领导学第2版PPT (16)[22页]
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显性知识是指能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式 交流和共享的知识；而隐性知识是指高度个性化并且难于格式 化的知识，这类知识通常与主观的理解、直觉和预感有关。
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16.1 领导学习型组织
【篇中案例】 麦肯锡公司的知识管理
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织
虚拟组织（virtual organization）是由一些独立的厂商、顾 客、甚至同行业的竞争对手，通过信息技术连成临时的网络 组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
领导学习型组织的措施
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16.1 领导学习型组织
知识管理
知识管理（knowledge management, KW）是指对组织中的信 息与知识进行整理，建构一个知识系统，使显性知识（explicit knowledge）与隐性知识（tacit knowledge）相互转化，以达 到知识的不断创新。
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16.3 柔性领导
柔性领导的体现
领导者更注重非正式权力的影响力。 领导者更加重视沟通与激励。 柔性领导要具备创新能力和快速应变能力。
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16.2 领导虚拟组织
【篇中案例】 动态虚拟组织的管理
Best Food in China创始人 潘新Simon Pan LOGO
16.2 领导虚拟组织
虚拟组织中的领导
作为虚拟组织的领导者，需要做好以下四方面工作： 领导者要建立成员之间的互信氛围。 领导者需要明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。 领导者要建立完善的沟通体制。 领导者要熟悉并学会利用网络。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织
学习型组织是美国学者圣吉（Senge,1990）提出的，他把学习 型组织定义为“能持续扩展自己的适应与改变能力以开创未来的 一种组织”。
学习型组织的战略目标
学习型组织的战略目标是提高学习的速度和能力，发现、尝试和 改进组织的思维模式，并借此改变个体的行为。
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16.2 领导虚拟组织
【学者说】 领导—成员交换对虚拟员工的组织承诺、工作 满意度和工作绩效的研究
【学者说】 领导虚拟组织：层级领导，结构支持，共享 式团队领导
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16.3 柔性领导
柔性领导的定义
柔性化领导（flexible leadership）指在研究人们心理和行为的基 础上，领导者依靠的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在 人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意 志，从而把组织意志变为人们自觉的领导行为（许一，2009）。
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织具有管理的高效性。虚拟企业减少了管理层次，扩 大了管理幅度，中层领导的功能被网络所替代，组织边界模 糊，管理呈扁平化，人们拥有较大的相对自由度和独立性， 信息传递能在瞬间完成。
虚拟组织的全球经营风险小，利用网络把资源优化整合、开 拓市场，避免实体企业难以适应的国外法律法规和政府政策 的风险，虚拟组织通过虚拟网络方式联系来传递信息，大大 降低了运作成本。
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织共享各成员的核心能力。在资源有限的情况下，企 业为了能在竞争中取得优势地位，只需掌握核心竞争力，而 把其他低增值、非强势部分虚拟化。
虚拟组织具有较大的适应性，具有对环境反应的敏感性与响 应的敏捷性。虚拟组织对环境极为敏感，能够快速地聚集实 现市场机遇所需要的核心能力和资源。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
美国学者圣吉（Senge）在《第五项修炼》一书中提出“五项修炼” 模型。该模型指出，学习型组织的五项要素分别为： 自我超越（personal mastery）。 改善心智模式（improving mental models）。 建立共同愿景（building shared vision）。 团队学习（team learning）。 系统思考（systematic thinking）。
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16.1 领导学习型组织
【学者说】
学习型组织中的“学习主体"类型
I—V型（“个人—自愿”型）
I—R型（“个人—要求”型）
T—V型（“团队—自愿”型）
T—R 型（“团队—要求”型）
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16.1 领导学习型组织
学习型组织中的领导
如何领导一个学习型组织？学习型组织的领导又需要做些什么以最 大程度地提升组织绩效呢？
团队学习（team learning）：就学习方面来看，团队学习的整 体效果也普遍高于单独的个体。另外，团队学习还有助于提高团 队凝聚力。
系统思考（systematic thinking）：系统思考是五项修炼的核 心。圣吉（Senge）曾在其畅销书《第五项修炼》中指出系统思 考的精髓在于用整体观点看待周围的事物。对组织而言，领导者 需要及时了解组织的整体运营情况，培养统筹全局的思考方式。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
五项修炼的地位、作用与相互关系
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
自我超越（personal mastery）：自我超越需要员工具备学习 和创新的主动性，强烈的主动意愿是员工努力学习专业技术知识 的驱动力，一点一滴的积累促使员工最Байду номын сангаас实现自我超越。
第 3 篇 怎样做领导
第16章 学习型组织与虚拟组织中的 领导
引例 耐克的虚拟经营
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【本章学习目标】
体会学习型组织中的五项修炼 了解学习型组织中学习主体的类型 掌握领导学习型组织的方法 了解虚拟组织的特点 明确领导力发展的新趋势
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目录
16.1 16.2 16.3
领导学习型组织 领导虚拟组织 柔性领导
改善心智模式（improving mental models）：学习型组织是 从组织领导人的头脑中开始的，作为领导者，应该首先善于改善 自身的心智模式，去除头脑中本位主义和固执己见的思想，为下 属做出表率。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
建立共同愿景（building shared vision）：学习型组织中共同 愿景的设立需要增加学习程序、知识共享和协同合作方面的内容， 以促使组织在不断学习的过程中实现目标。
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16.1 领导学习型组织
【篇中案例】 麦肯锡公司的知识管理
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织
虚拟组织（virtual organization）是由一些独立的厂商、顾 客、甚至同行业的竞争对手，通过信息技术连成临时的网络 组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
领导学习型组织的措施
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16.1 领导学习型组织
知识管理
知识管理（knowledge management, KW）是指对组织中的信 息与知识进行整理，建构一个知识系统，使显性知识（explicit knowledge）与隐性知识（tacit knowledge）相互转化，以达 到知识的不断创新。
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16.3 柔性领导
柔性领导的体现
领导者更注重非正式权力的影响力。 领导者更加重视沟通与激励。 柔性领导要具备创新能力和快速应变能力。
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16.2 领导虚拟组织
【篇中案例】 动态虚拟组织的管理
Best Food in China创始人 潘新Simon Pan LOGO
16.2 领导虚拟组织
虚拟组织中的领导
作为虚拟组织的领导者，需要做好以下四方面工作： 领导者要建立成员之间的互信氛围。 领导者需要明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。 领导者要建立完善的沟通体制。 领导者要熟悉并学会利用网络。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织
学习型组织是美国学者圣吉（Senge,1990）提出的，他把学习 型组织定义为“能持续扩展自己的适应与改变能力以开创未来的 一种组织”。
学习型组织的战略目标
学习型组织的战略目标是提高学习的速度和能力，发现、尝试和 改进组织的思维模式，并借此改变个体的行为。
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16.2 领导虚拟组织
【学者说】 领导—成员交换对虚拟员工的组织承诺、工作 满意度和工作绩效的研究
【学者说】 领导虚拟组织：层级领导，结构支持，共享 式团队领导
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16.3 柔性领导
柔性领导的定义
柔性化领导（flexible leadership）指在研究人们心理和行为的基 础上，领导者依靠的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在 人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意 志，从而把组织意志变为人们自觉的领导行为（许一，2009）。
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织具有管理的高效性。虚拟企业减少了管理层次，扩 大了管理幅度，中层领导的功能被网络所替代，组织边界模 糊，管理呈扁平化，人们拥有较大的相对自由度和独立性， 信息传递能在瞬间完成。
虚拟组织的全球经营风险小，利用网络把资源优化整合、开 拓市场，避免实体企业难以适应的国外法律法规和政府政策 的风险，虚拟组织通过虚拟网络方式联系来传递信息，大大 降低了运作成本。
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织共享各成员的核心能力。在资源有限的情况下，企 业为了能在竞争中取得优势地位，只需掌握核心竞争力，而 把其他低增值、非强势部分虚拟化。
虚拟组织具有较大的适应性，具有对环境反应的敏感性与响 应的敏捷性。虚拟组织对环境极为敏感，能够快速地聚集实 现市场机遇所需要的核心能力和资源。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
美国学者圣吉（Senge）在《第五项修炼》一书中提出“五项修炼” 模型。该模型指出，学习型组织的五项要素分别为： 自我超越（personal mastery）。 改善心智模式（improving mental models）。 建立共同愿景（building shared vision）。 团队学习（team learning）。 系统思考（systematic thinking）。
LOGO
16.1 领导学习型组织
【学者说】
学习型组织中的“学习主体"类型
I—V型（“个人—自愿”型）
I—R型（“个人—要求”型）
T—V型（“团队—自愿”型）
T—R 型（“团队—要求”型）
LOGO
16.1 领导学习型组织
学习型组织中的领导
如何领导一个学习型组织？学习型组织的领导又需要做些什么以最 大程度地提升组织绩效呢？
团队学习（team learning）：就学习方面来看，团队学习的整 体效果也普遍高于单独的个体。另外，团队学习还有助于提高团 队凝聚力。
系统思考（systematic thinking）：系统思考是五项修炼的核 心。圣吉（Senge）曾在其畅销书《第五项修炼》中指出系统思 考的精髓在于用整体观点看待周围的事物。对组织而言，领导者 需要及时了解组织的整体运营情况，培养统筹全局的思考方式。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
五项修炼的地位、作用与相互关系
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
自我超越（personal mastery）：自我超越需要员工具备学习 和创新的主动性，强烈的主动意愿是员工努力学习专业技术知识 的驱动力，一点一滴的积累促使员工最Байду номын сангаас实现自我超越。
第 3 篇 怎样做领导
第16章 学习型组织与虚拟组织中的 领导
引例 耐克的虚拟经营
LOGO
【本章学习目标】
体会学习型组织中的五项修炼 了解学习型组织中学习主体的类型 掌握领导学习型组织的方法 了解虚拟组织的特点 明确领导力发展的新趋势
LOGO
目录
16.1 16.2 16.3
领导学习型组织 领导虚拟组织 柔性领导
改善心智模式（improving mental models）：学习型组织是 从组织领导人的头脑中开始的，作为领导者，应该首先善于改善 自身的心智模式，去除头脑中本位主义和固执己见的思想，为下 属做出表率。
LOGO
16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
建立共同愿景（building shared vision）：学习型组织中共同 愿景的设立需要增加学习程序、知识共享和协同合作方面的内容， 以促使组织在不断学习的过程中实现目标。