房地产集团多项目运营管理探讨

房地产集团多项目运营管理探讨
为了满足现代人对住房性能要求的需要，实现房地产企业的可持续发展。

房地产企业就需要选用先进的开发模式，来实现其项目的科学管理与控制。

文章主要针对房地产集团多项目运营管理的要点进行分析。

标签：房地产集团;多项目;运营管理
前言：
经济的发展和住房制度的改革，对房地产的发展起到了积极的促进作用，并且房地产的市场集中度和专业化程度不断提高，同时其项目开发的成本越来越大。

为了提高房地产行业发展的竞争力，需要从项目管理着手，加强对项目的管理，而在当前形势下，多项目开发管理模式的运用就能够很好的促进房地产企业的发展，为此必须加强这方面的研究，以推进房地产企业的项目开发管理。

1、多项目管理概述
多项目管理是一种新兴的管理方式，这一管理方式的运用能够对企业的全部项目进行有效的选择、评估、计划与控制。

实践中的多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。

这就能够实现项目之间的统筹协调，达到资源的合理分配，最终实现项目的综合执行效果。

广义上的多项目管理，也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。

单个项目的管理并不能实现资源的最优组合，而通过多项目管理的实施，就能通过一个项目经理的统筹协调来实现企业资源的合理利用，实现资源利用的最优化，取得项目实施的科学管理实效。

2、房地产多项目开发的必要性
2.1房地产企业自身发展需要
就我国房地产发展的总体情况而言，呈现出松散的局面，且资金的集中度不高，抗风险能力低，缺乏大型的房地产企业起到行业引导的作用。

同时房地产的涉及面广且开发周期长，存在着很多不确定的因素，因此容易遭受较大的风险。

因此，房地产行业只有扩大估摸，实现规模化生产才能够实现对资源的有效整合，提高对抗风险的能力，进而推动房地产的长远发展。

可见，进行多项目开发是房地产实现自身发展的需要。

2.2应对市场竞争的有效方针
我国房地产已经成为了买方市场，面临着激烈的市场竞争，为了在激烈的竞争中生存，需要提高自身的综合能力和整体的竞争力。

但是随着房地产行业工作的细化，分工更加明显，因此不可能各个方面都发挥最大优势，特别是房地产行
业要有均好性。

对多个项目的开发，提高了市场的份额和占有率，进而吸纳更多的人才，实现管理水平的提高，进而完成远大的发展目标。

2.3是国民经济和行业发展的迫切要求
房地产行业作为国民经济的支柱产业，对经济的发展起到了巨大的推动作用，为了实现自身产业的可持续发展，需要实力雄厚的大企业的主导作用，因此房地产行业的规模化和集团化成为发展的必然趋势，因此进行多项目的开发和规模化的经营，是房地产发展的必然选择。

2.4提高利润的有效保证
如果房地产实行单项目的开发，必然导致大量的资金流出，进而增加了融资成本，在销售回款以后，支付了有限的资金费用以外，又要存入银行，很容易导致资金的缩水，导致利润的下降。

因此，进行多项目开发，可以实现资金的有效流通，极大的提高了利润。

3、房地产多项目管理组织分析
项目管理企业必定是多项目的项目管理。

每项项目管理都是企业经营的一个流程，因此，多项目管理组织结构设计是我们进行项目管理规划的一项重要内容。

组织结构是组织内部构成和各部分所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。

组织结构的基本内涵：确定正式关系与职责的形式;向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式;协调各个分离活动和任务的方式;组织中权力、地位和等级关系。

3.1流程导向型多项目管理组织结构
在流程导向型多项目管理企业中，每个项目都是一条贯穿企业各职能部门的流程。

流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。

流程团队成为授权小组，有自我管理和决策的权力。

职能经理失去了传统的权限，不直接指挥流程团队，只是根据职能分工培养流程团队成员的职业技能和业务水平，协助解决流程团队出现的职能方面的问题，配合流程经理实现流程管理目标。

流程管理中心则从企业的全局高度，对所有流程进行统筹规划;在企业高层管理者的直接领导并得到授权下，监督流程经理和流程的执行，并对流程团队进行考核评价。

企业高层管理者则不再将注意力集中在每一个流程的执行与运行，而是着重考虑企业的发展战略和公共关系。

流程导向型多项目管理组织的理论模型如图1所示。

图1 流程导向型多项目管理组织的理论模型
根据流程导向型多项目管理组织的理论模型，我们研究项目管理企业的多项目管理组织结构。

项目管理企业是承接项目管理服务的专业公司。

企业经营中的
流程是每一个单项的项目管理，流程经理是项目经理。

职能部门是项目管理公司根据自身特点组建的以完成项目目标为目的而设立的管理部门。

流程管理中心是项目管理部，流程团队是项目经理部。

项目经理部的成员根据项目管理的需要由各职能部门派出，在项目实施期间，直接受项目经理的领导，项目结束后回原职能部门。

流程导向型多项目管理组织结构见图2。

图2 流程导向型多项目管理组织结构
3.2流程导向型多项目管理组织结构特点
（1）流程导向型多项目管理组织结构是矩阵制组织结构的发展与完善，基本解决或避免了矩阵制组织结构存在的一些弊端，是一种高效合理的新型项目管理组织结构。

特别适用于多项目及大型、复杂项目的管理，项目所在地的远近不受限制;（2）强化了“项目经理制”。

项目经理得到充分授权，能够有效调动项目管理团队成员完成项目目标，责权利明确。

项目流程的绩效与项目经理部挂钩，大大调动了项目管理团队的积极性与主动性;（3）避免了“项目经理”与“职能经理”双重领导的弊端，减少了流程的矛盾;（4）解决了部门间的协作困难及企业整体效率低下的问题。

项目管理团队成员在项目经理部是一个整体，再无部门之分，只是岗位不同。

项目经理直接领导跨职能部门的项目管理团队，把各职能岗位的职责与矛盾内化在项目经理部，使得各职能岗位信息交流顺畅，整体效率得到提高;（5）项目管理部统筹协调公司所有项目，监督指导项目流程及项目经理的工作，同时对项目经理部的工作进行考核评价。

项目管理部主管由公司高层管理人员兼任，强化了项目管理部的权威，能够更好地从公司管理高度调动项目资源，优化项目组合，实现公司效益最大化;（6）职能部门不再陷入具体的项目管理，重点转移到公司职员的职业技能及业务水平的培训与提高，有利于提升公司职业化和专业化水平;（7）项目管理行为不再单纯是项目经理部的行为，而是整个公司的行动。

项目管理的整体水平和绩效得到有效提升和加强。

3.3集约化多项目管理组织结构
集约化项目管理是一种面向未来发展的新型的项目管理模式，以“合作”的理念为基础。

与传统的依靠项目管理公司自身力量进行的项目管理不同，它强调参与项目的各方，无论是业主还是项目管理公司、设计、施工、供货商、咨询公司等，都需进行合作。

合作可以是紧密型的，项目参与单位直接派员参加项目管理公司组织的项目管理，融入项目管理团队履行专业职责，既可以全方面的参与，也可以是完成某一阶段或某一特定的目标任务;合作也可以是松散型的，项目参与单位不派员参加项目管理团队，只对项目管理进行专业技术服务或以顾问形式通过项目管理公司的项目管理部指导项目经理部的工作，同样既可以是全方面的服务，也可以是只完成某一阶段或某一特定的目标任务。

无论采取何种方式，合作必须坚持以下原则：合作各方是利益共同体，彼此不再是竞争对手;合作各方以共同利益最大化为目标，不得损害合作各方的利益，综合效益大于分散效益;合作各方彼此尊重信任，共建稳定的合作关系，促进共同成长。

4、结束语
目前，传统的单一的经济模式所带来的经济利益在不断地下降，为此房地产商必须要在时代的驱动下积极进行多项目管理的研究及应用，并在提高自身的实力和管理水平的基础上，促进多项目模式与房地产的融合，实现企业健康可持续发展。

参考文献：
[1]李明，冯枫.房地产管理中的多项目开发模式分析[J].科协论坛，2011（6）.
[2]李瑞龙.在房地产多项目开发中的问题以及原因分析[J].房地产开发，2012（7）.。