简易胜任力素质模型图表
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
4
4
4
5
0
0
0
1
1
1
2
2
2
3
3
3
0
0
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
0
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围
胜任力测评表完整
胜任力测评表完整胜任力测评表得分类型评价因素权重知识学历1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士 20%计算机知识 20%工作背景工作经验 20%岗位知识技能 20%经验 20%技能沟通协调能力 10%逻辑推理能力 10%理解分析能力 10%计划组织能力 10%规范执行能力 10%研究创新能力 10%领导控制能力 10%团队合作 10%素养勤奋性 10%责任心 10%主动性 10%成就动机 10%人格品质 10%特性格特点 10%质合计总评 100%注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。
加权分值能力和综合素养两栏合计分值小于36分则直接淘汰。
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识和经验。
1.基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士2.公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
1级：熟悉员工手册2级：了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位相关管理制度3级：了解公司的组织结构、熟悉公司的基本规章制度和流程4级：熟悉公司的文化、价值观和使命3.专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
1级：了解基本概念和术语2级：熟悉业务流程和相关工具3级：具备操作和解决问题的能力4级：掌握专业领域的前沿技术和趋势员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（能力和素养）能力和素养是指员工在工作中所表现出来的能力和素质。
一个优秀的员工，应该具备以下方面的能力和素质：1.技能：沟通协调能力逻辑推理能力理解分析能力计划组织能力规范执行能力研究创新能力领导控制能力团队合作2.素养：勤奋性责任心主动性成就动机人格品质特性格特点注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。
人力资源 各岗位胜任力模型表 胜任力量化指标和胜任力模型
使双方意见趋于一致而进行的 势，较少促成使其利益最大化
洽谈磋商的能力。
的合作意向。
具有较好的理性思维，在谈判 中，运用个人智慧使他人接受 其条件，达成双赢的合作意向 。
显示出对团队成员的尊重，能
团队合作：建立、维护并运用 强调个人工作的重要性，倾向 高效的团队，使团队绩效表现 于独立作业，不善于与他人分 最大化，并实现公司的目标。 享信息。
沛，份内工作完成之余，主动 善于发现和创造新的机会，提前
承担其他任务，并尽职尽责、 预计到事件发生的可能性，并有
毫无怨言。
计划地采取行动提高工作绩效。
对自己要求较高，并努力达到 控制自己情绪的能力较强，在职
公司及个人设定的标准，注意 场中通常能够冷静、理性的处理
个人的言行举止，尽力避免将 问题，无需他人监督也能高质量
情绪带入工作中。
完成工作。
能够按照领导的意图将工作落 对于任务执行过程中出现的障碍
实到位，并将出现的问题及结 能够积极地克服，并最终将工作
果及时向上级反馈。
完满的执行落实下去。
发现问题的意识较强，能够胜 随时寻找可能出现的问题，并及
任其监督职能，观察力较强， 时反馈，通过客观合理的分析协
能够及时指出问题，并贯彻执 助解决问题，并经常向其他员工
不能将繁杂的信息有效的整合 、提炼。
能够分辨有用与无用的信息， 排除干扰，进行分析与总结。
创新力：寻找创新方式，提高 工作效率，并对现有的系统不 断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 发挥创造性的价值。
习惯运用现有的方法与步骤思 考处理问题，
应变力：指根据不同情况作非 在突发事件面前束手无策。 原则性变动的能力。
。
胜任力模型(财务类)
财务类人员素质辞典财务类人员素质模型财务类人员的素质模型如下：目录5.03关注细节 (3)6.01诚信正直 (3)5.08自控能力 (4)6.02敬业精神 (5)6.05责任心 (5)5.02沟通能力 (6)5.03关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。
关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。
行为分级：一级：行事规范-对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。
二级：主动检查-注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。
三级：多方验证-在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。
四级：监控他人-注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。
-能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。
五级：运用系统-学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。
6.01诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。
信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。
行为分级：一级：遵守制度-遵纪守法，遵守社会公德。
-遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。
二级：信守承诺-不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。
三级：实事求是-不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。
-对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。
四级：正直廉洁-遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。
-正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。
胜任力素质模型
某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型目录一、胜任素质模型介绍 (1)二、XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4)1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4)1）XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4)2）XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5)3）XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7)2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17)党委办公室主任胜任素质模型 (17)党办党群干事胜任素质模型 (17)总经办主任胜任素质模型 (18)总经办综合秘书胜任素质模型 (18)总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19)总经办司机胜任素质模型 (19)人力资源部部长胜任素质模型 (20)人力资源专员胜任素质模型 (20)财务总监胜任素质模型 (21)财务主管胜任素质模型 (21)财务部会计胜任素质模型 (22)财务部出纳胜任素质模型 (22)董事会秘书胜任素质模型 (23)董秘办公室文员胜任素质模型 (24)审计部部长胜任素质模型 (24)审计部审计员胜任素质模型 (25)法律事务部部长胜任素质模型 (25)法律事务专员胜任素质模型 (26)资产管理部部长胜任素质模型 (26)资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27)投资发展部部长胜任素质模型 (27)投资发展部副部长胜任素质模型 (28)投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)一、胜任素质模型介绍1.胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
2.胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
岗位胜任力模型图
演讲技能
强
10
一般
8
差
5
合计得分：
总评价(建议）：
7
身高
1.5米以下
0
1.5-1.6
6
1.6-1.8
10
1.8以上
7
形象
优
10
良
8
差
5
很差
2
行业经验
2年内
0
2-5年
5
5-10年
10
10-15年
8
管理经验
2年内
3
2-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
同岗位经验
1年内
2
1-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
执行能力
强
10
一般
7
差
0
沟通能力
强
10
一般
6
差
岗位胜任力模型图
职位
店长
被考核人：
备注：本模型图属于参考图，具体标准应根据自由企业用人需求设定，
建议：得分100直接使用
得分80-99需实习使用
得分69-79需储备使用
得分60以下需继续学习及历练
一级指标
二级指标
分值
（共10分）
得分
备注
性别
男
10
女
8
年龄
22岁以下
2
22-26岁
626-40岁10来自40-50岁
素质模型矩阵图
素质模型矩阵图（2）
设计类 胜任级
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
工程类 胜任级 权重
市场推广类 胜任级 权重
销售类 胜任级 权重
权重
3
★★★★
4 4 3 3 3 4
★★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★
★★★★★
3
3 3
★★★★
★★★★
★★★★
3 3 4
★★★★★ ★★★★★
★★
3 3 3
★★★★★
★★★★★
4
★★★★★
3 3
★★★
★★★
★★★
3 3 3 3 3 3
财务类 权重 胜任级 权重
运营类 胜任级 权重
4
★★★★★
3 3 3
★★★
3
★★★★★
★★★★
★★★★
3
★★★
3 3
★★
★★★ ★★★★★
3 3
★★★ ★★
4
3 4 4 3
★★★★
★★★★★
★★★★★ ★★★★
3 3
★★★ ★★★★
3
★★★★
任职资格和胜任力素质模型
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
华为简易胜任力素质模型图表
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通 策略、执行方法及有效解决的 主要矛盾和问题、对目标达成 的影响和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
•提交过往一年中组织的跨部 门沟通协调会议纪要及后期 的目标达成情况报告
总能准确无误、逻辑清晰、简练 的表达自己的观点，准确的领悟 对方观点，并能引导对方沿着自 己的思路展开交流，挖掘客户的 显性和隐性需求； 当工作出现问题，总能积极的想 方设法去寻求帮助，协调工作群 体中的其他成员共同解决问题，
•提交过往1年中组织的跨 BU沟通协调的会议纪要， 解决的主要矛盾和冲突， 最终的结果报告 •总结并提交在组织跨BU合 作过程中使用的方法、技 巧及取得的效果等
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明 资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
•列举并提交已完成的项目的 计划和过程跟踪纪要
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任
识传递 完成工作任务
务完成情况或成长证明资料
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自 己的经验积累
知识技能
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
《素质胜任力模型》课件
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
超级实用胜任力素质模型全表
相关 团队合作 人员 能力 具有 全局 相关 人际交往 人员 能力 对人 际交 相关 专业学习 人员 能力 提高 自己 问题发现 相关 与解决能 人员 通过 力 自身 信息收集 相关 与处理能 人员 根据 力 工作 督导能力 相关 人员 为了 企业 相关 人员 依据 对形 指相 关人 员能 够通 相关 人员 激发 、引 相关 人员 通过 分析 相关 人员 指通 过自 相关 人员 有效 地带 团队 建设 能力 是指 管理 人员 对所 授权 管理 人员 所拥 有的 管理 人员 通过 恰当
素 质 分类 类 别 通用能力 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用
1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级
1.全局观一般，计较个人得失，有不同意见时执行比较勉强 2.合作精神一般 1. 具有一定的全局观，不太计较个人得失；意见不同时，能 保留看法 1.全局观强，不计较个人得失，服从指挥，执行命令彻底 2.合作精神很强，不回避或试图避免冲突，能够通过将冲突 待人不够真诚，无法获得他人的信任，为人处世不懂得变 通，适应能力差 1. 能够给人以一种真诚的印象，能获得周围人的支持与信 赖；在工作中不能考虑他人的感受 待人友好、真诚，能够获得他人的信赖，能够时时为他人着 想；在工作中，人们都愿意与其合作并保持良好的关系 1. 能够在本专业领域展示基本知识，并能够将这些知识有效 地应用于实践中 1. 能够主动展示非专业领域的知识，并能利用非专业的知识 提升业务 1. 能够不断寻找新的学习机会，掌握新的专业知识和技能， 从而提高自己的综合能力 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 1. 熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题 发现技巧 1. 能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并 能够及时发现问题 1. 掌握工作所需信息的来源和种类，有获取所需信息的方法 与渠道 1.能够拟订信息收集计划，有目的地开展信息收集工作 2.能够发现有用的信息，并能够确保收集信息的完整性和准 1. 能够建立相关的信息收集系统，并能够设定信息收集的统 一内容、方式、流程等；能够有效利用各种技巧 ，不间断地 1．能够对员工工作给予较具体的指导 2．在提出要求和目标的同时，也能够提供明确、具体的参数 1．能够系统、明确地分配日常工作和任务 2．在分配工作和从别人那里接受工作时坚定而自信，对不合 1．能够建立明确、可测量的绩效标准 2．能够依据绩效标准监督检查员工的工作进度、绩效，并能 1．根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行 准确定位 1．能够通过纷繁复杂的表面现象，对存在问题的性质进行合 理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标 1．根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目 标 1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的 认识 1．对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够 尽量将矛盾消灭在萌芽状态 1．能够平衡组织内外部各种关系，确保组织既定目标的完成 2．能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共 1．工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，从而导致员工 工作缺乏主动性和积极性 1．了解下属需求，善于引导员工，能够时常从员工的角度出 发，基于其特长和兴趣爱好安排工作；适度考虑员工的个人 1．能够有效调动员工的主动性，使员工工作充满激情 2．能够把职责范围内的可利用资源提供给员工使用 能够正确地执行企业的管理和业务战略，对企业的发展充满 信心 1．能够对企业未来几年的自己所负责工作领域的发展作出准 确的判断，并能够作出正确的业务开展战略选择 1 ．能够正确地分析和判断企业所处的环境与自身拥有的资 源，并能够选择有利于企业发展的管理模式和业务战略 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较浅，无明 确的工作计划 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较深，目标 分解基本合理，制订出的工作计划相对简单 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够 有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪 1. 了解一定的任务分配知识，并能够在执行过程中对任务进 行适当的跟踪 1. 能够根据团队成员的特点，有针对性的分配任务，并全力 保证组织目标的达成 1. 对团队成员的绩效有充分的认识，并能够给予成员适当的 反馈 1.能够找出阻碍团队目标达成的因素，并试图采取有效措施 去解决这些障碍 1、能够根据企业的战略目标确定团队建设的目标，并能够使 其在全体成员中达成共识，进而得以贯彻实施 1、能游个人魅力或领导气质，能够把握组织或团队成员的发 展方向与目标 1.能够根据任务的需要分配工作，并给予相应的权利和责任 本分级定 2.能够跟进授权人员的工作，以确保目标达成 1. 能够准确掌握下属人员的特点，在分配工作任务时能够用 义也适用 人所长，合理有效地分配工作，并给予相应的权利和责任 于 1. 能够根据下属的特点对其进行适当引导，以发挥他们的最 大效用 追随企业的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只在能 够实现的情况下才做出允诺 1.少说多做，行为、信仰保持一致；对别人尊重、守信用 2.处事客观，无公报私仇的现象 1. 能够在多元环境中展示品德修养，为他人充当道德行为的 楷模 能够给予员工的指导和建议，为员工工作技能提高、个人职 业发展提供必要的工具、信息等支持和帮助。 1. 能够把握员工的优势、劣势与发展需要，并能够给予及时 的反馈 1. 根据组织发展的需要，能够安排并开发适当的正规培训， 促进员工的学习与发展
员工胜任力模型素质量表
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）?知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的三元达公司的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识（营销知识、人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）、经验。
、大专、本科、硕士、博士。
3)?：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
（A）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（?CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B 类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；E类：竞争情报知识。
（B）人力资源知识（C）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C 类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。
（D）专业技术知识：包括A类：标准化；B类：产品工艺；C类：行业专业技术（E）质量管理知识：包括A类：ISO9000管理；B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计；D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：可靠性知识。
（F）专业外语知识：专业外语知识是指工作中必要的外语知识（G）计算机及信息系统知识3) 工作经验：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作时间中积累的知识和能力。
可通过经验证据说明。
经验证据是指从事过该岗位或在该行业从事过该项工作的证明很工作绩效成果。
（1）岗位经验（从事过与本岗位职责要求相近的工作年限）（2）行业经验（从事过与本公司同行业的工作年限）胜任力素质模型（技能）技能指运用字样按解决问题的某一方面能力。
一个优秀的三元达公司的员工，技能至少包括以下五个方面：计划、领导、沟通、创新、决策。
（A）计划：设计自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力（B）根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案（C）沟通：通过口头和局面方式表达、交流思想（D）组织、协调内部关系，指导他人完成目标完成（E）：能够运用新的思想、方法解决问题。
胜任素质模型表格
业务支持 （BSS）
结合企业实际，研究应对预案，提供业务方法技巧方面的指导，相关技 术及后勤支持，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾。
成就导向 （ACH）
不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己 克服障碍，完成具有挑战性的任务。
内省 （LIS）
内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。
被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性 的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。
随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作 具有较强的责任心。
弹性与适应 具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 （FAA）
行动力 （ACT）
行为的主动性高，具备一定的冒险精神，倾向于在不断尝试、在“做” 的过程中学习和提升；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫 折，相信自己。
全局观念 （OVV）
信息分析 （INF）
战略思考 （STG） 制度构建 （PRP）
创新 （INV）
从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发 展。
能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精， 去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。
深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应 的措施保证战略的实现。 根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化 的管理与运作制度体系。
系统思维 （SYT）
在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复 杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。
自律 （DSP）
责任心 （RSP）
组织认同 （CMT）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
能力项
评估要素
P1（初作者）
1
学习/提炼能力
1
2
办公技能
1
基本素质
3
执行力/IQ
1
4
关联专业知识
0
素质
5
沟通能力/trade off
1
6
行业融入感/ownership
1
关键素质
7
技术理解
2
8
AQ/EQ（心态/胸怀）
1
市场能力 9 对外商务沟通(BD\P3以上)
0
10
行业认知
1
产品能力
1.5 1
0.5 0 0
-0.5
4.5 4
3.5 3
2.5 2
1.5 1
0.5 0 0
6
P1对比P3
5
10
15
20
P3
5
10
15
20
P5
5
4
3
2
1
0
0
5
10
15
“产品经理”能力标准
P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
3
4
5
5
3
4
5
5
2
4
5
5
1
2
3
4
3
4
5
5
2
3
5
5
2
3
4
知识
11
专业设计能力
1
技能
12
运营数据分析
0
运营能力 14
营销与推广策略
0
13 危机预测与控制/预见性
0
15 市场/用户的调研与分析
1
16 用户需求理解/80/20/细节
0
客户导向
17 产品规划（版本计划/节奏）
2
18
渠道管理
2
19
项目管理
3
领导力
20
带人的能力/知识传递
3
4.5 4
3.5 3
2.5 2
5
2
3
4
5
0
1
2
4
2
3
Hale Waihona Puke 4433
4
5
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
2
3
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
4
0
1
2
3
2
3
4
5
1
2
3
4
20
25
20
25
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
5
6
5
4
3
2
1
0
0
5
20
25
P2
10
15
20
25
P4
10
15
20
25