第19章项目管理案例分析ppt课件

Jan-19
参考答案
【问题1】 ①并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成。 ②6个基本参数的计算： s1-2=0 EFl-2=0+5＝5 ESl-3＝0 EFl-3=0+6=6 ES2-3＝5 EF2-3＝5＋5＝10 ES2-4=5 EF2-4 = 5+4＝9 ES3-5＝10 EF3-5＝10+5＝15 FFl-2＝min|0, 0|＝0 ES6-8＝23 EF6-8＝23+5 =28 ES7-8＝25 EF7-8＝25+4＝29 计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计 算的。 LF7-8＝29 LS7-8＝29-4＝25 LF6-8＝29 LS6-8＝29-5＝24 TF6-8＝29-28 =1 LF6-7=25 LS6-7=25-2＝23 TF6-7=25-25 =0 LF4-6= 23 LS4-6=23-6=17 Jan-19
2.3.1案例场景 W和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开 发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和 范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需 求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地 完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M 公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。 张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求 开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有 催促业务代表在需求说明书中签字。 在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有 实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求 后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明 书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为 系统的延期表示了强烈的不满。 Jan-19
图6-1 施工进度网络图
Jan-19
【问题1】 该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时， 请计算相关任务时间的六个基本参数？ 【问题2】 由于D, E, I使用同一台设备施工，以最早时间参数 为准，计算设备在现场的闲置时间。 【问题3】 H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天， 计算工期延迟天数。
【问题1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否 正确？如果你作为项目经理，该如何处理？
【问题2】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改 了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请分析小 丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何 处理上述的事情。
Jan-19
【参考答案】
【问题1】根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中 标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得 向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转 让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目 的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人 应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就 分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C， 显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标 人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承 担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责 任。 Jan-19
【问题1】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过 程中的主要管理问题？ 【问题2】请分析应如何避免类似问题？
Jan-19
参考答案
【问题1】 (1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。 (2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成 系统的二次变更。 (3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三 的反复。 【问题2】 有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每 一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖 掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围 定义不清晰的问题。 在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求 的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。 Jan-19
第3节项目时间管理案例
案例一：进度计划 阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问 题的叙述，回答问题1至问题3。
Jan-19
W公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目 的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工 排序。 其中完成任务A所需时间为5天，完成任务B所需时间为6天，完成任务 C所需时间为5天，完成任务D所需时间为4天，任务C, D必须在任务A完成 后才能开工，完成任务E所需时间为5天，在任务B、C完成后开工，任务F 在任务E之后才能开始，所需完成时间为8天，当任务B、C, D完成后，才 能开始任务G,任务H，所需时间分别为12天、6天。任务F、H完成后才能开 始任务I, K,所需完成时间分别为2天、5天。任务J所需时间为4天，只有 当任务G和I完成后才能进行。 项目经理据此画出了如图6-1所示的工程施工进度网络图。
【问题2】 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变 更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经 理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评 审。
Байду номын сангаас
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程， 确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其 所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有 关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有 成员要清楚变更程序的步骤和要求。
Jan-19
项目管理经典案例 第2节 项目范围管理案例
案例一：范围定义 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面 问题的叙述，回答问题1至问题2。
掌握
2.1.1案例场景 W公司一直从事企业信息化项目，在电子政务的市场中，接到 的第一个项目是开发一套工商审批系统。张工是该项目的项目经 理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大 的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方 案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟 悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后 实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用 户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统 的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷， 系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版 的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码 才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫 折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。 Jan-19
Jan-19
【问题2】(8分) (1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道 并顺利地完成，提升威信。 (2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。 (3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的 项目管理意识。 (4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要 权。 (5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是 发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组 的问题，那样会招致项目组反感。 (6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务 和工作上融入项目组。
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第19章 项目管理 案例分析
项目管理经典案例 第1节 项目整体管理案例
案例一：项目计划编制 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编 制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题2。
掌握
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台 建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A 公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中 规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相 关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规 格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要 求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了 监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方 的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问 题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在 进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。 老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 Jan-19
Jan-19
项目管理经典案例
案例二：项目管理部门职能 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编 制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题2。
掌握
小王参加某机构的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理 部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公 司总经理负责。 在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管 理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门 提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料 也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各 个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各 个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与 他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交 的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面 的反感，处境极其被动。 Jan-19
【问题1】 在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值， 试说明原因。 【问题2】 如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作 用，小王应该怎么做。
Jan-19
【参考答案】
【问题1】(8分) 从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的 是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行， 同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。 从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可 以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统 筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组 织战略目标的实现。 由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶 段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不 够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不 稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾， 另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员 把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。 他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题 上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。 小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存 在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管 理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎 么行不通了呢？
【问题1】 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。
【问题2】 请分析应如何避免类似的问题。
Jan-19
参考答案
【问题1】 该项目实施过程中的主要问题包括： (1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审， 造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。 (2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确 认。 (3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造 成了重大的需求变更。 【问题2】 对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控 制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需 要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时， 也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少 需求变更的范围。 Jan-19