摩托罗拉手机中国竞争战略分析

摩托罗拉手机中国竞争战略分析
1.1摩托罗拉中国手机业务近年持续走低
2003年的中国手机销量排行榜中，一直荣登霸主地位的摩托罗拉被诺基亚一举
赶上，并以微弱优势超过夺取了第一的位置。

输赢乃兵家常事，这并不足以为奇;
就在加03年1一月份的一份销量统计报表中，人们还看到摩托罗拉以高出诺基亚
至少5个百分点的优势，继续占据着中国手机市场份额第一把交椅。

原以为这只是SARS期间的偶然失利，人们期待着，摩托罗拉凭借多年积累的强大实力一定在不久
的将来会重拾荣光。

2005年摩托罗拉厚积薄发推出了刀锋系列手机，，亿部的销量让人们再次体会
到饿着的骆驼比马大的力量。

然而，刀锋系列的光彩如昙花一现，并未帮摩托罗拉
挣脱排名第二的阴影。

紧接着，中国市场接连传来摩托罗拉的“噩耗”:2007年，
摩托罗拉不仅被三星挤下了“二哥”的位置，同时还面临被索尼爱立信“后生”超
越的危险;2008年，这种担心成为现实，摩托罗拉中国销量排名第四。

在失利于中国市场的同时，摩托罗拉在全球的情况也并不见好。

据悉，自2007
年1月至今，摩托罗拉手机部门累计亏损高达16亿美元。

人事方面，摩托罗拉管理
层一直处于动荡之中，相继更换了财务、技术、人力资源、战略、营销以及手机部门的主管。

本来期待2008年“重拾旧山河”的摩托罗拉，现在看来，前途更加渺茫。

摩托罗拉公司，英文名MO丁OROLA，INC，创立于1928年，总部位于美国伊
利诺斯州，世界财富百强企业之一。

作为全球通讯行业曾经的领导者，这家公司拥
有多得无法计数的荣誉:1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片
一夜之间闻名全世界;，969年，宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人
类发回电视信号和那历史性的一段话;1960年代末，它率先进入海外市场，开始国
际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士”(AmerieanSamuraj);它发明了“六
希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(MateolmBatdrigeNatsona- QualityAward)美国国家质量奖。

摩托罗拉一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有全球最受尊敬公司之
一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。

1987年，摩托罗拉公司进入中国，在北京设立办事处。

经过二十多年的发展，截止
目前，摩托罗拉在中国大陆有3家独资企业，，家控股公司，16个研发中心，5家合
资企业和22家分公司，员工9，000多人，在中国投资总额约为35亿美元，是中国最大的外商投资企业之一，多次荣获“中国优秀企业公民”、“最大外商投资企业”称
号以及“最受尊敬企业”、“最佳雇主”等殊荣。

然而，就是这样一家成功的企业，在2008年11月的财季电话会议中爆出一
则坏消息:深陷危机长达两年多之久的手机业务部门最早于2010年早期才有可能
好转。

随着亏损严重的第三季度财报的公布，摩托罗拉手机业务部门已经火上浇油，此前原定的拆分该部门以及重组整个业务部门内部结构的计划也就被迫延迟。

摩托
罗拉很可能要放弃它的手机业务，这一消息让曾对摩托罗拉寄予厚望的人们几乎感
到绝望。

第3章中国手机产业五力分析
根据产业结构分析理论，
者和潜在竞争者五种竞争要素，
每一产业都存在买方、供方、替代品、产业内竞争
这五种要素的集合力将影响产业内的产品价格、成
本以及企业所需要的投资，从而决定了行业的盈利能力和行业吸引力。

3.1买方:消费需求持续较快增长，市场深度细分，买方价格谈
判力整体呈增强趋势
满足买方需求是商业经营成功的核心。

买方力量决定了企业在多大程度上能保
留其创造的产品价值，而仅留给产业里的其它厂商较低的收益。

无论中国乃至世界的手机制造行业风云如何变幻，买方市场永远是牵制手机整个产业发展的重要力量。

作为移动通讯终端产品，手机的买方是直接消费者。

(一)消费需求持续快速增长。

中国的手机用户量，自2000年以后，以年均
6000万户的速度呈爆炸式增长;截至2008年底，包括中国移动、中国联通以及中国电信在内的中国移动用户总数达到了6亿。

据移动通讯专业研究公司isupPty预计，至2010年这一数字将增长至7.4亿。

与此对应，07年中国手机销量达1.5亿部，销售额达，661亿元;08年此两项数据双双跃升为1.8亿部和1800亿，与仍
陷于经济危机泥淖深处、消费不振的欧洲市场成鲜明对比。

究其增长后面的原因，如下有三:一中国拥有13亿多的人口，手机市场有庞，
大的用户基数;二中国手机市场进入规模化增长阶段后，市场竞争激烈致价格与渠道下沉，触发了中国三四级城市以及农村手机市场的觉醒;三移动通信新业务的开发和手机新功能的增加，促进了产品更新换代速度加快，换机需求使中国手机市场进一步扩容。

(二)市场深度细分。

首先是手机产品的细分。

在中国，从第一部手机到第一
款全中文手机经历了12年;而从第一款音乐手机到第一款可拍照手机，相隔仅用
了几个月。

短短几年，中国手机已完成了彩屏、照相及音乐功能的普及，形成了目前市场上的五大手机产品类型:智能、音乐、拍照、触摸和3G。

每一个类型后面
是由翻盖直板、颜色、价格、功能组合等其它因素构成的庞大系列。

其次是中国手机消费群体的细分。

在手机刚刚进入中国时，是富有的一种象征;
到了2001年，则成为许多高端商务人士手中必备的移动通讯工具;2003年后，中国的一二线城市的手机普及率超过了40%，手机成为大众消费者日常工作与生活中不可缺少的电子设备。

中国的手机消费群体也经历了最初的富人、穷人二元结构，到目前因性别、喜好、个性、价格敏感等因素纵横交错而形成了如高端商务人士、、
时尚潮流新贵、在校玩酷一簇等诸多手机消费细分群体。

造成中国手机消费市场极度细分的原因:一手机市场历经功能战、价格战、渠
道战的激烈竞争导致产品同质化后的必然延伸;二市场进入买方市场后，消费者个
性差异化全面体现以及手机产品开发人性化发展的结果;三与山寨手机的异军突
起，加速了中国手机市场的细分。

(三)买方价格谈判力增强。

经过分析可以看到，目前手机买方市场虽然呈较
J决增长，但由于手机竞争进入买方市场，产品同质化与购机的便利化，导致消费者
购机的选择性增大，价格成为超过品牌与功能、影响消费者购机选择的重要因素，
消费者越来越注重选择性价比较高的手机产品，其价格谈判能力也随之增强。

从买方整体力量看，作为最终消费者，单个客户的购机数量很小，买方个体的
价格决定能力很弱，手机产品的价格制定依然取决于产品的制造成本，但随着竞争
日益加剧，产品功能升级加快，生命周期缩短，运营商定制业务以及体验消费时代
的到来，促使了手机厂商降低成本，开发价格更低、性价比更高的手机产品，从而
体现消费者谈判力量增长对手机产业的影响。

3.2供方:低端竞争加剧，高端格局分化，价格决定能力整体呈
向减弱
供应方的讨价还价能力是影响手机产业状况的重要力量。

供方的力量决定了在
何种程度上为买方创造的价值被供方而非生产厂商占有。

在手机产业，基带芯片、
射频芯片、印制板以及扬声器、麦克风等其他零部件提供商是手机的供货方。

其
中，基带芯片作为科技含量最高的构件，其成本占到整部手机成本的60%以上。

随着手机多功能兼容应用以及互联网接入需求，系统也成为逐渐影响手机产业的
重要因素。

3.2.1芯片供应
芯片供应市场对手机产业产生重要影响，同时要受制于手机的产量与功能开
发。

经过前几年的快速增长，手机产量增速目前出现明显回落，芯片市场增长速度
随之回落。

在未来两年，新兴应用将成为拉动芯片市场发展的主要动力。

(一)低端二元格局逐渐明朗。

台湾联发科和内地展讯等新生力量，以率先于
全球推出包含CD一ROM、DVD一ROM、DVD一Player、CD一R/RW、Combi、DVD 一RW等
相关控制晶片组，及较低的价格冲击了芯片供货市场，独树一帜形成一个低端的芯
片阵营，使芯片供应商的整体价格谈判能力减弱。

同时，联发科的芯片也冲击了中
国的手机市场，山寨机正是借助了联发科和展讯低价格的芯片一站式解决方案的优
势占据了中国低端手机市场的大半壁江山，从而对手机产业的发展产生了影响。

(二)高端芯片市场，Tl、QUaleomm、Infineon、ST-NXP、Freeseate和
Broadcom，凭借各自优势在基带芯片市场中占据一席之地。

其中，芯片老大TI因
新生力量的出现、现有竞争对手通过资源整合的成长影响，在手机芯片的市场份巅大幅下降，并促使其逐渐从单芯片提供向应用处理器领域转移。

同时，诺基亚等大牌手机厂商正在逐渐改变他们只与一家芯片企业合作的做法，开始实施引入多家厂商竞争的策略，也促进芯片市场的竞争进一步加剧并分化。

由于手机芯片技术含量较高，技术开发投入巨大，因此掌握核心技术的企业少，
芯片供货商分走了手机中的一大块利润。

随着MTK联发科等后起之秀的加入及多家厂商竞争供货的策略，有望降低芯片在手机中所占的成本，芯片供货·商的谈判力量呈现减弱趋势。

3.2.2系统供应
随着手机多功能的兼容应用及智能手机的普及，手机操作系统对手机产业发展
的影响越来越明显，主要表现在成本方面，系统成本约占到整机成本的10%。

目前市场上存在的手机操作系统有诺基亚的Symbian、微软的windowsMoblle、
RIM的黑荀、苹果的iPhone、Google的Android，以及palm的pre操作系统。

其中，symbian占有超过40%的手机市场，WindowsMobile赢得了五大手机厂商中四
家的青睐，黑葛拥有众多精英商务人群，iPhone则对时尚潮流人士有致命的吸引，资历尚浅的Gphone凭借G。

gle的号召力在海外受到拥夏。

但是中国市场最大的变数则在于运营商自身开发的操作系统，中移动的OMS
已经发售在即，此前更有消息传言中电信操作系统亦在研发中。

虽然中国市场的手机发售一向以零售为主，但在未来运营商的强大补贴之下，定制手机的市场必然大幅增长，进而冲击原有的市场格局。

对于运营商而言，操作系统属于最底层技术，其他应用必然建立于其上。

由上述来看，目前虽有多个手机操作系统并存，但其自身的发展充满着变数。

无论将来手机制造或移动运营哪个环节拥有手机软件产业的话语权，手机操作系统的开发都将是一项投入大耗时长的任务，尤其是在手机软件开发的初期，手机操作系统成本在手机总成本中所占的比例不会下降，也不会对软件供货商在谈判中的力量有所影响。

对于不具备软件开发能力的国内手机生产厂商而言，在软件供货的谈判中则处于被动地位。

如果全部采用G。

gle免费提供的操作系统，将来就有可能在高度的勃附性中失去自主权。

3.2.3其它组件
手机产业链中其它重要部件，如电阻、电容、电感以及其他电子器件，已经逐
步国产化;电池电芯、电池封装、充电器、耳机等附配件已经完全国产化;SPeaker、Reeeiver、Mi一croPhone等电声器件、振动马达、侧按键、I/0插口、耳机插口、SIM 卡座等元器件也基本上国产化;手机显示屏等部件也己经有本土公司输出给国内手
机企业。

这些配套产品中，有很多企业的产品因其良好的品质和优良的性价比，还
进入了摩托罗拉等大型国际公司的采购名单。

整体上，这部分供货商在供货谈判中
的影响力量不大。

综上所述，供方虽在手机成本中仍占据较大比例，但因新生力量加入、发展充
满变数等因素的影响，导致供方对手机制造厂商的影响力呈走弱趋势。

3.3现有竞争者:竞争强度激烈，竞争能力分化，竞争格局稳中
有变
现有竞争者的竞争能力，是影响行业发展五种力量中最重要的竞争力量。

现有
竞争者的竞争能力，主要体现在产品、价格、渠道、品牌四个方面的竞争力。

根据2008年中国手机市场份额最新排名，目前中国手机市场上现有的主要竞争者分别是
诺基亚、三星、索爱及摩托罗拉。

3.3.1诺基亚
(一)产品
诺基亚的产品策略:
第一，科技以人为本的产品导向。

对科技在手机应用的理解上，诺基亚认为，
科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技
便找到了它存在的真实意义。

一直以来，诺基亚都紧密关注消费者需求，研发了许
多最轻、最小、最薄的产品，并在手机功能与功能路径上考虑了许多人性化的设计。

诺基亚从人文角度找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，改变了高科技
企业以科技为唯一诉求的营销模式，扩大了产品的使用领域。

第二，细分产品，全线覆盖策略。

与摩托罗拉把成功寄望于明星产品，三星始
终聚焦在推出最时尚先进的高端产品相比，诺基亚的策略就像龙卷风一样，产品线
覆盖了高中低端，横扫整个中国市场。

产品功能覆盖了智能、音乐、拍照、触摸和
3G五大手机产品类型，目前有3个主要系列:智能手机N系列、商务手机E系列
和音乐手机XM系列。

这种产品策略通过全线覆盖，一方面提高了市场份额，另一
方面还可以防止对手从某一细分市场切入。

第三，覆盖中有侧重，重点紧叮两级策略。

在诺基亚全线覆盖的产品线中，产
品主要定位于智能、商务与音乐这三种机型，同时重点盯住高端智能产品用户和年轻人为主的时尚实惠型用户这两个消费群体。

智能几商务与音乐是五在类机型中最畅销的机型，高端智能用户和时尚实惠年轻用户则是当前中国手机市场两个最活跃的群体，诺基亚将眼光紧盯这两个消费群，可以为其带来丰厚的利润回报，以弥补全线覆盖产品策略利润不足的弱点。

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诺基亚产品策略的背后，是对中国手机市场现状的折射，反映了当前中国手机
市场达到了全方位竞争的激烈状态。

在这种白热化的市场环境下，仅依赖于某几种畅销机型获得成功的历史无法重现，手机厂商只有向市场提供尽可能多的产品类型，才能抢占更多的市场份额，获得竞争优势。

(二)价格
诺基亚主要采取了以下三种价格策略:
第一，价值定价策略。

在诺基亚看来，定价目的更应该理解为对某个细分客户
群体进行价格制定，而不是为产品本身定价。

同一款手机，在某些消费者眼里，是一种时尚、品牌和社群象征;对另外一些人，则是一种体验和功能性商务用途。

这
些对产品价值的不同需求导致了消费者不同的价格支付意愿。

如果只将价格控制在一个相对集中的通用区位，那么无论是对于高价值客户还是低价值客户，企业要么丢失了利润要么丢失了部分市场份额。

第二，低端定价策略。

在高端市场，诺基亚掌握核心技术，提供高质量、强功
能、强设计的产品;在低端，批量投放只具备最基本功能的手机，价格低廉到连国
内厂商都不敢想。

这种定价策略形成了一种通吃现象:底部是低价位、大批量的货
品化产品，主要扮演竞争防火墙的角色，赚取市场份额，掌握市场主导权;顶部是
高价位、小批量的领先产品，主要提供利润和塑造品牌形象。

第三，独特的产品生命周期价格管理策略。

为防止利润因行业后续者迅速模仿
和跟进而受到侵蚀，诺基亚需要通过持续创新来保持竞争优势。

每个月，诺基亚都会推出新款。

率先创新为其带来超常的回报，高定价使得产品的研发和资金投入可以在短时间内摊销到销量很少的产品上。

三个月后，随着效仿者跟进，竞争的强度增加，价格就开始分阶段逐步下降，以不断地吸引新的购买者。

但当价格降到保持品牌底线时，则选择停产该机型而不是继续降价。

高端产品的市场很窄，在这里诺
基亚追求的是高利润和高端的品牌效应，随着竞争加剧而退居二线的产品才是量、价双收的主推产品。

诺基亚凭借低端定价策略从低端市场切入，培育了低端消费群体对其的认知度
和忠诚度，获得了更大的市场份额，达成了产品生产的规模效应，进一步降低了生产成本，从而为自己进一步赢得了在成本方面的竞争优势。

上述价格策略再一次折射出，当前中国的手机市场竞争激烈，价格与创新成为继手机产品质量与功能后的另两个竞争手段。

低端市场即中国三、四线城市和农村这样的新兴市场，‘诺基亚低端策略的成功折射出中国的农村新兴市场正在崛起。

(三)渠道
诺基亚手机的渠道策略几经调整，目前演变为一种“直供+FD”的通路模式。

第一，直供。

所谓直供，是区别于代理制渠道模式而言，指诺基亚不通过代理
商中间环节，直接将货供给手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等这些新生的终端卖场。

2001年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直
供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。

2004年，诺基亚的
直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直
供产品，后来迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里
得到不同程度的直供优惠。

直供模式有效地解决了代理商模式环节多、利润层层沉淀、渠道成本高的问
题，在保障与终端卖场都有一个较好利润的同时，加强了对终端的管理，增强了
在供货过程中的话语权，而不致于陷入在代理商时代对大的代理商薪附性高的风险。

第二，「o(「utlfjtlmentDistribqte)。

所谓FD模式，是一种“省级直控分销”
的混合渠道模式的简称。

在这种模式下，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。

2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划，核心内容是即是FO
的混合渠道模式，目标则是当时诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。

通过先后在山西、湖北、湖南等省份陆续进行实践尝试，形成了今天诺基亚渠道覆盖面宽、向下延伸效果显著、各层市场目标零售店占有率和主推率较高的强大的渠道销售网络。

FD模式由诺基亚首创，是一套适合诺基亚这种产销量大的知名品牌的分销模
式，并不一定适合所有厂商。

实施FO模式有非常严格的基础条件:第一，厂商品
牌认知度要很高，这样才会团结一批零售商为其“死心踏地”组成联盟;第二，产
品线一定要丰富，这样才能形成大批量的市场出货量，否则体现不出「O模式体的
优势。

当诺基亚将渠道策略调整为“直供+FD”的通路模式后，相对于在渠道方面一
直渗透不足的竞争对手摩托罗拉和三星，诺基亚获得了明显的渠道竞争优势，与此
同时其在产品质量、品牌等方面的优势也因此得到凸显。

诺基亚这种渠道策略折射
出各手机厂商在中国一二线城市的比拼已经异常激烈，开始转战新兴市场。

(四)品牌推广
诺基亚的品牌推广策略包括:
第一，塑造“科技以人为本”的品牌核心。

在企业形象推广层面，诺基亚提出
了“Human一TeChn。

10gy(人性科技)”的品牌内涵，改变了高科技企业一直以来以科技为唯一诉求的单一营销模式。

并始终如一，向消费者传递诺基亚时时处处为消
费者着想的理念—使用户充分享受人性化科技所带来的乐趣与方便。

从一种人文
角度，找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，建立起了品牌差异性。

第二，实施“统一推广，个性化宣传”策略。

在所有机型体现“科技以人为本”
品牌理念的同时，诺基亚细分市场，率先在众多手机品牌中执行个性化品牌推广策略，即对每一款手机都制订各自鲜明的个性内涵与明确的市场定位，针对目标消费
群进行个性化产品诉求。

如用色彩缤纷主推随心换彩壳的在中国最早走红的产品5110和3210手机，用“走进蓝色魅力”的广告传播主题表现中高端产品8250的个
性智慧等。

NOK工A个性化的宣传策略，还包括不采用公众人物进行广告宣传。

无论是NOKIA 的低端手机，还是其商务和智能手机广告，NOKIA都没有采用明星人物，而是采用一些知名度极低、但与品牌产品定位非常符合的人物，通过在广告中加入幽默或创
意的剧情来传达出诺基亚想要向消费者传达的个性、时尚、人性、高科技、娱乐等
品牌内涵。

诺基亚针对受众定位于不同消费群体的手机产品，在媒介传播上也会有不同的
安排。

如在推广8250时，重点投在杂志广告上。

主要原因是，目标消费人群有更
多的机会看杂志;流行杂志对建立品牌形象有较好的表现力;受众的潜在心理中并
不喜欢大众化的手机，杂志相对小的范围传播正好满足了他们这种需求。

第三，借助公益事业提升“优秀企业公民”形象。

从进入中国之初，诺基亚即
致力成为中国的最佳合作伙伴和优秀企业公民，提出科技以人为本。

诺基亚20年
的中国情结，不仅在通过先进的科技、产品和服务增进人与人的沟通、提升人们的生活品质，还在于对中国可持续发展潜力的培育。

所以，诺基亚积极参与和赞助了一系列文化、体育、教育等社会公益事业。

2001年至2006年，诺基亚5次被《经济观察报》评为中国最受尊敬的企业;
2004年至2006年，诺基亚连续三次当选由第一财经和零点调查公司评选的“中国
最具影响跨国企业”;2004年，在《财富》中文版发起的首次“中国最受赞赏的公司”的评比中，诺基亚入选前十名企业。

这不得不归功于诺基亚成功的品牌推广策略。

借助其清楚准确的广告诉求和创意传达，结合消费者对其质量与服务的体验，使其在消费者心目中建立起高科技含量、值得信赖、充满情趣的企业品牌形象。

3.3.2三星
(一)产品
三星的产品策略:
第一，确立领导性的数字产品导向。

其领导性主要通过对多项电子功能的创新
融合来实现。

三星一直遵循这样的一个独特理念:领导数字融合潮流，并致力于开
发创新性技术，并创造出新市场，同时丰富人民生活。

通过对手机技术上的不断创新以及注重在产品造型上的工艺改进，使三星成为数码领域的领导者。

由此，第一款具备百万像素拍照功能的手机出自三星之手，也就不足为奇。

第二，致力于整合通话、音乐、拍照等多项数字技术。

这种整合要体现领导者
的地位，就只有通过不断地创新。

三星凭借其在各种消费类电子设备方面多年的技术背景，一直注重通过融合上的创新尽可能地将多项功能融合于一部手机中，并提高性能，以领导手机潮流来获得竞争优势。

因此，也不难理解，三星何以成为中国手机市场上新机推出数量最多、速度最快的手机厂商。

第三，产品始终定位于中高端市场。

一直以来，三星通过以高价高质高品位的
形象，定位于高端市场，且其产品定价在同类产品中较高。

在三星看来，其目标市场并不是所有13亿的中国人，而是年龄在22一35岁间、年收入在3500美元的年轻白领阶层。

这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，能成为三星手机忠实的客户。

』同时，三星结合自身在其它电子消费品在中国市场的销售经验，得出一个结论:。