售后服务关键时刻MOT在服务中抓住销售机会

售后服务关键时刻MOT在服务中抓住销售机会
（售后服务）关键时刻(MOT)在服务中抓住销售
机会
关键时刻(MOT)：于服务中抓住销售机会
“关键时刻”行为模式保证所有环节均为客户创造价值
这样的故事你经历过吗？
麦克公司是IT系统集成商。

大客户经理小乔壹直负责重点客户富达公司。

富达多年以前就率先使用麦克公司早年开发的ERP系统。

老系统越来越不适应富达公司日益复杂的需要，经常出现故障，导致客户内部对麦克公司越来越多的抱怨。

富达公司新任IT主管副总不是技术出生，饱受同事指责。

只要出现设备问题，就严厉要求小乔迅速派工程师前往恢复。

由于经常打乱正常日程，派工程师紧急上门抢修，公司内部对小乔怨声载道。

响应速度也越来越慢。

即便解决了故障，小乔于客户那里也很没面子，毕竟是提供给客户的系统有问题。

如果工程师不能迅速恢复系统，小乔更是灰头土脸。

他感到跟富达的关系已很难维持。

另壹方面，于富达内部，IT副总面临来自各部门的攻击，已经影响到个人地位。

他把压力发泄于小乔身上。

小乔想尽办法，从通过正常渠道请求工程师排除故障、到动用私下关系请工程师帮忙，直到通过公司领导往下压。

而工程师们却觉得：“怎么光为小乔的壹个客户就占用这么多时间？哪个业务员不是哭着喊着要我们立即为他们的客户解决问题啊？”
富达后悔用了麦克的系统，麦克内部也有不少人巴不得没这个客户。

直到有壹天，壹个聪明的工程师，把这个恶性循环打破了。

又壹次富达系统瘫痪了，小乔找到他的哥们儿，工程师小姚，请
他立即上门解决问题。

可是这次，小姚没有匆忙上门。

他首先稳住自己的头脑，理清了问题的核心：即便修好了，就真能解决客户的问题吗？接着，他又让小乔沉住气，俩个人
壹起分析客户的真正需要到底是什么。

最后，他们共同采取了更加聪明的行动。

这次，虽然设备没修好，可是麦克公司的工程师和客户经理不仅没受责备，反而成功影响客户同意采购升级系统。

聪明的服务人员不是干得最辛苦的人，而是干得最巧妙的人。

他们能把力气用对地方，挠中顾客的痒处。

这样的情景你熟悉吗？
壹个著名通信设备制造商的维修工程师，于公共假期接到顾客方案系统问题。

从系统警报见是电源故障。

工程师认为因为设备有后备电源，所以问题不紧急，能够放到假日之后处理。

顾客坚持要立即处理。

最终派当地工程师来回六个小时，于现场只花了30分钟处理完了故障。

同样的事件，另外壹位工程师处理，客户却爽快地同意，假日之后由于当地工程师做例行检查时前去处理。

同样的事情，不同的人处理的结果完全不同。

后者既能满足顾客的需要，又符合供应商的利益：双赢的结果。

为什么对前壹个工程师，顾客非要他立即上门处理？因为顾客不信任他，顾客担心设备仍会出问题。

而后壹个工程师于问题出现的时候，妥善地管理好了和顾客的沟通过程，让顾客能放心地信任他：问题不会再恶化了。

具备良好服务技能的人能够用比较低的代价让顾客和公司双赢，仍能管理好客户的期望，为现场服务工程师争取时间，从而更加容易获得客户满意。

他们怎么做到的？
-如何能够缩短电话时间，同时又抓住销售机会？
-如何能够让跟客户见面或者电话的壹次解决率提高，把电话线和人手空出来？
-如何于拜访客户的时候，从客户简单的要求背后听出生意机会？
-如何把握住于壹个业务问题背后存于的客户的个人需要？
-如何让每个环节的服务质量得到有效控制？
-如何于客户要求和公司利益有矛盾的时候做到客户和公司双赢？
-如何做到不仅态度好，而且能够解决问题？
于和壹线员工（无论是销售人员仍是服务人员）接触之后，顾客均会留下壹个印象，或正面或负面。

顾客对公司的信任来自于跟每个壹线员工的接触过程。

同样的事件，有些人令顾客愤怒，有些人却令顾客欣喜。

后者未必投入更多的精力，而是把精力用对了地方：花精力了解顾客的期望和根本需要、采取行动之前努力得到客户的认同、按照顾客认同后的方式做事、最后仍不忘记花壹点精力让顾客确认满足了自己的需求。

壹个简单的模型反映了卓越服务者的行为模式：
光靠服务心态的教育解决不了问题，因为，如果有办法，没有哪个接触顾客的人不愿意好好让顾客满意。

要是能帮他们节约时间，他们的服务质量壹定大幅度提升。

要是能够帮助他们掌握能够普遍适用的简单模式，他们何乐而不为？EspritChangewareLtd和竞越公司用正版《关键时刻（MomentsofTruth）》课程帮您的每个和顾客接触的员工掌握和顾客交往环节的关键技巧，从而赢得客户的正面印象。

课程通过壹个实际录像案例、分场景逐步展开。

于课程讲解中，竞越老师仍将邀请您以自己实际工作中的难题做角色扮演，现场得到应用机会。

课程特色
围绕特定的内容范围，焦点集中而深入，专门探讨和客户接触过程中“关键时刻”
应表现的有效行为模式。

通过相同事件下的正反对比，凸现员工有效的个人行为
能够为客户带来的价值。

-课程内容严谨，系统完整紧凑
-高质量录像案例，极为生动、逼真，符合企业实况
-正反对比，说服力明显
-注重讨论，互动性、参和度高，且具启发性
-高度行动导向，反复训练行为和技巧
-高度贴近学员实际工作的练习设计
-原版精美讲义，完美体现课后跟进，确保应用的理念
学员获益
-认识于客户形成对我们的见法的过程中学员自己所起的作用
-学习如何和内部关联部门共同形成为外部顾客服务的团队
-深刻体会于同壹个事件面前，不同的处理方式能够给顾客带来
的不同见法
-掌握于和客户打交道过程中的有效的行为模式
-掌握透过表面期望洞悉客户内心真正需要的能力
-掌握理解客户期望且且管理客户期望的能力
-掌握从双赢角度出发既最大限度满足客户需求，又保护公司利益，设计行动方案的能力
适用对象
直接接触顾客的人士：销售代表、销售支持人员、顾客服务部门的主管、服务人
员、上门服务的安装、技术支持人员；
此外，服务于内部客户的人员：财务、行政、信息、制造等人员，亦为适合对象。

主要内容
通过录像演示，用壹个贯穿始终的案例逐步分场景展开，对比正反俩种做法，突
出表现员工个人行为能够给客户带来的价值。

公司仍是那个公司，产品仍是那个
产品，唯壹变化的是员工自己的行为。

随着案例故事的逐步展开，我们帮助学员
学习：
1.壹个非常简单、好用的行为模式；
2.壹个分析客户心理活动的方法；
3.壹套关联的影响客户的技能。

案例：谁扼杀了这个合约？
-什么是客户的认知
-客户对公司的真相认知来自和壹线员工的接触
-服务的本质：满足客户的需求
-服务的关键：发现客户的需求的能力。

-于服务过程中哪些方面能够为顾客增值？
-关键时刻的意义
案例：无辜的留话者
-为什么客户的见法和你的见法有差异？
-怎么才能察觉将引起客户不满的迹象？
-理解关键时刻行为模式
关键时刻行为模式：第壹步：探索：
-为客户着想和客户利益分析
-寻找及确认客户的期望
-培养倾听客户的能力
案例：好心的同事
-什么才是健康的内部客户和外部客户的关系
-作为壹个团队共同为客户创造价值：后方为前方服务，前方为后方着想-澄清上下游之间的期望
-为什么顾客的期望可能是错误的？
-如何管理客户的期望？
-什么才是真正为客户着想？
-为客户和公司双嬴创造条件
必要的影响技巧
-挖掘客户需求的提问技术
-聆听的关键技术
-面对客户异议如何引导？
案例：繁忙的业务经理
-分析客户于公司内的角色：替客户着想的前提
-分析客户的期望
-创建最大限度满足客户期望的方案
案例：专业的竞争对手
-建立管理客户期望的能力
-如何让客户充分感受到你的增值
-如何建立信任，把细微的线索转化为业务机会
关键时刻行为模式：第二步：提议
-什么是恰当的提议
-什么时候不能做提议
-客户需求分析和公司支持能力分析
-确保你打算处理的是壹个双赢的机会
关键时刻行为模式：第三步：行动
-5C原则：帮助你实现承诺的准则
案例：不会倾听的业务副总
-察觉客户的心理期望
-通过发现客户的心理需要为客户增值
-如何正确使用和巩固客户关系
-如何呈现利益：把自己的长处和客户的需要联系起来关键时刻行为模式：第四步：确认
-画龙点睛的壹笔：
最后的补救机会：完整满足客户的期望
让客户把满意说出来
-确认用语
案例：于事无补的求助热线
-复习和运用关键时刻模式
-复习分析客户的期望和需求
个人行动计划。