戴姆勒-克莱斯勒.doc

戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。

克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。

如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。

另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。

作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。

当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。

但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。

很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。

正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。

在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。

合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。

这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？
无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。

随后，麻烦接踵而至。

合并之前的克莱斯勒
在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。

有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。

1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。

当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。

在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。

艾克卡提前7年还清了所有的贷款。

这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。

有人说艾克卡应成为美国总统，因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。

20世纪80年代后半期，艾克卡开始转向投资经营其他公司。

然而，1988年，克莱斯勒的经营再次受挫。

公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张，公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。

克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金
紧张的直接原因。

克莱斯勒这次收购的最大收益在于获得了深受广大青年与富裕阶层喜爱的运动车型——吉普车（Jeep）的生产线。

相比之下，克莱斯勒的消费者主要集中在中老年与低收入人群。

与此同时，克莱斯勒发现，这次收购使得原先困扰美国汽车公司的严重低效问题如今成为了自己的沉重担负。

在还清了公司那笔恐怖的银行贷款之后，时隔7年，多了几分沧桑感的艾克卡又将自己的主要精力转移到了汽车行业。

其将公司的人力、物力押在了4款宽视野的轿车与卡车上：小型货车、大切诺基牌吉普（Jeep Grand Cherokee）、LH型轿车以及敞蓬小型货车。

艾克卡担心公司无法撑到4款新车出炉，特别是，艾克卡担心如果经济萧条来临，则一切努力都将付诸东流，为此，艾克卡制定了一项长期的开源节流计划，其将公司每年260亿美元的运营成本削减了30亿。

到了1992年，公司高速发展，业绩良好。

1992年12月31日，艾克卡退休，为其职业生涯画上了一个圆满的句号。

正如艾克卡在电视上所说的那样：“当你打最后一棒球时，一记漂亮的本垒打才是好球。

”此前在欧洲通用汽车公司工作的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）取代艾克卡成为了克莱斯勒的董事局主席。

在千禧年来临之际，因在产品设计上具有较大的创新、在同类产品中处于领先地位以及整个汽车行业的销售呈增长势头等诸多原因，克莱斯勒的发展呈现一片欣欣向荣之势。

表10.1列出了在这段黄金岁月里，克莱斯勒的销售额与净利润同通用汽车、福特等美国竞争企业相比的一些情况。

表10.1 美国三大汽车制造商的销售额与利润比较（1993年至1998年）（单位：百万美元）1993 1994 1995 1996 1997 1998 福特
销售额108,521 128,439 137,137 146,991 153,637 144,416 净利润2,529 5,308 4,139 4,371 6,920 6,579
2.3% 4.1%
3.0% 3.0%
4.5% 4.5%
通用
销售额138,220 154,951 168,829 164,069 173,168 161,315 净利润2,466 5,659 6,933 4,668 5,972 3,662
1.8% 3,7% 4.1%
2.8%
3.4% 2.3%
克莱斯勒
销售额43,600 52,235 53,195 61,397 61,147 NA
净利润(2,551) 3,713 2,025 3,529 2,805 NA
(5.9)% 7.1% 3.8% 5.7% 4.6%
说明：表中所列数据是汽车产品（包括卡车）的销售数据，不包括其他多元化经营的销售数据。

但因非汽车的多元化交通工具的存在，汽车与卡车的销售额或多或少被高估了。

资料来源：公司公告。

NA=因与戴姆勒合并的原因，数据不宜采用。

注：在1993年亏损25亿美元的惨淡经营之后，克莱斯勒的经营状况迅速反弹，1994年获得了37亿美元的利润，超过销售额的7%，远远高于它的两个主要竞争对手。

1994年之后，克莱斯勒继续强势，创造出了超过10亿的利润。

1995年，克莱斯勒38亿美元的利润已明显超过了福特公司，只比通用汽车公司少一点点；1996年与1997年，克莱斯勒的利润率处于最佳时期。

尽管我们无法获取1998年的具体数据，但我们知道，这一年的情况依然良好。

但1999年，克莱斯勒的溃败来临了。

合并之后
导致不良结果且形势恶化如此之迅速的合并并不多见。

也许是士气的原因，加之人们将过多的注意力都放在缓和底特律（Detroit，克莱斯勒总部所在地）与斯图加特（Stuttgart，戴姆勒总部所在地）之间的关系之上了，克莱斯勒出现了无比严重的巨额亏损。

或许克莱斯勒本身就存在一些潜在的问题，只是它们暂时被一些表面的繁荣现象所掩盖，而一场声势浩大的接管恰恰使这些问题都得以显现出来了。

或许正是因为德国管理者不明智的独裁做法才触发了这些问题吧？
1998年11月16日，戴姆勒-奔驰额外发行了价值360亿美元的股票，用于收购克莱斯勒。

加上戴姆勒-克莱斯勒现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒-克莱斯勒的总股票市值达到了840亿美元。

仅仅过了2年，到2000年12月初，崩盘之后的戴姆勒-克莱斯勒的股票市值缩水到仅为390亿美元，这比合并之前戴姆勒自身独有的股票市值都还要少。

克莱斯勒无疑在大出血，其股票价格下跌得十分迅速。

2000年后半年，克莱斯勒损失了18亿美元，且仅剩50亿美元的流动资金，而与此同时，通用汽车与福特公司的业绩依然良好。

截至2000年，伊顿与其他9位克莱斯勒的高层主管纷纷离职，其中包括享有盛誉的设计师托马斯·盖尔（Thomas Gale）。

2000年11月，伊顿的继任者加拿大人詹姆斯·霍尔顿（James Holden）作为最后一位非德国籍的高层管理者也被克莱斯勒给解雇了。

接替霍尔顿的是戴姆勒的主管——47岁的迪特·泽臣（Deiter Zetsche），一位留着海象胡须的高个子德国人。

作为首席运营官，泽臣引进了39岁的沃尔夫冈·伯恩哈特（Wolfgang Bernhard）。

伯恩哈特这位年轻而热情的工程师曾获得过哥伦比亚大学（Columbia）的工商管理硕士学位（MBA），他是一位坚定的成本削减主义者。

如果泽臣带过来的是一个大型德国团队而非伯恩哈特一人，则情形也许会变得更加糟糕。

美国曾是第二次世界大战中击败德国的重要力量，如今泽臣却让德国管理者掌管这家美国企业，这使得怨愤情绪笼罩了整个公司。

与1998年施伦普主席向克莱斯勒的高层以及SEC（证券及交易委员会）所陈述的恰恰相反，这是一次不平等的合并，尽管合并后的公司名称中含有克莱斯勒的名字，但这场合并的不公平性还是昭然若揭，这种不公平使伊顿与克莱斯勒的其他高层感到十分沮丧。

事实上，克莱斯勒仅仅只是沦为了戴姆勒的一个部门而已。

在媒体面前，施伦普从未作过任何掩饰，其承认对克
莱斯勒的压制都是自己的主张。

至少从短期与中期来看，这次合并带来的是一场灾难。

我们接下来将分析这场迅速演变而成的灾难的起因。

于尔根·施伦普
戴姆勒-克莱斯勒的董事局主席于尔根·施伦普当时56岁，仪表堂堂。

在介入克莱斯勒合并事件之前，其在声誉上毫无污点。

40年前，施伦普进入梅赛德斯做机械学徒工，从此开始了其职业生涯，并步步高升。

如今，施伦普承认克莱斯勒带给他的是一次“非凡”的挑战。

但施伦普同时指出:“5年前的1995年，摆在戴姆勒-奔驰面前的是60亿德国马克（30亿美元）的损失，而我们在2年内就解决了那次危机。

我认为，我们有处理问题的经验，我们懂得该如何去做。

如果有必要的话，我们会在克莱斯勒事件上采取必要的措施……我们的目标在于成为全球第一的汽车企业。

”
同时，也有人认为是施伦普毁掉了克莱斯勒，他们说：“他不懂得是人才而非工厂决定了利润与市场，决定了什么该来，什么该走。

”施伦普或威逼或利诱，致使克莱斯勒公司的关键人物纷纷离去。

有人说，这些离开的人正是克莱斯勒的灵魂。

施伦普谎称公平，误导了克莱斯勒的高层管理者与股东。

施伦普的欺诈行为在世人眼中只是野心勃勃的阴谋。

在合并案结束时，有预测声称，克莱斯勒可以在2000年获得超过50亿美元的利润，而1998年克莱斯勒的盈利恰恰等于这个数目。

1999年末，鉴于在经济表面繁荣但实质上增长已在减速的情形下公司仍在引进新模具上一次性斥资数十亿美元的缘故，克莱斯勒的总裁詹姆斯·霍尔顿预计公司仅仅能够实现盈利25亿美元。

在合并之后，突如其来的预期利润减少让施伦普无法接受，其向克莱斯勒施压，要求增产75 000辆轿车与卡车，以提高2000年前半年的收益。

这些额外产品被迅速发送到了经销商手上。

（按照现行会计准则计算：一旦汽车运送到经销商处，则就可以将这辆车的售价计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将汽车销完。

）结果，在2000年上半年，克莱斯勒还是没能完成25亿美元的销售目标。

当8月份新款车型上市时，克莱斯勒的展厅里面还堆满了旧式小型货车，这让人丝毫不感到奇怪。

此时，由经济增长放缓的原因，汽车销售额总体下降，克莱斯勒不得不降低售价，包括降低流行小型货车的售价，而对那些旧车型而言，其单价则需降低3000美元之多。

这次降价影响巨大，致使公司无法获利。

其原因在于，在20世纪90年代创纪录的盈利期过后，在乐观情绪的推动之下，克莱斯勒升级了其轿车与卡车车型，期望能够提高销售价格而赚得更多，但随着竞争的日渐激烈以及轿车售价的下滑，克莱斯勒的快速涨价根本无法维持，再加上折扣的存在，克莱斯勒2000年第3、第4季度的利润受到了严重的影响。

（请参见下面信息栏
关于折扣的讨论）。

信息栏
折扣
折扣是指制造商承诺将销售收益中的一部分直接让渡给消费者。

尽管经销商也可以获得折扣，但制造商往往会将折扣给予消费者，以期把部分或全部的节余赠予消费者。

显然，折扣的目的在于以向消费者提供低价的方式增加销售额。

既然如此，为何不直接降价呢？之所以提供折扣而不采取常规的减价方式，是因为同直接减价相比，折扣式的降价是短期而非持久的。

折扣强调能让消费者节省支出的低价格只在一段时间内存在，因此折扣可以取得更好的促销效果。

折扣对于改善短期经营比较有效，但过多采用折扣可能会对经营产生消极影响。

从制造商的利益出发，你能够看到折扣的风险吗？作为消费者，你倾向于折扣还是降价？你认为它们之间有区别吗？
施伦普的行动
在经历了2000年后半年的巨大亏损之后，施伦普将泽臣派到了底特律，对他的嘱咐十分简单：“我的命令就是守住阵地。

”在其到任的第一天，泽臣解雇了市场营销部经理。

在此后的2个月中，泽臣制定了一个3年期的翻盘计划。

这项计划需要裁员26 000人（占全体员工的29%），以减少15%的开支，同时关闭6家组装工厂。

泽臣提出要在2002年实现收支平衡，并在2003年实现20亿美元的盈利。

泽臣所期望的盈利额仍远远低于克莱斯勒在合并之前的1993年至1997年间的盈利额，如表10.1所示。

泽臣的同事，来自斯图加特的沃尔夫冈·伯恩哈特将工程师与流程专家们分成50个小组，想方设法去寻求节省各个部门的开支。

他们要求供应商在2001年1月将价格削减5%，并要求在此后的2年内进一步削减10%。

某些公司，例如世界第二大零部件供应商罗伯特·博世股份有限公司（Robert Bosch GmbH），以及联邦默高公司（Federal Mogul）等纷纷表示它们不会降价。

泽臣观察后表示：“如果他们不支持我们将价格削减15%，那么我们将不得不考虑是否还与他们进一步合作。

”
与此同时，伯恩哈特将注意力转移到了以提高质量来节省成本的方式上。

实际上，质量调查显示，四轮驱动卡车性能不佳。

公司开始对仍处于设计阶段的新模型进行严格检测，以确保质量，从而在投入大量资金之前改进零部件或制造工序。

泽臣开始将更多的精力投入到重新引入克莱斯勒20世纪90年代著名的优秀设计。

最近，
在丰田汽车与本田汽车越来越成为强有力的竞争对手的同时，克莱斯勒的市场领导地位开始下滑，设计与工程师的进步看起来仅仅只是渐进式而非革命性的，例如2001款小型货车与2002款拉姆汽车（Ram）。

尽管市场竞争日趋激烈，但泽臣拥有一笔自认为一定能挽救公司的财富，那就是梅赛德斯-奔驰的声望与技术竞争力。

此前，梅赛德斯担心与克莱斯勒的合并会冲淡自己的品牌，但如今公司已有意在梅赛德斯与克莱斯勒这两个品牌的产品中使用相同的部件。

公司计划在克莱斯勒-君王(Chrysler Concorde)与300M这两款拥有新式后轮的新车型中使用梅赛德斯的电子元件、传动装置、坐架及其他部件。

这两款车型将在2004年至2005年间面市。

“如果泽臣能够在不影响梅赛德斯的市场地位的前提下将梅赛德斯品牌的魔力施加在克莱斯勒身上，那么未来克莱斯勒的状况将会好转。

”
为了赢得赞誉，泽臣努力破除从他和伯恩哈特上任起公司里就弥漫的一股反德情绪。

为了改变人们的偏见，泽臣挽留了一批克莱斯勒的高级主管与技术人员。

人们也开始认识到多年前大规模裁员并关闭工厂的行动是挽救公司所必需付出的代价。

甚至连美国联合汽车工会（UAW）的总裁斯蒂夫·约奇希（Steve Y okich）也认可这些行动，他说：“如果不采取这些行动，我想克莱斯勒将不复存在。

”
施伦普面临的其他问题
施伦普正面临着另外两大难题。

2000年10月，施伦普收购了三菱汽车公司（Mitsubishi Motors）34%的股份，并考虑在3年后收购该公司100%的股份，但克莱斯勒的高管们对此感到十分焦虑。

这项议案刚刚通过，三菱便承认自己几十年来在产品质量上误导了消费者。

作为对这一事件的回应，施普伦任命一位扭亏为盈的专家担任三菱公司的运营总监，同时配备了若干名精通日语的来自戴姆勒的高管。

与此同时，三菱公司的新任总经理园部隆司（Takashi Sonobe）声称，掌管公司的是他自己而非那些德国佬，他认为公司不需要做任何改变。

这无疑是一场意志力的较量。

戴姆勒-克莱斯勒下属的福莱纳公司（Freightliner），这家北美市场上领先的重型货车制造商，遭遇了10年来最大的亏损。

当时，福莱纳公司刚刚推出了一个收购其他货车制造商的扩张计划，与此同时，为了实现其回购策略，福莱纳公司将一大笔资金投入到了翻新二手车上。

结果，新旧车的市场需求量暴跌50%，车价急速下挫。

人们估计，施伦普会派一个德国人主管这家子公司。

预测
2001年中期，许多评论人士对施伦普短期内复兴克莱斯勒持悲观态度。

他们认为，从长期来看，也许克莱斯勒有可能复兴，但那些债权人与股东能否容忍克莱斯勒长期的利润亏损与戴姆勒-克莱斯勒股价的低迷呢？这无疑是个问题。

有传言称，戴姆勒-克莱斯勒最大的股东——德意志银行已开始考虑罢免施伦普，而且，克莱斯勒可能会被拆分为几小块，然后被卖掉。

但友善的德意志银行及其他股东也许比华尔街更有耐心。

戴姆勒-克莱斯勒是第一家在纽约证券交易所上市的德国公司。

施伦普对国际金融市场失去了耐心，同时，金融市场对实现每季度收益期望的执着也让施伦普感到厌倦。

在市场资金大量蒸发的时期，如果这种收益期望无法实现，则公司的股价往往会暴跌。

这让施伦普颇为烦恼：“我不认为将注意力放在每个季度的经营状况上会得到什么好处，也许增加开支和投资会让我们辜负投资人的期望，但不管怎样，我们这样做是有充分理由的。

”
如果克莱斯勒的经营在短期内没有得到改善，则另一件麻烦事就可能会危及到施伦普的职位。

戴姆勒-克莱斯勒的第三大股东是拉斯维加斯（Las V egas）的收购大王科尔克·科克莱恩（Kirk Kerkorian），这位炙手可热的大亨容易冲动的性格是出了名的。

据谣传，施伦普没有获得拜见科克莱恩的机会，因为科克莱恩想让施伦普下台。

尽管克莱斯勒的高管们讨厌施伦普，但一旦施伦普被罢黜，则公司的情况会更加糟糕。

梅赛德斯的高管们在斯图加特的总部里进行决策管理，如果少了施伦普这个主要的支持者，则克莱斯勒将无法获得复兴所需的资源。

克莱斯勒或许被肢解然后被卖掉，或许被留在戴姆勒-克莱斯勒帝国里，然后逐渐枯萎凋零。

分析
本案例反映了企业合并与兼并的负面影响。

（合并与兼并这两个名词比较类似，但“合并”更多地用于描述平等的融合，而“兼并”则意味着大公司对小企业的吞并。

）失败合并的诱因是多种多样的，但每个失败案例的背后都有一些共同的原因。

我们将考察导致克莱斯勒在合并之后情况迅速恶化的一些重要因素：（a）主要责任方戴姆勒的过错，(b)克莱斯勒的过错，(c)导致形势恶化的外在因素。

然后，我们将仔细考察“平等合并”这个概念。

真的存在平等的合并吗？
戴姆勒的过错
文化因素
合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此。

例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。

这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。

如果合并的双方来自不同的国家，那么弥合这种企业文化上的分歧将会变得非常困难，例如融合一家德国企业与一家美国企业的文化就显得十分困难。

而民族自尊心乃至民族偏见的存在则会使情况变得更为复杂。

因此，在一家具有显赫荣耀的德国企业与一家历史悠久的美国企业的巨型合并中，出现意识形态问题并不令人感到奇怪。

尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根，而公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战。

两家企业之间的平滑融合还存在其他障碍。

戴姆勒面临着调整自身的重任，使自己从一家保守的德国公司转变为一个面对多元文化的大型跨国公司。

“公司的方方面面，包括管理结构、命令的下达和计划的指定等都体现了德国人的本性。

戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上，大多数人都穿着深色的三件套装。

与之相反，克莱斯勒则以轻松自由的氛围和创造力而闻名。

”
克莱斯勒的企业文化近年来获得了极大的成功，表10.1与表10.2所列的20世纪90年代公司赢得的市场份额以及在竞争中的市场地位就是一个显著的证明。

看起来，公司相对无拘无束的文化是创造性思维与技术领先的关键。

合并之后，这种文化不仅遭遇了挑战，而且受到德国人的否认与排挤。

这些德国人并不怎么重视诸如鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）等设计师的贡献。

鲍勃·鲁兹能设计出令消费者满意、无需花费太多成本与研究精力的产品。

“在德国人的管理下，原先克莱斯勒的果敢与创造力被埋葬了。

”
表10.2 克莱斯勒的市场份额在美国三大制造商中所占的比例（1991年至1998年）
克莱斯勒的销售额在美国轿车/卡车制造商
中所占的比例
1991 12.2
1992 13.7
1993 15.0
1994 15.6
1995 14.8
1996 16.5
1997 15.8
1998 NA
资料来源：根据公开的销售数据计算而成。

因1998年11月的合并，1998年的数据不宜采用。

注：20世纪90年代中期，克莱斯勒的进步是显而易见的。

年均0.05%的市场份额增长率意味着克莱斯勒在竞争中的胜利。

从表中可知，克莱斯勒1996年的增幅超过4.0%，1997年的增幅超过3.6%。

可以看出，20世纪90年代后期克莱斯勒不断进步的表现对戴姆勒有着多么巨大的吸引力。

施伦普的主要失误
在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。

其下令在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。

这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。

这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。

克莱斯勒的过错
有人指出，克莱斯勒在20世纪90年代后半期持续胜利之后已变得臃肿而低效，即使没有戴姆勒出面搅局，克莱斯勒也已处在利润严重下滑的边缘。

1999年末，克莱斯勒的展厅里面摆满了过时的车型，包括已面世5年之久的一款主要的小货车车型。

尽管在小货车行业仍然占据领先地位，但克莱斯勒的市场份额已逐渐在被竞争对手的新车型所占据，其中包括本田的奥德赛（Odyssey）车型。

20世纪90年代中期，克莱斯勒的兴旺与其说是激励管理的结果，不如说是多种有利因素共同作用的产物。

这些因素的确包括创新的设计与局部领先的产品因素，但也包括整个汽车工业销售额的上涨以及高利润的小型货车和敞蓬小型货车的市场需求井喷式增长的因素。

也许这些年的成功恰恰为短短几年之后被戴姆勒掌管后的灾难埋下了伏笔。

市场上对拉姆敞蓬小型货车、大切诺基吉普以及道奇拓荒者（Dodge Durango）等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。

相应地，克莱斯勒计划到2005年将在全美市场的份额提高到20%，这一目标远远高于以往任何时候的增幅。

（从表10.2中可以看出，以往的市场份额同20%相去甚远。

）为此，克莱斯勒斥巨资修缮工厂，更新设备。

这使得单位市场份额对应的工人数量从1996的最低值升到了1999年的最高值。

这样耗费资金无疑十分奢侈，这是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。

前首席工程师弗朗科伊斯·卡斯塔因（Francois Castaing）说道：“公司已丧失了它的发展方向。

”
放任的企业文化导致了沟通障碍与协作失调。

每个团队都在购买零部件上各自为政，不同的车型使用不同的平台与部件，这样企业就丧失了规模经济优势。

例如拓荒者（Durango）与吉普车使用不同类型的前挡风玻璃雨刮器，克莱斯勒的5个团队使用3种不同的轧制钢材料以增加塑料保险杠表面的抗腐蚀强度。