江苏苏华达材料公司薪酬管理手册新

江苏苏华达新材料有限公司薪酬管理手册
北京外企太和企业管理顾问有限公司
2006年8月
目录
第一章总则
第一条引言
根据苏华达新材料有限公司（以下简称苏华达）发展现状和人力资源管理策略框架,按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范苏华达薪酬管理工作。

以激励性薪酬分配制度为核心，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，促进苏华达持续、稳定、健康发展。

本管理制度作为纲领性文件，为苏华达薪酬管理提供全面的准则和依据。

第二条适用范围
本制度适用于苏华达部门经理及以下所有正式员工。

第三条薪酬支付理念
1．为职位付薪
体现职位所承担责任与贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。

2．为个人付薪
体现因个人能力、资历不同而产生的差异，实现合理的同岗不同酬。

3．为业绩付薪
根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。

第四条薪酬制度原则
1．战略性原则
与苏华达发展阶段相适应，体现苏华达的价值取向和企业文化，支持公司发展战略的实施。

2．内部公平性原则
基于科学的职位分析和职位评估体系，对各职位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证薪酬的内部公平性。

3．业绩导向原则
将员工业绩表现与其浮动收入直接挂钩，通过业绩评估实现责任风险与收益对等的激励原则，做到真正的业绩导向。

4．经济性原则
考虑苏华达的可支付能力，使公司经营业绩支持人力总成本的增长。

第五条整体薪酬概念
整体薪酬指员工从公司获得的经济性和非经济性的报酬。

经济性报酬由直接经济报酬和间接经济报酬构成。

直接经济报酬指以现金形式支付给员工的报酬，具体包括基本工资、年功工资、现金补贴、加班工资、业绩奖金、年度效益奖金、总经理特别奖等。

间接经济报酬指不直接支付现金给员工的报酬，具体包括公共福利、专项福利计划、培训计划等。

非经济性的报酬指员工获得的心理上的满足和自身价值的提高。

具体包括有兴趣的或富有挑战性的工作、责任感、成就感、个人成长、个人价值的实现、获得的友谊和关怀、舒适的工作环境、便利的条件等。

第六条苏华达员工总现金收入构成
员工总现金收入即获得的直接经济报酬，由以下部分构成：
员工总现金收入＝基本工资＋业绩奖金＋年度效益奖金
基本工资是以职位价值为基础的员工保障型收入。

是公司按月支付给员工的固定收入部分，用于保证员工的基本生活需要，其水平高低与公司薪酬策略、地区生活消费指数密切相关，其发放不与公司的经营业绩状况挂钩。

业绩奖金是以职位价值为基础，以员工业绩为依据的激励型收入。

是鼓励员工努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与员工所在团队和个人业绩评估结果直接相关。

年度效益奖金是以公司整体效益为基础，以员工年度平均业绩水平为依据的激励型收入，根据公司年度效益情况，结合员工年度业绩平均水平来发放。

第七条职位类别划分
由于职位性质不同，其基本工资、业绩奖金的比例及业绩奖金的发放方式将有所不同。

根据苏华达特点，将所有职位划分为管理类、营销类、专业技术类和操作类，有针对性地进行薪酬管理。

1．管理类
以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征的职位。

管理类职位以目标评估方式发放业绩奖金。

2．市场营销类
以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动而带来经济收益为主要职责特征。

销售部和国际业务部经理由于其职位的特殊性，其职位归属为市场营销类。

市场营销类职位以销售目标评估方式发放业绩奖金。

3．专业技术类
以专业的资质，或者技术和工艺的策划、提供支持、攻关和创新为主要职责特征，并且其职位等级在6级以上的职位。

专业技术类职位以目标评估方式发放业绩奖金。

4．操作类
以按照既定的技术、工艺、任务要求，通过具体操作或提供支持实现工作过程为主要职责特征。

操作类职位以目标评估方式发放业绩奖金。

第二章职位标准总薪资设计
第八条基本概念示意
第九条职位标准总薪资概念说明
职位标准总薪资是与职位级别相对应的薪资，是经过对公司内部职位进行价值评估后，结合市场水平测算出来的工资水平。

职位标准总薪资指员工正常完成业绩目标情况下的现金收入，分为固定和两大部分，即职位标准总薪资＝基本工资＋业绩奖金＋年终效益奖金。

第十条工资政策线（中位值）确定
以苏华达薪酬战略为指导，在对所有职位进行科学合理的相对价值评估基础上，结合地区劳动市场价格确定工资政策线（中位值），作为以岗定薪的参考标准。

第十一条薪酬等级幅宽设计
在同一个职位等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对公司的贡献也会有不同，另外从员工发展的角度来看，即使在职位级别不变的情况下，随着技术、能力、经验的不断积累，其对公司的贡献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资政策线上，需设计薪酬等级幅宽，以识别并激励优秀员工，体现相同职位等级下任职者的不同价值，并有助于公司控制成本。

薪酬等级幅宽（带宽）随职位等级的上升而加大，正确反映不同等级职位责任范围和发展空间的区别。

工资政策线（中位值）和薪酬等级幅宽（带宽）确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变化的情况下，员工职位标准总薪资的变动将不会超出该范围。

第十二条标准总薪资构成比例
职位标准总薪资中基本工资与业绩奖金的比例关系根据职位层级的不同、职位类别的不同而有所区别。

第十三条薪资等级的级内分档
各薪酬等级幅宽划分为8档，以级内分档的形式体现任职者所处档位，通过档位的确定区分出不同任职者的能力差异及其对职位职责的胜任程度。

第十四条职位标准总薪资设计对照表
根据公司的薪酬水平的市场定位、职位分类、职位等级的评估结果和级内分档情况，最终可形成各职位级别的职位标准总薪资对照表，样表如下：
第十五条初次定档定薪原则
在人员初次定档定薪时，根据任职者的学历、司龄、在现职级工作年限以及职称等因素进行判断，以确定其在薪酬等级中的所处位置（档级），具体如下。

第十六条薪资各构成部分的计算
月度标准总薪资＝年度标准总薪资÷13
月基本工资＝月度标准总薪资×基本工资部分比例（见第十二条）
月业绩奖金基数＝月度标准总薪资×业绩奖金部分比例（见第十二条）年度业绩奖金基数＝月度业绩奖金基数×12
年终效益奖金基数＝月度标准总薪资
第十七条个人业绩评估系数确定
根据个人业绩评估得分确定系数，如下表所示（1.2为最高业绩评估系数）：
第三章公司中层业绩奖金设计
第十八条公司中层界定
本章所指公司中层包括公司各部门、分部的经理及副经理，由公司副总兼任的部门经理不在本制度范围之内。

第十九条业绩奖金基数的确定
业绩奖金基数以职位评估结果下的职位标准总薪资为基础，按照薪资构成比例计提，计算方法见第十六条。

第二十条业绩奖金的发放原则
业绩奖金的发放遵循以下原则：
1．业绩奖金基数并非员工最终获得的业绩奖金数额，还需要根据业绩评估结果进行上下浮动来确定实际应发放额。

2．业绩奖金采用团体激励的原则，公司中层职位的业绩奖金与公司利润指标达成率及个人业绩相关。

3．为实现业绩奖金的即时激励，可根据公司目标计划和预算进行年度业绩奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与公司业务淡旺季相关。

如公司业务淡旺季不明显，则月度业绩奖金基数=年度业绩奖金基数/12
第二十一条业绩奖金的计算与发放周期
中层职位业绩奖金的计算和发放与业绩考核周期相关，一般按月度进行考核和计算，按月发放，即上月实际获得的业绩奖金于下月发放。

中层业绩奖金计算方法如下：
1．月度业绩奖金基数确定
将年度业绩奖金基数根据公司目标计划和预算进行按月分解，得到月度业绩奖金基数（见第二十条3）。

2．月度业绩奖金应发额计算
个人月度业绩奖金应发额=个人月度业绩奖金基数×（个人月度业绩考核系数×80％
＋公司月度利润指标达成率×20％）
公司月度利润指标达成率＝公司当月实际完成利润／当月利润指标值×100％个人月度业绩系数根据月度个人业绩考核结果确定。

第四章中层以下各类职位业绩奖金设计
第二十二条年度业绩奖金基数的确定
业绩奖金基数以职位评估结果下的职位标准总薪资为基础，按照薪资构成比例计提，计算方法见第十六条。

第二十三条业绩奖金的发放原则
业绩奖金的发放遵循以下原则：
1．业绩奖金基数并非员工最终获得的业绩奖金数额，还需要根据业绩评估结果进行上下浮动来确定实际应发放额。

2．中层以下各类职位的业绩奖金采用团体激励的原则，个人的业绩奖金与部门业绩及个人业绩相关。

3．为实现业绩奖金的即时激励，按照实际的月度业绩奖金基数进行计算，通过月度考核计算和发放。

第二十四条业绩奖金的计算与发放周期
业绩奖金的计算和发放与业绩考核周期相关，一般按月进行考核和计算，即上月实际获得的业绩奖金下月发放。

员工个人实际获得的业绩奖金计算如下：
1．月度业绩奖金基数确定
按实际的月度业绩奖金基数，具体见第十六条。

2．月度业绩奖金应发额计算
个人月度业绩奖金应发额=个人月度业绩奖金基数×（个人月度业绩考核系数×80％＋所在部门的业绩考核系数×20％）。

第五章年终效益奖金的设计
第二十五条年终效益奖金的计提原则
年终效益奖金是公司根据年度经营业绩和管理效果对员工进行的奖励，原则上年终效益奖金的基数为员工月度职位标准薪资，实际发放额度与员工的年度业绩考核结果相关。

第二十六条年终效益奖金的发放范围
原则上所有员工都参与年终效益奖金的分配，但对于个人年度业绩考核得分低于50分的员工，不参与特别奖金的分配。

第二十七条年终效益奖金的计算和发放时机
年终效益奖金的实际发放额度与员工的年度业绩考核结果相关，具体计算方法参考业绩奖金的计算方法进行
年终效益奖金一般在转年年初公司完成所有财务决算后发放。

第七章薪酬管理办法
第二十八条薪酬调整原则
薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪）相结合的原则予以实施。

第二十九条薪酬普调
公司将根据宿迁地区和玻璃行业的薪酬变化情况，结合公司的战略定位，适时对公司员工的总现金收入水平进行调整。

调整的参考因素还包括薪酬比率、消费物价指数及公司的预算负担能力等。

其中：薪酬比率是实际薪酬与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪酬与更新后市场竞争性薪酬的比率。

第三十条业绩调薪
公司根据员工年度绩效合同考核结果，并按照公司《业绩管理手册》第三十二条的规定决定是否晋档调薪。

并于次年对员工按晋档后的标准调整该岗位标准总薪资额度，固定工资和业绩奖金均发生变化。

第三十一条业绩调薪的受限
员工标准总薪资已经达到其所属等级的上限时，如岗位职责没有大的变化，则不再晋档。

但可将假定晋档所带来的收入部分计入下一年度的业绩奖金内或一次性发放，基本工资将不发生变化。

第三十二条同级别岗位变动调薪
员工如果出现同级别岗位变动，按照业务范围变动情况确定其标准总薪资水平同级别岗位变动通常会有二类：
1．同一职位类别内变动：如在管理序列中，员工从一个职能部门工作岗位变动到另一个职能部门的工作岗位。

则该员工标准总薪资维持原薪等水平。

2．跨职位类别变动：如从专业技术类职位变动到管理类职位。

员工依然需要依据新岗位的职级重新定薪。

定薪结果将与该员工对新岗位的任职能力评定结果挂钩：
1)完全胜任，则其标准总薪资根据初次定薪定档模型，确定其在新岗位所在职级薪酬档位和
薪酬水平（薪资水平确定遵循就高原则）；
2)基本胜任，则维持该员工标准总薪资水平；
3)尚不能胜任，则其标准总薪资根据成熟期薪酬模型，确定其在新岗位所在职级薪酬水平。

特殊情况和人员的职位变动调薪方式和程序，需要经过公司企划部报批。

第三十三条职位晋升调薪
员工职位级别晋升时，即调换到更高级别的职位时，按照与晋升职位任职要求的适配程度确定其标准总薪资水平。

职位晋升通常会有二类：
1．标准总薪资水平已进入相应新岗位的职级薪酬范围：具体薪酬档位与薪酬水平则根据初次定档定薪模型评估确定。

2．标准总薪资水平未进入相应新岗位的职级薪酬范围：根据对该员工能力在新岗位的任职成熟期的位置，选取成熟期相应级别薪酬水平而定（薪资水平确定遵循就高原则）。

公司企划部则根据职位晋升通知，同时调整其薪酬水平。

第三十四条职位降级调薪
员工因公司业务需要，调至级别较低的职位时，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪酬级别的薪酬一年不变；一年后，执行该岗位职级薪酬，进行岗位变动初次定薪。

员工因其他原因发生降等时，应按照新职等的薪酬审批权限，由所在部门负责人提出调薪申请，报送公司企划部审核，总经理批准。

第三十五条初入职的新员工定薪
对于初入职的新员工（非毕业生）可以根据岗位初定薪模型判断其所在职档；依据该员工的绩效考核结果，按照绩效管理办法每年进行一次调整。

第三十六条岗位成熟期薪酬模型
岗位成熟期薪酬模型适用于新入职大学生（未达到相关岗位成熟期要求的）定薪、不相关业务类型岗位之间变动薪酬调整时使用。

主要目的在于确定没有到达岗位任职资格要求能力的人员的薪资水平。

当员工能力素质现状尚不能满足将要上任的岗位时，其标准总薪资将进入初始底薪与岗位职级一档的成熟期薪酬区间。

成熟期定义为从零起步至基本满足岗位任职要求的人员能力成长时间长度。

时间长短因各岗位
需要各有不同，一般为3-5年。

初始底薪为公司统一规定的固定数值。

在岗位成熟期期间薪酬的调整因岗位人员能力发展情况确定。

一般为每年向上晋升一级，直至到达该岗位职级薪酬下限。

在成熟期期间可以根据员工的发展和实际业绩考核结果，允许“跳级”，实现其业绩表现激励。

成熟期薪酬模型示意图如下：
第三十七条 成熟期薪酬确定
在未进入岗位职级薪酬范围的情况下，执行成熟期薪酬。

具体标准由公司根据具体情况确定。

第三十八条 薪酬设计的部门职责分配
企划部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则。

每年根据市场变化及公司发展对薪酬体系进行一次调整并同时拟定公司薪酬调整预算。

部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。

公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则。

每年审核及批准公司当年度的薪酬调整方案及调整预算。

财务部:负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据。

核算公司工资总额及人工成本总额，并与财务报表中有关列项进行核对。

根据企划部提供的有关报表计提、兑现并实际支付员工工资。

第三十九条 薪酬信息沟通
薪酬信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。

薪酬管理部门应当告诉员工其本人薪酬水平
税前薪金总额
（人民币）
等级
等级1等级2等级3等级4
及相应理由。

在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以按照员工在考核期的绩效表现相应调整薪酬水平。

第四十条薪酬管理责任
薪酬制度及其调整方案由公司企划部拟定，报总经理批准。

第四十一条解释权
本手册由公司企划部负责制订、解释及修订。

第四十二条生效时限
本方案自颁布日起正式生效。