[组织设计]组织结构的重要性

（组织设计）组织结构的重

要性

第壹讲组织结构的重要性

人力资源管理是壹门非常核心的管理课程，也是壹个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第壹主管首先应该是老总，主角是X公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

◆导演的作用

安排整个X公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……

◆跑龙套的作用

收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……

岗位分析组织结构优化的作用

岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有壹种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。

这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这和人们的实际体会是壹致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。

【案例】

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为壹体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不壹样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作职责不清，只是给壹个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是壹个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。

【案例】

可视宝电子有限X公司是壹家行业领先企业，X公司成立10年了，在X公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的壹些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，壹位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，且且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝X公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？点评：导致可视宝X公司发生问题的原因是：壹方面是风气不好，推卸责任，另壹方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太壹样，这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的X公司是不壹样的，同壹个X公司不同时期也是不壹样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，仍包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

【案例】

客户打过来壹个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有壹个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把X公司的情况、产品的情况介绍壹下，接着把这些内容汇成壹个单，传给下壹个部门……这就是流程。

流程是把每壹个岗位的职责串起来的壹条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才能够不断进步。作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的壹条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：

◆制度建设；

◆团队建设；

◆文化建设。

第二讲透视组织结构（上）

组织结构的定义

对于同样的壹群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不壹样的。这就是组织结构的力量。

◆组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。

◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。

最常见的组织结构

尽管有若干的部门和职能，但总体上能够归为典型的三类。

直线职能结构

图1-1直线职能结构图

【图解】

总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是壹种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了壹定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个X公司承担相关的职责。

采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％之上的企业采用这种结构。

矩阵式结构

图1-2矩阵式结构图示

有些企业有工程壹部、工程二部，楼盘壹部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、

采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外壹种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，可是每壹个项目的人员来自于各个职能部门。

尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之壹。

事业部结构

图1-3事业部结构图

例如，把X公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，仍有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成壹个个事业部。

实际结构和典型结构

直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某壹个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了壹个培训事业部，又成立壹个房地产事业部等。

X公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构壹定是根据X公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。

图1-4组织结构图

【图解】

上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是壹个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每壹个副总经理又分管几个职能部门。这就是壹种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。

组织设计应回答的问题

对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选