麦肯锡工作实战篇

麦肯锡常见问题解决技巧
问题百分比 100 75 50
利用基本的技巧解决 常见问题
“5个为什么‛
7步法结构化 问题解决
7类QC工具 六西格玛各 种工具 假设树；问 题树
在日常业务中常见 的问题 相对复杂的工艺、 复杂的设计、工艺、 工程或质量问题 质量、操作问题
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TCO, LP 或 业务所特用 的工具
• 改变天气 • 改造地球 • 取消周末 • 改变天气 • 改造地球 • 取消周末 • 改善体质，变成超人 • • • •
改变天气 取消周末 换女朋友 改变女朋友的行为
• 不太可能取得什么成
效
• 不太可能取得什么成效
• 我们朝着正确的方向
迈进!
为什么
“可能我女朋友不知 道逛街会使我筋疲 力尽‛
• 和女朋友谈谈
复杂的（业务）问题
• 大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决 • 关键在于按纪律迅速地执行
资料来源：麦肯锡
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几类方法适用的场合
何时使用 何时不使用 题或重大工程问题 示例 问题 • 解决小的生产线停工 问题 • 慢性质量问题
• 在基层实时解决大部分的常见问题 “5个为什么‛ • 了解慢性问题、重复问题、频繁问题
题 问题
7类QC工具
• 主要在于解决复杂的质量问题 • 当问题可能并非显而易见或难以检测
时
• 实时的日常问题解决 • 基层的重大报废或返 • 业务问题解决 工问题 • 实时的日常问题解决 • 设计新的组件 • 业务问题解决 • 设计新的机加工工艺 • 日常运作问题 • 实时的问题解决 • 诊断开始时 • 项目改进开始时
“真正的成本只有李子核这么大”
一、精益的定义及其主要内容
案例： 莱芜分公司型钢炼铁的降本增效理念
任何流程都存在浪费之处， 发现并消除浪费就是降本增效。
莱芜分公司型钢炼铁已经走在精益管理的路上…… 莱芜分公司型钢炼铁践行精益管理已经取得不凡绩效……
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一、精益的定义及其主要内容
案例： 莱芜分公司板带厂的体会
理想的办公流程是：
• • • • • • 更高的客户满意度 更短的处理时间 更高的适应能力 更高的质量 更低的成本 更高的员工满意度
一、精益的定义及其主要内容
良性循环
目标利润最大 化
增加销售额
消除浪费
提高客户满意
降低成本
一、精益的定义及其主要内容
精益管理的核心
Lean Management
一、精益的定义及其主要内容
源自文库
麦肯锡工作及方法概况 麦肯锡问题解决七步法解析 交流互动
我们如何认知？？
至少我们应该看到： 一是，虚心，主动寻找问题。 二是，敢于挑战，敢于研究探索不熟悉的领域和系统； 三是，有强大的先进技术、设备和人才数据库的强力支持； 四是，能给出鲜明的结论。 反过来讲也许是麦肯锡的神奇所在，也是麦肯锡叱咤咨询界的底 气所在。 那就是：麦肯锡方法！麦肯锡工具！或说麦肯锡文化！ ‚能够组织起一群不认识的人（每个项目都是临时组织团队）， 去解决一些并不太熟悉的问题（不专业），最终短期内能让客户 够见到效果！‛麦肯锡方法不是一种‚方法‛，而是一种蕴藏在 工 作中的逻辑框架，一种如何选择‚方法‛使用‚方法‛的‚方法 ‛！
六西格玛各种 工具 假设树 问题树
• 复杂的工艺工程问题 • 复杂的设计问题或工程问题 • 产品和工艺设计期间 • 可以用于解决简单或复杂的业务问题 • 当问题复杂时，对手头重要问题进行
优先次序排列 • 存在数据超载时
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好的解决问题方法是一种有结构的方法，而不是 一种艺术
神话 事实
‘解决问题的能力是天生的，而不 是后天培养的。有些人天生有这个 才能而有些人没有。这是一种与生 俱来的创造性能力……而不是可以 学得来的’
精益生产核心
消除 浪费
尽善
尽美
5
一、精益的定义及其主要内容 精益管理的核心
使物料变形、改变性能、 组装、包装（5%）
增值活动
等待、寻找、返修（35%）
企业基本活动 不增值活动
可以不做 的作业
消除
不得不做 的作业
非增值活动：增值活动 95:5
提高 效率
更换作业程序、为取工件走动、打开零件包装（65%）
要求工人们亲自登机试验以检验产品质量，自这个方法实施后.不良率立刻变
为零，该兵工厂所交付的降落伞的质量始终保持100%合格。此后，军队中再没有 发生因降落伞质量问题而导致伞兵牺牲的事故。
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启示：
《把工作做到零缺陷》理念
1、向“差不多”说“不”，做“零缺陷”员工
2、第一次就把事情做对：代价最小、收获最大 3、工作要么不做，要做就要做到最好
清晰的问题 界定，明确 的目标
总经理确定 需要开展一 个项目
项目负责人和总 经理一起检查问 题界定，并达成 一致
项目负责人和其 余的利益相关方 对问题的界定进 行探讨，并达成 一致
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可以通过反复问‚为什么‛来界定问题
问题
“我讨厌周末天晴‛
可能的解决方案
结论
为什么
“每次周末天晴我总 是很疲惫‚ Why? 为什么 “如果周末是晴天， 我的女朋友会拉着 我逛一天的街，这 使我很疲倦‛
4、把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡
5、责任心是把工作做到零缺陷的重要保证 6、产品质量是生产出来的，不是检验出来的
精 益 是 什 么 样 子 ？
人
事事都按标准办 大家都来做改善
解决问题的思维原则
外部出了问题，从内部找起； 部属出了问题，从上司找起； 工作出了问题，从自身找起； 今天出了问题，从昨天找起。
麦肯锡诊断结果出来后，其诊断结果让我们感到震惊， 究其原因，有些是我们认识没有到位，有些是我们状态 没有到位，有些是我们措施没有到位，有些是我们执行 不到位，总的来说，管理是粗放的。
案例小 结

精益管理是企业生存的必然选择 不同企业，工具应用可以千差万别，但管理有共同规律。 不能因为精益管理的某些工具在本单位用不上就否定精益 管理。实践已经证明，活学活用精益管理的理念、方法、
借口：“管它呢，我们已尽力而为了。”事实上尽力而为是远远不
够的，尤其是现在这个竞争激烈的年代。
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降落伞的故事
第二次世界大战时期，就在巴顿将军所率领的盟军即将在诺曼底登陆之际，
他接到了前线的一份统计报告。报告显示，在牺牲的盟军战士中，竞有一半人是 在跳伞时摔死的。这让巴顿将军大为恼火。他立刻赶到后方制造降落伞的兵工厂
自动自发
7
命令指示
评价激励
团队力量
8
个人英雄
人质提升
9
人数成长 持续改善
10
昙花一现
老方法解决老问题是维持
老方法解决新问题是保守
新办法解决老问题是改善 新方法解决新问题是什么
创 新
精益管理体系
目标
最佳质量、最低成本、最短交货期 、安全
支柱
准 时 生 产
核心 团队活动
消除浪费
自 働 化
基础
持续改善（PDCA） 尊重员工、员工教育与培养
麦肯锡工作实战篇
目 的
本次交流的目的有以下内容：
▪ 了解精益管理的必要性
▪ 体会精益管理对降本增效的作用
▪ 了解精益管理体系
▪ 通过流程分析挖掘问题
一、精益的定义及其主要内容
精益思想
一种以原则为驱动，基于工具的哲学体系。其核心是消除浪费， 从而使得所有的行为/步骤都能够为客户带来价值.
精益思想的核心就是消除浪费!
的根本原因 • 消除灭火例行工作 • 向一线人员和运作领导层传授基本的 解决问题的方法
• 复杂的问题、设计问 • 解决设备的停机时间
7步法结构化 问题解决
• 问题中等复杂，无法在基层得到快速
解决 • 向支持人员、工程人员和一线领导传 授解决问题的方法以获得持续改善
• 日常的实时问题解决 • 重大的质量问题 • 复杂的设计或工程问 • 重大的设备停机时间
身利益 • 不假思索地相信自己的直觉或经验， 并自然而然地拒绝与此不符的事情 • 受情感支配，考虑问题时被情感所 左右
以事实为根据， 结构化地思考问 题，解决问题， 能够很好地抵消 这些人性‚弱点‛
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提纲
麦肯锡工作及方法概况
麦肯锡问题解决七步法解析 交流互动
你如何吃掉一头大象?
把问题结构化 可以帮助你把 ‚大象‛分成 一小块一小块 来吃掉
• 现在我们有了可以改
进解决问题效果的下 一步行动!
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问题的最终界定必须是明确且可执行的
良好的问题界定的特点(SMART原则)
对要解决的问 题的明确确定
• (S)具体而不空泛 • (M)成功标准是可衡量的 • (A)以行动为导向的 • (R)相关的 • (T)有时限性的
关于如何做好问题界定的小诀窍
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学习用七步法来解决问题
1
界定问题
2
3
将问题分解成议 题 去除不重要的议 题（优先排序）
4
制定详细的工作 计划
?
5
分析重要议题
6
汇总研究成果， 建立论据
7
准备你的故事 衡量结果是 否成功, 然 后从第一步 重新做起
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第一步: 界定问题
1
界定问题
2
3
将问题分解成议 题 去除不重要 的议题
4
制定详细的 工作计划
对待任何问题秉持
顶尖的管理成就来自于 严谨的工作作风
三 不 放 过
发生问题，没有找到原因不放过 发生问题，没有找到责任人不放过
发生问题，没有整改措施不放过
意识构造
十重精神
重
相对于
1 事实 感觉
2 实际 理论
3 数据 经验
4 过程 结果
高层支持 孰重孰轻？
落实
推进方式
5
务实
推行策划
统计手法
6
土法炼钢
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降落伞的故事
厂长吓得要命，可是迫于将军的权威，只能胆战心惊地照他的话去做…… 幸运的是这次跳伞成功了。 望着一脸狼狈的兵工厂厂长，巴顿将军严厉地说：“从今天起，以后我们每 次验收就从1000件降落伞中任意抽出一件，你背着它从飞机上跳下去。” 巴顿将军走后，兵工厂厂长立即将生产工人都召集起来，对他们说：“以后 在每一批降落伞出厂前，我会从整批的货品中随机抽取一些，让负责制造该产品 的工人背着它去跳伞，以此来检验你们生产的产品是不是达到了l00%合格!”
车型 不吸引人
? 利润率低
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……然而，我们需要清楚地区分什么是 问题的症状，什么是问题的根本原因
尼桑例子，1999 债务缠身 销售成本过高
成本不具备 竞争力
运营效率过低？
车型 不吸引人 市场份额 下降 利润率低
公司组织 结构不合理
设备使用 率过低
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界定问题是一个往复循环的过程
项目负责人修 改问题界定 项目负责人进 行第一次问题 界定 项目负责人修 改问题界定 项目负责人与 主办方探讨
• 始终让管理层参与
• 确保沟通渠道畅通，让参与问题界定的
?
5
分析重要议题
6
汇总研究成果， 建立论据
7
准备你的故事 衡量结果是 否成功, 然 后从第一步 重新做起
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对问题有清晰明确的认识是能够成功解 决问题的前提
“我想我摸到了一堵墙” “不会吧，这肯定是条绳子!!”
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一个问题常常会有很多不同的症状……
尼桑例子，1999年
销售成本过高 债务缠身 成本不具备 竞争力 市场份额 下降 设备使用率过低 公司组织 结构不合理
工具一定能给企业带来效益！

每项业务都是流程的集合，流程分析是发现问题和解决问 题必不可少的工具。 多余的或者可有可无的环节一个都不能有；必不可少的环 节一个都不能少！

一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，
受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔去追赶 兔子。可是追着追着，兔子跑不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身 边。猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不 到！”猎狗听了很不服气地回道：“我尽力而为了呀！”再说兔子 带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶 呀！你又带了伤，怎么跑得过它的？”“它是尽力而为，我是全力 以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑我就没命 了呀！” 启示：人本来是有很多潜能的，但是我们往往会对自己或对别人找
。
巴顿将军十分严厉地对兵工厂厂长说：“每个降落伞都关系到一个士兵的生 命，从现在开始，降落伞必须100%合格!”
厂长说：“这怎么可能呢?!没有什么产品能真正做到100%合格。这些年我一
直在狠抓产品质量，降落伞的合格率已达99.9%。我已经尽力了，99.9%已经是最 高极限了，再没有提升的空间了。” 巴顿怒不可遏，他从兵工厂的仓库里随意抓起一只降落伞包，大声对厂长说： “这是你制造的降落伞，我现在命令你抱着它上飞机!请你这位厂长背着它去跳伞 !”
‘好的解决问题的方法绝大多数来 自于系统且严谨的思考，而这种思 考的方式是任何有才能的人都可以 后天学会的。学习有结构的思考方 法可以帮助人们产生灵感和创造力 。’
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以事实为依据的解决问题方法能够很好地抵消人 性的弱点
人性‚弱点‛举例 人们在工作时往 往会暴露出典型 的人性‚弱点‛
• 在思考、讨论和行动时不能摆脱自