任正非：领导的开放妥协与灰度

从强势管理到灰度管理--任正非的管理艺术

从强势管理到灰度管理任正非的管理艺术——作者：王利平任正非的思想力，主要表现在强势管理和灰度管理两个方面。

强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。

而灰度管理，体现在家园文化的传承精神方面，展示了人性魅力。

纵观世界企业管理史得出一个结论：管理没有最好的，只有最合适的。

世界管理大师德鲁克说，归根到底，管理是一种实践。

其本质不在于“知”，而在于“行”。

其验证不在于逻辑，而在于成果。

任正非的管理思想与德鲁克很接近。

华为公司创始人任正非自创业初期，就显示出超人的管理能力。

他否定激进，崇尚改良。

他认为，管理才能并非天生遗传，而是后天强化而成。

在华为公司长期的发展中，管理进步远远胜于技术进步。

任正非有一段精辟的言论。

他说，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。

现在，我们需要脱选鞋子，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路步行。

换鞋以后，我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经存活了上百年，他们走过的路被证明是—条企业生存之路。

据此推论，任正非的管理改良，就是换新鞋走新路。

华为的巨大成功，与任正非的先强势管理到后来的灰度管理关系密切。

外界对此做法褒贬不一。

总体而论，纵观世界企业管理史得出—个结论：管理没有最好的，只有最合适的。

削足适履式的强势管理从上世纪90年代初期开始，国内的很多公司把管理西化认定为—种管理创新的捷径，华为公司也不例外。

在华为攻克了技术难关时期，任正非同时提出了管理的价值关键在于先进性的理念。

国内许多企业都通过拿来主义形式增强管理能力，任正非表现的却是极为突出。

首先，他就提出了削足适履的强势管理方针。

那就是对新型管理系统先是强制套用，然后再改良优化，最后，通过制度、规则加以固化。

也就是在这个时期，形成了华为公司的管理大纲——《华为基本法》。

对此，任正非直言不讳地说，所谓管理创新，现阶段就是要消化西方成熟的管理经验。

任正非认为，学习西方先进的管理经验，要注意的是不能照搬硬套。

任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！

任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。

在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。

在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。

参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。

这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。

我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。

世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。

这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。

大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。

看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。

09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。

开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。

我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。

任何强者都是在均衡中产生的。

二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。

我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。

任正非带给我们的启发

任正非带给我们的启发
任正非是华为公司的创始人之一，他的领导风格和思想给我们带来了许多启发。

以下是一些我们可以从任正非身上学到的启示：
1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性。

他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，不断推动技术进步，并将创新视为公司成功的关键因素。

这激励我们要勇于创新，不断追求更好的解决方案。

2. 以人为本：任正非注重员工的发展和福利。

他强调人才的重要性，提供良好的培训和发展机会，鼓励员工发挥自己的潜力。

这提醒我们，关注员工和尊重个人价值是建立强大组织和团队的关键。

3. 长期思考和投资：任正非注重长期发展而非短期利益。

他认为，只有通过长期投资和持续努力，才能实现公司的长期成功。

这提醒我们在决策和规划过程中要有远见和耐心，不仅关注眼前的结果，还要考虑未来的发展。

4. 全球化视野：任正非推崇全球化，并将华为打造成了一家国际化的公司。

他鼓励员工拥抱全球市场，积极参与国际竞争，不断拓展公司的全球业务。

这启发我们要具备开放的思维和全球化的眼光，适应不断变化的国际市场。

5. 永不满足：任正非一直强调追求卓越，并鼓励员工不断进取。

他认为，成功不应使人骄傲自满，而是应该激发更大的动力和目标。

这提醒我们要不断挑战自己，追求更高的目标和更好的成绩。

任正非的成功经验和领导哲学为我们树立了榜样，他的思想和行动给予我们在个人和职业发展中的启发和指导。

华为任正非寄语2010年：开放、妥协与灰度

华为任正非寄语2010年：开放、妥协与灰度
2010年02月08日13:05我来说两句(0)复制链接大中小大中小大中小来源：中国企业家
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
(本文为任正非在2010年1月14日在2009年全球市场工作会议上的讲话)
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT(Executive Management Team，行政管理团队)讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。(任正非反对为变革而变革，提出了“灰色管理”的概念，管理要适合国情;在具体实践中，坚持“七反对”，即“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”——编者注)

开放妥协与灰度

开放\妥协与灰度作者：任正非来源：《领导文萃》2010年第11期华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在EMT(Executive Management Team,经营管理团队)讨论中,有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗?由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。

我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。

一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容我们常常说,一个领导人重要的素质是方向、节奏,他的水平就是合适的灰度。

一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰,并不是非此即彼。

合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部,太多比较年轻,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。

我认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。

二、宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。

任何工作,无非涉及到两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。

不宽容,不影响同物打交道。

一个科学家,性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。

任正非：转型领导力特质

任正非：转型期领导力的特质任正非深知，挑战和压力才是生命的原动力；而成功与那些随之而来的虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。

诚可谓“势无常也，仁者勿持。

势伏凶也，智者勿矜。

”他洞悉生命的律动：一旦华为失去了谨慎、敬畏、用敬、精进、素直、广大、包容的品质，就会一夜之间倾倒。

文/王育琨从灰度的整体观看下来华为2014年已然登上了全球电信设备商的巅峰。

华为一家的盈利，比二三四名加在一起还要多。

当誉满全球之时，任正非在华为2015年市场工作会议上发表讲话《大道至简》坦诚：华为还担不起世界领袖的担子。

华为登顶也意味着转型，无常而且有凶险，需要舵手。

企业运势犹如走钢丝的平衡，那不是按照既定的模式或套路完成的，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。

你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。

任正非把这种状况叫做“灰度”：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。

任正非的灰度理论，哲学家尼采很认同。

尼采这样描绘混沌：“假如一位科学家相信无限宇宙中所有的星星都在自己心中的数学轨道上有规律的运行，那么我们就有理由怀疑他并不是一位真正的科学家。

洞察无限宇宙就像洞察自己的心世界一样，这样的人一定会知道，即使在一个银河系中，也肯定存在着迷宫般的混沌状态。

”混沌是一种世界观，混沌是一种信念，混沌是一条生命法则：生命法则7：坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

灰度，是需要时间和失败教训才能感悟到的。

那是无数次的心惊肉跳，无数次生不如死的颤抖，终于有了一种整体观。

从灰度那个高点看下来，宇宙无边界，人的潜能无边界。

而人们却往往不妥协，不接受灰度，非要来个黑白分明！结果，自己把自己活活拘死。

任正非管理的灰度

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。
因地制宜实事求是
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行?
我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

开放、妥协与灰度_――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话

开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑，非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

二、宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容。

任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）

任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）这是《陈辞令》公众号佳文分享标签：标杆人物你好，我是后圣。

不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。

究竟什么是灰度?如何形成灰度管理？本文从宏观世界角度、管理学角度对灰度进行了分析，并就任正非的灰度管理进行了深入剖析和讲解。

01管理的世界是灰色的这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。

这个世界还有黑、白和灰。

而灰，是世界的底色。

如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。

灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。

黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。

换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。

在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。

灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。

不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更具内在的力量。

灰度，就是灰色的程度。

灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。

灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。

《黑天鹅》书中指出：平均斯坦（斯坦---指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。

在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。

人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。

人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。

如《声律启蒙》中通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。

人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。

华为管理思想中的三个核心：开放，妥协和灰度

华为管理思想中的三个核心：开放，妥协和灰度学习华为的管理思想是近几年非常热门的一种做法，学习的方法和形式也是多种多样，无论采取何种学习方法和手段，最关键的是要精准掌握学习对象的核心思想，否则仅仅是浮于表面，无法领略其精髓。

结合华为内外的信息，及任正非的讲话内容，我们可以把华为的管理思想，或者说任正非的管理思想的核心提炼为三个核心。

核心思想一：开放华为认为的开放，指的是不要把管理者的思想强加在别人身上，而是要多去倾听，去跟团队沟通，以一种开放的心态吸纳所有人的智慧。

一杯咖啡吸收宇宙能量。

就是对开放思想的最经典的诠释和注解。

人与人的差异是客观存在的，作为独立存在的个体，性格，行为，爱好，能力差异巨大，而由不同个体组建的团队，肯定存在着有人满意，有人不满意，有人顺从，而有人抗拒的局面，个体的差异化是组织存在的一种必然。

而面对个体的差异化，能够把所有人凝聚在组织的目标和愿景下，靠的就是管理者宽广的胸怀，海纳百川的气度。

如果管理者能够认识到这一点，就能做到团结多数人，一杯咖啡吸收宇宙能量！而我们经常看到的很多管理者无法容纳团队里面的异见者，喜欢的是听话的人，顺从的人，其实最终造成“组织脑死亡”，组织丧失活力与创造力。

核心思想二：妥协华为认为的妥协，指的是要接纳不同的声音。

如果有个性的员工比较多，团队管理的复杂性也会提高。

如果组织里面的员工与管理者的思路完全不同，有时候甚至完全相反，作为管理者不能一味地打压或者反驳，而是要学会倾听和换位思考。

通过更大范围的接纳来激发团队成员的主动思考，这对于提高团队工作的主动性会有很大的帮助。

兼听则明，偏听则信。

老祖宗总结的东西闪耀着智慧的光芒。

任正非曾表示：只要方向不变，原则不变，实现目标的过程中一切都可以“妥协”。

任正非这里所说的妥协，是指实现目标的路径和方法可以妥协，条条大路通罗马。

在没有最优解出现之前，可以向当下最好的方法妥协。

但同时我们要注意的是，妥协不意味着对员工要无原则的宽容，或者无条件地接受员工的所有意见，不能把“投降”等同于“妥协”！核心思想三：灰度华为认为的灰度指的是对一件事情的看法或者做法。

企业最大的管理权是思想文化的管理

企业最大的管理权是思想文化的管理作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。

在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。

在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。

参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。

这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。

我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。

世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。

这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。

大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。

看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。

09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。

开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。

我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。

任何强者都是在均衡中产生的。

二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。

我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。

以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。

开放、妥协与灰度 ――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话

开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑，非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

二、宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容。

任正非：思想权和文化权是企业最大管理权

任正非：思想权和文化权是企业最大管理权（这是任正非201410的一次座谈会讲话，所讲内容大多是过去观点的再次强调，譬如管理的灰度问题，譬如说以奋斗者为本的问题，譬如说以客户为导向的问题，譬如说价值观传承的问题，以及干部的选拔问题，这些问题，都是企业管理中最基本的问题，如何认识与把握，应该是每一个企业家都必须认真思考的大事，也是每一个管理者应该认真思考的问题。

当然，此文也有新的亮点，就是任正非提出的“思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权”的观点，这可以让我们从更高层次上来理解企业管理的实质，这对企业管理者十分重要。

）参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。

这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。

我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。

世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。

这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。

大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。

看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。

09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。

开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。

我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。

任何强者都是在均衡中产生的。

华为灰度管理：灰度管理哲学与灰度决策

灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式。正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设。所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”
任正非的灰度管理理论
灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，他发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
灰度理论的基础
这个世界是什么颜色
○ 然而，这个世界还有黑、白和灰。 ○ 而灰，是世界的底色。
什么是“灰度”
一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是 “合适的灰度”。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容。
一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非黑即白，非此即彼。
1、以灰度看待人性
人性是复杂的，性善，性恶；天使，魔鬼；X假设，Y假设。
而以灰度看待人性就必须摒弃非黑即白、爱憎分明。
它，就是一种资源，而管理的使命就在于激发正能量，抑制负能量，团结一切可以团结的，调动一切可以调动，挖掘一切可以挖掘，努力去实现公司的目标与战略。
X理论以下面四种假设为基础：
02 任正非的灰度观
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，既有非灰度性格，又容纳了各种复杂甚至矛盾的要素。这或许与他的成长经历有一定的关系。
正是他父母的亲身经历和文革时期遭受的迫害，以及亲历了父母思想的改造过程，加上家庭问题对他产生的影响，使他政治上成熟起来，从而形成了他独特的哲学思想——灰色思想。
Байду номын сангаас
是一种满足的来源。
3
人对于目标的承诺，就是由于达成目标后
所从而产生的一种报酬。所谓报酬，项目

开放、妥协与灰度

开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑，非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

二、宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容。

战略思维：灰色管理

战略思维：灰色管理长期以来，华为的国际化战略路径和以客户为中心的整体战略为人称道，其实，能够真正体现任正非战略思维的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色”。

2005年，任正非对变革的论述中，阐述了他的灰色思想：“我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调效益的管理变革。

在这个变革时期，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。

同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。

”“灰色”在任正非的概念里不仅仅在于变革管理上，作为战略思维，它几乎涵盖了公司内部人际关系到企业道路选择的各个层面。

任正非所谓的灰色管理不是指软弱、妥协，它要求管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿去接受的变通方法。

在处理公司内部人际关系上，任正非要求干部、主管保持冷静，千万不能有浮躁的情绪，要戒骄戒躁、收敛自我，少一些冲动，多一些理智。

他还要求干部、主管学会灰色管理，各级主管无论是在经营上还是在变革中，抑或是日常工作中遇到问题时，都不应有极端的态度。

华为的发展历程显现了灰色管理思想的演进路线。

创业初期，华为迫切需要扩大规模，员工素质不均衡，干部素质较差，这就需要充满“狼性”的“严格的管理和控制体系”。

但随着各项管理变革落实，一切管理都趋近于流程化、制度化后，这种严厉而苛刻的管理制度已经不再适合。

任正非认识到，企业的发展要保持节奏，宽严有度。

1999年以后，华为逐步进入平稳发展期。

管理、提高成为发展的主旋律。

任正非开始在华为营造更细化、更富有人文色彩的管理环境。

2009年，任正非总结道：“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。

管理者必知的14条金科玉律

任正非：管理者必知的14条金科玉律狭路相逢勇者胜，因此在管理上我们不会松懈的，我们只有这条路，否则不可能活下来。

大家学文件要学精神，不要误会禁止赌博的文件讲的只是赌博，赌博是要禁止，但主要是讲要奋斗。

对高级干部我们是很严厉的，如果我们放任自流，这个公司已经无法生存了，所以我们一个都不容忍，我们毫无退路，只有往前冲。

华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。

在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。

2干部必须以事为本我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。

我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。

这些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚开会。

然后协调也很复杂，考核也复杂，把员工折腾得半死不活的。

我们要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干（都很清楚明白），当有矛盾，咱们才开会。

从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。

要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。

我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。

为什么？领导要来了。

胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。

这样下去我们的战斗力要削弱的。

我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务，让去做他能力所及的事去。

当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要防紧你家的鸡。

3干部腐败最主要的表现就是惰怠一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，也是难以长久生存的。

而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。

不能改正的干部，可以开个欢送会。

全体员工都可以监督我们队伍中是否有人（尤其是干部）懈怠了，放弃了艰苦奋斗的优良传统，特别是对我们高层管理者。

任正非谈用人：管理层分“高中低”，不同的层级有不同的能力要求

任正非谈用人：管理层分“高中低”，不同的层级有不同的能力要求“必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感……”这是任正非对华为管理者的能力要求。

在他看来，你有多大的权力，你享受什么级别的待遇，那你就要承担什么样的责任。

在企业运行当中，每个人都要对自己的职位负责。

老板是通过管理层去拿结果，而管理层必须是对过程负责，然后去拿到这个确定性的“结果”。

为此，你必须要有在不确定性的状态下的视野和方向感。

1公司越大，层级越多，分工越细，这是组织演化的必然规律。

在华为的管理架构中，任正非对“高中低”三个层级有不同的管理要求，“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导”。

对任正非来说，基层干部的素质、品质是非常重要的，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，这是华为历来用人的原则。

卒伍和州部其实是“一线炮火”的意思，在华为，不管多大的干部，都必须是有深入一线的经历，君不见任正非70多岁的时候还要往一线跑？因此，基层干部的意志坚定、勇毅果决和奋斗精神是最主要的，不成熟不要紧，他们本就是企业发展的种子，是需要经过“传帮带”培养的。

2“中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验”。

基层干部要往上上升，职位越高，权力越大，那责任必然也大了许多，为此，光有素质不行，还要有具体的能力。

公司是什么？公司就是平台啊，而平台的内涵是能力赋能，所以每个人都应该主动去利用平台的赋能、培训、资料和资源去学习和锻炼自己的能力。

对中、高级干部而言，你的组织能力和协调能力非常关键，因为你要去带队伍，如果不能激活团队那怎么能行。

3中层往上就是高层，一般来说，企业的权力架构都是金字塔式的，企业组织就像是一个筛选器，通过内部的培养、锻炼和筛选，优胜劣汰，让最精英的人才脱颖而出，形成企业发展的正循环。

“高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。

[重点]任正非：清晰方向是在混沌中产生

任正非：清晰方向是在混沌中产生清晰方向是在混沌中产生，是从灰色中脱颖而出华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政管理团队的讨论中，有较长时间的争议。

由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也越来越自闭。

非白即黑？一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多z.我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容差异为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。

任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不宽容，不影响同物打交道。

一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。

一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。

但是，任何管理者，都必须同人打交道。

有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。

一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。

人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。

不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

宽容是一种坚强，而不是软弱。