

这几年 TCL 的三项费用的比重也在不断地下降。

这是因为 TCL 并购后的整合工作基本完成，管理费用有所降低。

随着盈利能力的提升，TCL 的借债减少，财务费用也相应减少。

并且产业链一体化优势与极致效率成本措施也帮助TCL 实现了销售费用和财务费用的大幅降低。

（2）周转能力分析
应收账款周转率和上一阶段相比并没有太大的变动，本阶段应收账款主要由
公司汇款、资产重组导致。

2019 年之前存货周转率较低，这是因为 TCL 必须维持一定水准的原料存货
以保证稳定供应，随着液晶模组行业及家电产品更新换代的提速，电子产品存在过时陈旧的风险，同时生产出来的产品可能不能满足消费者的爱好，导致存货滞销的占比增加。

2019 年存货周转率突然有了很大的提升，可能是因为 2019 年中旬重组交易全部完成，对于降低存货，改善存货管理有一定作用。

固定资产周转率大幅降低。

可能是因为 TCL 逐渐聚焦于半导体显示业务，并且向上下游进行产业拓展，导致固定资产增加。

（3）偿债能力分析
表 12 TCL2015-20019 年偿债能力指标
本阶段流动比率和速动比率没有上一个阶段表现得好。

总资产负债率明显降低，可能是由于 TCL 盈利大幅增长，而且并购投资也减少了，所以负债就有所降低。

（4）综合分析
综合全球再出发阶段 TCL 的表现来看，可以说 TCL 在全球赛道上愈战愈猛。

在研发、制造领域，TCL 在全球拥有 28 个研发中心和八大海外制造基地，保证了产能和产业链优势；在全球化营销领域，TCL 基于对品牌的重新定位，在体育、娱乐等领域打造全球化 IP，不断刷新全球消费者对 TCL 品牌的认知；TCL 在海外市场的出色表现反过来带动了中国市场的发展，使得本土市场与海外市场形成全球化的品牌合力……这些积累共同使得 TCL 发展迅猛，在财务指标上表现良好，
也使得它如今有了逆风争第一的底气。

五、结论与建议
TCL 国际化路途上在各个阶段的不同战略选择和表现，都可以给予中国企
业一些思考和启发。

笔者将对 TCL 的重要战略进行梳理总结，并给出一些关于
中国企业国际化的建议。

在早期探索阶段，TCL 选择越南作为海外市场的出发点，再向发达市场拓展，奠定了其“先易后难”战略模式。

此战略的优势在于：新兴市场的经营环境与
本土相似，因此企业的学习成本低；新兴市场本地竞争对手弱，因此企业可以
快速抢占市场；企业可以较少投入，承担风险相对更低。

虽然先进入新兴市场有许多好处，但不利因素也相当明显：一是当地政策不稳定，法规不健全，可能会使企业在经营过程中受到当地政策、法规的限制而产生损失；二是市场规模不大，能为企业带来的利益有限；三是新兴市场与发达市场有非常大的区别，企业若还想进入发达市场，就需要再次进行学习。

基于以上优劣的分析，如果企业产品功能、质量尚未达到国际一流水平，或者资本有限，无法承受一定时期的不良经营状况，或者跨国管理的能力不足，或者缺乏核心竞争力，都可以考虑采用“先易后难”的战略模式。

在跨国并购阶段，TCL 的并购致使其损失惨重，元气大伤，可以说本阶段 TCL 的并购战略是失败的。

失败的原因包括 TCL 缺乏全球业务管理的经验，并购汤姆
逊却没有成功接管其销售渠道；文化不同企业容易产生分歧，TCL 却没有及时有效
地处理，导致出现用脚投票、员工流失等问题。

为了继续支撑下去，TCL 不得不变
卖家当、主动瘦身、宣布欧洲彩电业务破产……所以，并购海外企业虽然是
进入海外市场的一个快速有效的方式，但不乏有风险存在。

所以中国企业在并
购海外企业之时，一定要引 TCL 为戒，量力而行，避免重蹈覆辙。

TCL 在稳步成长阶段采用了垂直一体化战略，开始布局上游产业。

2009 年，公司在国内彩电企业中投资规模最大、技术最为完备的液晶模组工厂实现量产，并完
成了彩电产业链条上重要环节的模组整机一体化工程，随后又继续向为关键的上游——面板生产线进军，使公司在彩电产业链垂直整合及平板显示产业竞争力方面迈
出了重要而关键的一步。

这一战略确实提升了 TCL 在全球市场的竞争力，使其销售
迅速增长，在国际上的地位也越来越高。

对于上下游非常关键的企。