卓有成效的组织结构----联邦分权制

卓有成效的组织结构----联邦分权制
今年是彼德。

德鲁克先生诞辰100周年。

作为最杰出的现代管理大师,德鲁克在管理领域提出了很多影响深远的概念,比如说目标管理、绩效、创新、联邦分权制等。

这些概念对今天和未来的管理仍然起着非常重要的作用。

德鲁克说的联邦分权制也称为组织结构的事业部制,查尔斯。

汉迪和汤姆。

彼德斯等当代大师对这样的组织结构也是推崇备至,那么大师们眼中的联邦分权制倒底是什么样子呢?
一、组织结构的类型
对企业来讲,正式的组织结构可分为两种类型。

一是职能分权制(直线职能制),二是联邦分权制(事业部制)。

两者的主要区别是责权分配方式和归属不同。

职能分权制是从企业内部的职能着手,根据职能的不同分成不同的部门和层级。

职能分权制总是把职能看成理所当然,把企业看成是一堆职能的聚合。

因此,职能分权制是金字塔式的结构,随着企业的发展,层级会越来越多,最终官僚特点的大企业病就会暴露出来,制约企业的发展。

职能分权制是集权的,而且等级森严。

联邦分权制则是从企业的外部审视企业,根据企业的目标和要求将企业分成若干个相对独立的事业部,各事业部的负责人对本事业部承担主要的责任。

联邦分权制是真正的以人为本,它从人的本性出发,最大的发挥人的潜能,更加有利于企业的发展壮大。

组织结构是重要的生产力!组织结构设计的好坏对企业的运营有着非常重要的影响。

不过,这两种结构并没有绝对的好坏,对不同的企业来说,选用合适的组织结构非常重要。

总的说来,小型企业、初创企业选用职能分权制比较好,对大中型企业、相对成熟的企业选择联邦分权制更加合适。

当然,这两种结构也不是完全对立的,我更倾向于企业在发展的过程中由职能分权制逐步向联邦分权制过度,最终实现两种结构有机结合,但以联邦分权制为主的企业结构模式。

二、什么是联邦分权制
德鲁克认为好的组织结构要考虑三个问题:1、组织结构必须以绩效为目标;
2、必须尽可能包含最少的管理层级;
3、必须能培育和检验未来的高层管理者。

联邦分权制的结构能够更加有效地解决这三个问题。

其实联邦分权制的概念并不是德鲁克的发明,它是来源于国家的政治结构,通
用汽车的创始人斯隆最早在公司内部进行事业部制改革。

而德鲁克最先把它理论化,德鲁克认为这样的政治结构对企业的运营管理来说也是非常适合的。

世界上有很多联邦制的政治组织,它们有的是国家,有的是国家联盟。

比如加
拿大、欧盟等。

这些成功的政治组织告诉我们,国家或地区可以保持相对独立,而把一部分主权授权给共同认可的联盟。

这样在保留个性的同时,又能享受共同联盟带来的好处,比如军事、经济等。

联邦制企业由若干个相对独立的事业部构成,各事业部有相对独立的经营权,
同时在品牌、企业文化、信息系统、人力资源等方面又同属于另一个共同的组织。

索尼、通用等都是联邦制结构。

三、联邦分权制的基本假设
联邦分权制的提出是基于对人性的一些基本假设。

1、经营者希望能自主释放活力;
2、只要符合共同利益,人人有权用自已的方式来做事;
3、认为人人有知情权,必须被善意对待,且能接受良好教育来诠释这个共同利益;
4、个人宁愿被领导也不愿被管理。

所以联邦分权制并不是简单地应用一种政治结构,它更象是一种生活方式。

四、联邦分权制的要点
1、大与小。

绝大部分企业都希望能做得又大又强。

有一种极端的说法是未来越来越多的跨国企业将发展成对全球最有影响力的组织。

这就是企业的“大”。

“大”是企业追求的梦想,如何实现这个梦想呢?答案则是在“小”上,美好的“小”。

通过联邦分权制的结构,将企业分成若干个小的事业部,是企业做大的前提。

规模并不是企业大小的唯一标志,管理结构更能说明企业的大与小,特别是企业的高层管理结构。

联邦分权制的结构主要是两部分,即:管理中心+事业部。

管理中心也要尽量小,彼德斯甚至认为企业可以完全放弃公司的中心,把责任移交给小型的、个人化的事业部。

管理中心大的缺点是官僚作风严重,效率低下。

很多管理中心其实给企业创造的是负价值,它们占用了企业大量的资源,制造了一堆无效的工作。

所以中心尽量小,一种虚拟的、“无”中心的组织结构或许不久的将来就会出现。

从发展的规模来看,企业大概可以分为四个阶段。

第一阶段是小企业。

企业内部只有两层结构,但生产和职能部门已经需要一些区分,这个时候无所谓分权,也不需要采用联邦分权制;第二阶段叫中型企业,企业初具规模,高层管理者已经不能身兼数职,运营管理需要全职去做,这个时候已经可以采用联邦分权制了;第三阶段是大企业,大企业的运营管理靠一个人全职去做已经不可能了,这时需要团队去管理,企业的主要管理者只能在团队里面分管某一方面的工作,这个阶段的企业非常适合采用联邦分权制,企业主要负责人要把更多的精力放在权衡管理中心和相对独立的
事业部之间的关系上;再往下发展就是超大型企业,这时只能采用联帮分权制,个人管理的宽度和深度是有限的,按职能分层管理的方式完全不适合超大型企业。

2、集权与分权
很多人都想当然地要把企业建成中央集权的王国,他们认为集权才能加强对各分支机构和员工的控制,集权才体现个人的权威,或者认为集权才能提高效率。

这是一种普遍存在的错误观念。

总的说来,集权会导致官僚作风严重、效率低下、妨碍事物的推动,集权会创造更多的负价值。

集中规划与控制的交易成本远超过其产生的贡献。

对大部分企业来说,基层拥有的权力越大,对客户需求响应的速度就越快,企业才能发展得更好,企业存在的真正理由是创造客户。

给基层充分的授权也是企业尊重和信任员工的表现,对发挥员工的能动性,增强员工的凝聚力是有好处的。

当然授权也要考虑企业发展的不同阶段和员工是否拥有行使权力的足够能力,所以企业发展初期权力要相对集中,但分权是最终的目标。

联邦分权制是一种相对民主的管理方式,各事业部拥有相当的经营自主权,可以更加灵活地应对客户的需求,基于前面对联邦分权制的一些假设,采用联邦分权制的结构可以很好地在集权和分权之间取得平衡,同时权力的授于和收回也更容易实现。

3、原则与妥协
采用联邦分权制是为了让相对独立的事业部能充分发挥主观能动性,比较自由地去施展事业部带头人的才华,加快事业部的发展。

需要注意的是独立是相对的,绝对的独立并不利于事业部的发展,比如说同一企业的几个事业部争夺同一个客户的单子就会增加很多内耗,对企业品牌也会造成伤害。

所以联邦分权制需要在相对独
立与集中控制之间取得平衡。

既要考虑集中,又要考虑独立,这就是联邦分权制的妥协。

妥协的第二层含义是:相互包容。

要强调彼此合作、支持,而不要强调管理与控制。

共事的基础最好建立相互尊重、共同兴趣和共同利益上,而不仅是建立在法律文件和严格控制上。

所以妥协的结果应该是管理中心与事业部共享权力,同时相互给予一定的自主性。

信任与共同目标是维系联邦分权制有效运营的必要条件。

五、联邦分权制的实施原则
1、权力补贴
组织结构的区别关键看权力分配的方式。

联邦分权制是一种充分授权的管理方式,表面上看权力是管理中心分配给各事业部的,其实把管理中心的权力看成是各事业部的逆向授与更恰当,这种逆向授权就叫权力补贴。

健康的组织,权力应该尽可能属于组织内部最低的一层。

经理人常有窃取下属权力的冲动,当下层组织或员工具备了行使权力的能力时,上级组织或主管不能随意窃取本该属于下级的权力。

所以在联邦分权制组织中,每个员工都要有权力补贴的意识,即,上级的权力是下级授与的,窃取下级的权力也是越权。

2、相互依存
联邦分权制强调的是授权,是责任和权力一起下放,是要建立尽量小的管理中心,但不是说管理中心不重要。

管理中心和事业部缺一不可,谁离开了谁都不能独立生存。

管理中心主要承担各事业部共性的、支撑性的工作,这样集中起来成本更低。

比如财务、人事等。

随着企业的发展,人、财、物的管理也没有必要完全集中在管理中心,但管理中心需要保留最后的决定权,否则各事业部就会变成独立王国,各事业部就不能在同一企业的大旗下面对客户,共享企业品牌就会成为空谈。

3、联邦制多元化
多元化主要是针对管理中心的。

一个拥有众多事业部的管理中心,再小也小不到哪儿去,而过度集中的、大规模的管理中心又会滋生官僚作风和权力腐败。

这个时候多元化就是一条解决之道。

比如说产品研发中心可以放在异地。

南京软件人才丰富,人力成本也不算高,中兴、华为、摩托罗拉等就把软件研发中心设在南京,而其它管理中心总部则在异地。

客服中心也可以异地设置。

客服对人员数量有一定要求,在人力成本更低的地区设置客服中心就更加合适。

这种中心分散的联邦制可以有效解决权力过于集中带来的负面问题,面对瞬悉万变的市场环境也更具弹性和活力。

多元化还有一层含义就是外包。

彼德斯认为企业的大部分业务或职能都可以外包给小型的、更加专业的公司。

汉迪提出了三叶草式的组织结构,就是指联邦分权+外包。

三叶草的第一片叶子指管理中心,第二片叶子指事业部,第三片叶子则指兼职员工和外包事项。

麻雀虽小五脏俱全的企业是没有出路的,分权、解构、外包是有效的发展之路。

4、使用共同语言
如果对于基本行为规则没有共识,没有一套共同的沟通方式,也没有共同的衡量标准,就不太可能建立起相互依存的关系。

企业品牌是共同语言的重要内容。

所有管理中心和事业部都要在工作过程中严守品牌定位,通过有效的工作为共同的企业品牌增值。

共同语言还指共享的信息系统。

各事业部与管理中心,各事业部之间的沟通必须在同一信息系统内进行,这样才能确保信息的及时、透明和有效,也能大大降低信息使用的成本。

比如共享OA、ERP、CRM等。

事业部虽然相对独立,但管理中心有权掌握事业部运营管理的全部信息。

基本一致的规章制度也是共同语言。

规章制度是企业价值观的载体之一,遵守同样的规章制度是员工之间身份认同、员工在企业内部岗位流动的重要保证。

5、企业三权分立
今天,企业的经营、监控和监管被视为三项分开的功能,应该由不同的单位来执行,这是企业版的三权分立。

经营指的是生产和销售(执法),监控指的是品质管理(司法),监管指的是建立制度和研究战略(立法)。

对开始实施联邦分权制的企业来说,董事会和经营管理团队在人员上应该分开。

联邦分权制是民主的组织结构,联邦分权制相信权力的过份集中必然导致效率低下、滋生腐败。

三权分立是必须的。

6、双重公民身份
联邦分权制企业的员工要习惯于拥有双重身份。

一个身份是事业部的员工,因为事业部是相对独立的,事业部要独立面对市场和对它的绩效负责;另一个身份是联邦内的员工。

每位员工都要遵守联邦内共同的规则,认同联邦共同的价值观。

双重公民身份的一个优点是,员工可以在联邦内自由流动,找到更加适合自已的工作岗位,而且这种流动对锻炼员工的综合能力也是必要的。

更加灵活地配置人力资源是联邦制结构的一个优势。

7、凝聚向心力
联邦分权制的管理中心和事业部有相互依存的关系,但是未必有天然的凝聚力。

联邦制组织必须采取行动确保事业部对管理中心有足够的向心力,这种向心力的来源主要有两方面,向心力的建立需要两方面共同努力和精心维护。

向心力的一个来源是管理中心。

管理中心一方面要安于本职工作,不能随意窃取事业部的权力;另一方面要凝聚联邦的共识,提炼并组织实施联邦内各单位共同的文化,比如使命、愿景、价值观等。

向心力的第二个来源是事业部。

任何组织和个人都有天然的追求独立的动机,但事业部不能追求完全的独立。

事业部的员工必须知道双重公民身份的重要性,要自觉遵守联邦共同的文化。

事业部和管理中心之间建立一种良性的互动关系非常重要。

8、采取“共识管理”
管理中心对事业部不能采取简单的命令式管理,管理中心拥有法定的硬权力,但未必拥有专业的软权力。

管理中心与事业部之间要尽量凝聚共识,在协商一致的前提下为共同的目标分头努力。

当然,前提是事业部必须具备对绩效负责的足够能力。

专业技能是一种软权力,专家在他的领域有天然的影响力,这就是领导的软权力。

事业部更多的是以营销为中心,事业部的员工更熟悉本地市场的特点,在营销领域的专业技能比管理中心更强。

管理中心不能错误地认为所有权威都来自于自上而下的授予,有些权威是只属于事业部的,管理中心要加以尊重。

尊重管理、共识管理是联邦制组织的管理要点。

9、署名代表负责
员工既有权利也有责任为自已的工作成果署名。

要实施权力补贴,员工必须为自已的工作成果署名,以此来承担决策的责任。

比如旅行社设计的产品,是否应该写上某某公司荣誉出品,并签上策划、设计等关键负责人的大名呢?
对致力于品质服务的企业来讲,目标不能是以最低的价格制造客户能接受的垃圾,而要致力于生产能以署名为荣的优秀产品。

10、信任为基础
信任是任何组织有效运作的前提,但是对联邦制组织来说尤其重要。

因为联邦制组织是充分分权的组织,没有信任,分权就会非常危险。

一方面,要选好事业部的带头人。

该带头人首先要对联邦制结构有足够的了解,同时在人品和能力要经得起考验。

另一方面,管理中心不能与事业部争利。

管理中心不能利用自身的优势将属于各事业部的市场和利益据为已有。

管理中心原则上是成本中心,各事业部才是利润中心。

管理中心的资源要完全为各事业部所用,各事业部向管理中心贡献利润维持其正常运营。

管理中心需要信任和体谅事业部的员工,但在特殊情况下也要能表现出强硬的态度。

11、必要的双阶层制
双阶层指的是职务阶层和任务阶层。

职务阶层是联邦制结构内相对固定的职
位和部门,这是企业运营的基本架构。

任务阶层是面对临时性任务,跨部门组织的临时性工作小组。

任务结束后小组就会解散。

彼德斯把现在的市场环境称为疯狂的时代,其特点就是不确定性越来越大。

因此临时性的任务会越来越多,任务阶层会成为很多组织内的普遍现象。

任务阶层的合理使用是对联邦制结构的有效补充,双阶层制会让联邦制结构更具活力。

任务阶层还有一个特点是,年轻人有更多展现才华的机会。

职务阶层往往跟资历相关,任务阶层的负责人则更多的是由专长来决定的,职务阶层的负责人完全可能
成为某个任务阶层负责人的下属,这就让专业人才有了更多的表现机会。

职务阶层的负责人需要有足够的自信,心甘情愿地接受任务阶层负责人的指导。

12、成就自已也忠于组织
组织内对个人有益的事也应该对公司有利,这是双重公民身份原则应用在个人层面的逻辑。

个人可以要求组织提供更多的锻炼机会,以提升自已的能力,因为这种能力的提升对组织是有贡献的。

作为回报,员工应该更加忠诚于组织。

在联邦分权制结构内,员工对企业的忠诚不再被视为理所当然。

企业必须努力去赢取员工的忠诚,而且要更加努力。

如果企业违反了与员工之间的约定,就会使员工觉得不再有义务对企业付出忠诚。

忠诚是双向的,需要共同努力,而不只是组织对员工提要求。

总的说来,组织结构是重要的生产力,企业必须加以重视。

职能分权制的结构不能视为理所当然,联邦分权制应该成为大多数组织的目标。

以人为本、追求卓越的企业必须采用联邦分权制。