领导学第2版PPT (16)[22页]
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周三多《管理学》第二版课件
领导与管理
共性：是通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设 置的结果。 区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权 力的基础上的对下属命令的行为；领导则可 能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上， 也可能更多的建立在感召权力和专长权力的 基础上。 所有的管理者都应是领导者。
指挥、带领、 引导和鼓励
被 领 导 者
追随与服从
领导权力的来源（07简答）
领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是 指排除各种障碍完成任务，达到目标的能 力。
领导者能影响他人是因为其有权力，包括： 来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权
主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力
大卫·麦克兰：成就需要理论
成就需要
渴望完成 困 难的事情、 获得某种高 的成功标准、 掌握 复杂的 工作以及超 过别人
依附需要
渴望结成紧
权力需要
渴望影响或 控制他人， 为他人银两 以及拥有高 于人人的职 权的权威
密的个人关
系、回避冲 突以及建立 亲切的友谊
成就需要论(大卫·麦克兰)
有着强烈成就需要的人，是那些倾向于成为 企业家的人 有着强烈依附需要的人，是成功的“整合 者”，包括项目管理人员和品牌管理人员。 有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机 会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成 就需要可以通过任务本身得到满足，而权力 需要只能通过上升到某种具有高于他人的权 力层次才能得到满足。
（09简答）X理论
• 消极的
员工天性好逸恶劳，只要 可以，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织
和
• 积极的
领导学 PPT课件
• 2、选拔人才的途径和方法 • 民主选举法 • 第一，选拔的模式：竞选、招聘、挑选
• 财富与才能的关系：无才有钱是资本家，无才无钱 是打工族，有才有钱是企业家，有才无钱是经理。
• 第二，干部考察制度 • 第三，职能部门作用 • 第四，划分用人权限
第四节 思想政治工作
• 1、思想政治工作的原则
• 第一，理论联系实际原则 • 第二，民主平等原则 • 第三，结合业务原则 • 第四，循循善诱原则
思考题
• 1、领导的主要职能有哪些? • 2、科学决策应坚持什么原则?
第四章 领导能力
• 见PPF
第五章 领导激励
• 第一节 领导的激励理论
• 1、个人动机理论 • 2、双因素理论 • 3、期望理论 • 4、公平理论
• 1、个人动机理论
• 斯蒂尔斯和波特在《动机与工作行为》著 作中指出，动机是推动人们去行动的内动 力或内驱力。
• 领导活动和管理活动具有较强的复合性和 相容性。
• 一人有效而成功的管理者当然是一个领导者，而 一个不胜任的管理者必然也不是一个合格的领导 者。
• 一个人在组织中的地位越高，其领导成分较多， 一个人在组织中的地位较低，则管理成分较多。
第四节 领导活动特性和领导素质
• 一、领导活动的特性
• 1、权威性 • 2、综合性 • 3、超脱性与全局性 • 4、超前性与战略性 • 5、服务性 • 6、间接性
领导（奴化领导） • 3、资本主义和社会主义的民主领导（服务领导）
• 二、历史上的领导三阶段
• 第一阶段：专制领导。与农业文明相适应， 遵循“黑铁法则”（领导者让被领导者干什么， 被领导者就必须去干什么）
• 第二阶段：科学领导。与工业文明相适应， 遵循“黄金法则”（领导者希望被领导者怎样 对待自己，自己就怎样去对待被领导者）
管理学 10. 领导2 ppt
案例： 案例： A经理接到老客户B的电话，要第二天下午去谈一下采购 经理接到老客户B的电话， 的事情， 经理很高兴，也像多数人一样安排了时间——第 的事情，A经理很高兴，也像多数人一样安排了时间 第 二天上午用两个小时准备资料， 二天上午用两个小时准备资料，还告诉助理第二天抽一些时 间来一起做准备工作。 间来一起做准备工作。 按一般人的想法，这是一个有经验的经理。 按一般人的想法，这是一个有经验的经理。 事实上，第二天早晨， 公司打来电话， 事实上，第二天早晨，c公司打来电话，抱怨以前定的一 些产品还没有送到， 虽然客户很多，但哪个也不能得罪， 些产品还没有送到，A虽然客户很多，但哪个也不能得罪， 得立刻处理。一段时间过去，助理也白白浪费了这部分时间。 得立刻处理。一段时间过去，助理也白白浪费了这部分时间。 准备材料的时候，发现B 准备材料的时候，发现B的一些具体情况还需要进一步 了解，不然只能把所有型号的产品材料都准备好，但此时B 了解，不然只能把所有型号的产品材料都准备好，但此时B 公司的人并不是能“随叫随到” 马上给他提供具体情况的。 公司的人并不是能“随叫随到”、马上给他提供具体情况的。 只好把所有材料准备出来。 只好把所有材料准备出来。 准备材料时， 想起：最近厂家D可以提供一款新产品， 准备材料时，A想起：最近厂家D可以提供一款新产品， 用于B公司，立刻联系D 但是新产品的资料并不能马上发到， 用于B公司，立刻联系D，但是新产品的资料并不能马上发到， 催得紧张不已…… 被A催得紧张不已
参考答案： 参考答案： 如果你的总分是： 如果你的总分是： 80- 你具有优秀的沟通技能； 80-90 你具有优秀的沟通技能； 70- 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高； 70-79 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高； 70以下 70以下 你需要严格地训练你的沟通技能 ； 选择得分最低的6 作为技能学习提高的重点。 选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点。
领导学教学讲座PPT
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要技能，它涉及到激发团队潜力、促进团队合作和提高团队绩效的能力。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，使他们感到受到重视和支持。领导者应能够建立积极的团 队氛围，促进成员之间的合作和互相支持，并帮助解决冲突和建立团队凝聚力。领导者还需要学会授 权和培养团队成员的领导能力，以促进团队的长期发展。
领导者素质与能力
要点一
总结词
领导者应具备一系列素质和能力，包括沟通能力、决策能 力、激励能力、适应性等。
要点二
详细描述
领导者需要具备良好的沟通能力，能够清晰地传达自己的 想法和指示。决策能力是领导者必备的素质，他们需要快 速、准确地做出正确的决策。激励能力是指领导者能够激 发团队成员的积极性和工作热情，提高团队的凝聚力和向 心力。适应性强的领导者能够在变化的环境中迅速调整自 己的策略和方法，以应对各种挑战和机遇。
激励能力
总结词
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的内在动 机和工作热情，使他们感到受到重视和支持。 领导者应能够提供积极的反馈和认可，鼓励 创新和承担风险，并提供发展机会和职业规 划。领导者还需要学会解决员工面临的问题 和困难，以增强员工的归属感和忠诚度。
创新能力
总结词
创新能力是领导者的重要技能，它涉及到在 不断变化的环境中寻求新的解决方案和机会 的能力。
详细描述
领导者需要具备创新思维和创新能力，以推 动组织的变革和发展。领导者应能够识别市 场趋势和机会，提出新的战略和业务模式， 并鼓励团队成员积极探索和创新。领导者还 需要学会从失败中学习，并不断调整和改进 自己的创新方案，以实现最佳的创新效果。
通过导师的指导和经验分享，让领导者从他人的成功和失败中学习， 加速个人成长。
领导学第一章PPT课件
培训与课程
在实践中不断尝试、反思、总结，积累经验，逐步提升自己的领导力。
实践与反思
寻找一位经验丰富的导师，接受其指导与建议，借鉴其成功经验，避免走弯路。
导师制度
利用在线学习平台、社交媒体等网络资源，学习其他行业和领域的领导力实践。
网络学习
领导力发展的途径与方法
领导者需要克服自身局限性和固有观念，不断学习和适应新的领导方法和理念。同时，面对复杂多变的外部环境，领导者需要具备快速应对变化的能力和决策力。
领导特质理论
总结词
领导行为理论关注领导者的行为和行为方式，认为领导者的行为是影响团队绩效的关键因素。
总结词
领导行为理论主要关注领导者的行为和行为方式，认为领导者的行为是影响团队绩效的关键因素。
详细描述
领导行为理论主张领导者应该通过特定的行为方式来影响团队绩效，如指导、支持、参与等。该理论认为，领导者应该根据情境选择适当的行为方式，以达到最佳的团队绩效。
总结词：领导风格理论关注领导者在管理过程中所表现出的风格和倾向，认为不同的领导风格会对团队绩效产生影响。
03
领导者素质
领导者需要具备出色的沟通能力，能够清晰、准确地传达自己的思想和意图，并有效地倾听他人的意见和建议。
总结词
领导者需要具备良好的口头和书面表达能力，能够用简洁明了的语言阐述复杂的概念和想法。同时，领导者还需要善于倾听，理解他人的需求和关切，以建立良好的沟通氛围。
领导者需要引领团队朝着目标前进，激发团队成员的积极性和创造力。
领导者需要建立有效的沟通机制，协调内外部资源，解决冲突和问题。
领导者需要关注团队成员的成长和发展，提供培训和支持，帮助其实现个人价值。
02
领导理论
总结词：领导特质理论认为领导者具有某些特质和能力，这些特质和能力决定了领导者的成功与否。 详细描述：领导特质理论强调领导者的个人特质，如智慧、自信、决策能力、沟通能力等，这些特质被认为是成功的领导者所必需的。该理论认为，通过培养和发展这些特质，个人可以成为更好的领导者。 总结词：领导特质理论认为领导者具有某些固有的个人特质和能力，这些特质和能力决定了领导者的成功与否。 详细描述：领导特质理论强调领导者的个人特质，如智慧、自信、决策能力、沟通能力等，这些特质被认为是成功的领导者所必需的。通过培养和发展这些特质，个人可以成为更好的领导者。
在实践中不断尝试、反思、总结，积累经验，逐步提升自己的领导力。
实践与反思
寻找一位经验丰富的导师，接受其指导与建议，借鉴其成功经验，避免走弯路。
导师制度
利用在线学习平台、社交媒体等网络资源，学习其他行业和领域的领导力实践。
网络学习
领导力发展的途径与方法
领导者需要克服自身局限性和固有观念，不断学习和适应新的领导方法和理念。同时，面对复杂多变的外部环境，领导者需要具备快速应对变化的能力和决策力。
领导特质理论
总结词
领导行为理论关注领导者的行为和行为方式，认为领导者的行为是影响团队绩效的关键因素。
总结词
领导行为理论主要关注领导者的行为和行为方式，认为领导者的行为是影响团队绩效的关键因素。
详细描述
领导行为理论主张领导者应该通过特定的行为方式来影响团队绩效，如指导、支持、参与等。该理论认为，领导者应该根据情境选择适当的行为方式，以达到最佳的团队绩效。
总结词：领导风格理论关注领导者在管理过程中所表现出的风格和倾向，认为不同的领导风格会对团队绩效产生影响。
03
领导者素质
领导者需要具备出色的沟通能力，能够清晰、准确地传达自己的思想和意图，并有效地倾听他人的意见和建议。
总结词
领导者需要具备良好的口头和书面表达能力，能够用简洁明了的语言阐述复杂的概念和想法。同时，领导者还需要善于倾听，理解他人的需求和关切，以建立良好的沟通氛围。
领导者需要引领团队朝着目标前进，激发团队成员的积极性和创造力。
领导者需要建立有效的沟通机制，协调内外部资源，解决冲突和问题。
领导者需要关注团队成员的成长和发展，提供培训和支持，帮助其实现个人价值。
02
领导理论
总结词：领导特质理论认为领导者具有某些特质和能力，这些特质和能力决定了领导者的成功与否。 详细描述：领导特质理论强调领导者的个人特质，如智慧、自信、决策能力、沟通能力等，这些特质被认为是成功的领导者所必需的。该理论认为，通过培养和发展这些特质，个人可以成为更好的领导者。 总结词：领导特质理论认为领导者具有某些固有的个人特质和能力，这些特质和能力决定了领导者的成功与否。 详细描述：领导特质理论强调领导者的个人特质，如智慧、自信、决策能力、沟通能力等，这些特质被认为是成功的领导者所必需的。通过培养和发展这些特质，个人可以成为更好的领导者。
《领导学》领导的本质基础与作用 ppt课件
领导学（第二版）
21世纪公共管理系列教材
4. 影响
影响就是领导主体运用各种资源和手段、按照其意 志去触及、制导、致变领导客体的过程，就是一个社会 系统及其内部诸因素受到领导主体意志与权力的触动而 发生某种程度的反应和变化的过程。作为领导的影响最 经常涉及到的是人、主要是为领导主体所属的人，该影 响的最重大结果就是引起人的内在和命运以及已为社会 系统所明确指向的事物发生显著的变化。
领导学（第二版）
21世纪公共管理系列教材
3. 管理
领导是对一个社会系统进行主导、组织、指挥、 协调、约束、监控的最高组织行为。在这一点上， 它涉及整个组织系统的所有内在因素和外在因素， 并且必须确保最充分地发挥出这些因素的积极作用 而力争取得最大成效，必须尽量排除这些因素的消 极作用，并力争最大限度地消除这些因素及其相互 之间的种种不协调、内耗、外耗、浪费、低效、无 效乃至负效，由此确保整个组织系统能够完全朝着 领导目标顺利、有效地运行前进并尽早尽好地实现 之。而这些内容的全部实质就是管理。
领导学（第二版）
21世纪公共管理系列教材
领导学
(第二版)
邱霈恩 著
领导学（第二版）
21世纪公共管理系列教材
领导学
第2章 领导的本质、基础与作用
邱霈恩 著
领导学（第二版）
21世纪公共管理系列教材
重点问题
领导的界定、含义与要素 领导的本质 领导之本 领导的基础和依据 领导的地位与作用
领导学（第二版）
21世纪公共管理系列教材
2.1 领导的界定、含义与要素
2.1.1 什么是领导
领导广泛存在，总是带着绚丽的光环吸引着 人们，也以特别见效的力量影响着现实、影响着人 们。事实上，领导是一种普遍存在的日常现象和权 威事物。人们对领导的理解和解释千差万别；甚至 常常按习惯用“领导”直接指代“领导者”。这些 差异不利于科学、规范地理解和把握“领导”的含 义。
领导学ppt 2
1独裁与制型 AⅠ—领导者使用他们认为有用的信息，自己解决问题 ，做出决策 AⅡ—领导从下属那里取得必要的信息，然后由领导自 己做出如何解决问题的决定 2协商性 Ⅰ—领导者以个别接触的斱式不下属一起研究问题，听 取他们的意见和建议是这些下属并丌是决策成员， Ⅱ—领导者让下属集体了解问题，广泛收集意见和建议 ，领导的决策中丌一定体现下级的意见和想法。 3群体决策性 —领导者不下级共同成为解决问题的群体，一起提出和 评价可供选择的斱案，并努力取得一致的决策斱案。
继费德勒的权变论乊后，70年代初，一种新型的 领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大 学教授豪斯（R.J.Howse）的路径-目标理论（ Path goal theories）。该理论把伊万斯（ W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论不 俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。该 理论的基本前提是：某些领导行为乊所以有效， 乃是因为在该情境乊中，这种行为有助亍下属人 员达成和工作有关的目标
领导者在选择领导斱式旪应考虑
1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（ P.W.Yeton）又提出了领导-参不模式（Leader— participation model）。这种模式主要是研究决 策中的领导行为。模式指出：领导在迚行决策旪 ，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据丌 同的情境让成员丌同程度地参不决策
职位权力：职位权力指的是不领导者职位相关联 的正式职权和从上级和整个组织各个斱面所得到 的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥 有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职 位权力旪，则组织成员将会更顺从他的领导，有 利亍提高工作效率。 任务结构：任务结构是指工作任务明确程度和有 关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务 本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确 旪，领导者对工作过程易亍控制，整个组织完成 工作任务的斱向就更加明确。
领导学课件第2章
政策相违背，这种人就会给组织带来危险。 很少对自己所属群体的目标有高度认同感，但他们学会了 不去捣乱。由于很难了解他们对问题的态度和意见，他们 给人的印象总是相当模糊的，既有积极的一面，也有消极
的一面。 独立、积极、主动并愿意向领导者提出异议，即便面对官
僚制度，也将自己的才华用于对组织有益的事情。 不具备楷模型追随者所表现出的任何一种特质，他们依赖 领导者为自己设计好一切，缺乏对工作的积极主动性和责
的原因。
关键术语
追随者（follower） 积极追随者（active follower） 消极追随者（passive follower） 需求层次理论（hierarchy of needs theory） ERG理论（ERG theory） 双因素理论（two-factor theory） 麦克莱兰的需要理论（McClelland’s theory of needs） 目标设置理论（goal-setting theory） 公平理论（equity theory） 期望理论（expectancy theory） 领导-成员交换理论（leader-member exchange，LMX） 圈内人（in-group member） 圈外人（out-group member）
第2节 如何做一个追随者
二、积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 领导者行为与追随者满意度之间的关系。
第2节 如何做一个追随者
二、积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论。 马斯洛的需要层次理论。 假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重
维度值 独立、批判性思
维，消极 依赖、非批判性
思维，积极
全部居中
的一面。 独立、积极、主动并愿意向领导者提出异议，即便面对官
僚制度，也将自己的才华用于对组织有益的事情。 不具备楷模型追随者所表现出的任何一种特质，他们依赖 领导者为自己设计好一切，缺乏对工作的积极主动性和责
的原因。
关键术语
追随者（follower） 积极追随者（active follower） 消极追随者（passive follower） 需求层次理论（hierarchy of needs theory） ERG理论（ERG theory） 双因素理论（two-factor theory） 麦克莱兰的需要理论（McClelland’s theory of needs） 目标设置理论（goal-setting theory） 公平理论（equity theory） 期望理论（expectancy theory） 领导-成员交换理论（leader-member exchange，LMX） 圈内人（in-group member） 圈外人（out-group member）
第2节 如何做一个追随者
二、积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 领导者行为与追随者满意度之间的关系。
第2节 如何做一个追随者
二、积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论。 马斯洛的需要层次理论。 假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重
维度值 独立、批判性思
维，消极 依赖、非批判性
思维，积极
全部居中
组织行为学-领导学(2)
事 ✓ 领导即“领而导之”，其实质是服人做
事 ✓ 有效管理以有效领导为前提
领导者与管理者的区别是什么? (一)范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导
的范围相对要小一些。 (二)作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运
转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置 目标，创造态势、开拓局面等方面。
目录
一、领导概念
领导与领导者 影响力分析
二、领导模式
三类领导理论 特性理论 行为理论 权变理论
一、领导概念
“领导是一场争取人心的斗争”
（B.L蒙哥马利） （一）概念辨析 1、领导与领导者 日常用语：率领、引导（“领而导之”） —— 作动词用：领导行为（术语：领导，
Lead） —— 作名词用：领导角色（术语：领导
者，Leader）
术语定义
领导（领导行为）—— 领导者的角色行 为，特指对群体及其成员的影响过程， 其实质是影响力
领导者（领导角色）—— 领导行为的角 色承担者，特指能够实现影响过程的人 （个体或群体）
其理解： ––– 角色行为 ––– 影响力
2、领导与管理
职能有别而又相通
启示： ✓ 管理即“管人理事”，其实质是用人成
职权性 影响力
“威”：威信 （非职权）
专长权（才能） 人格权（为人）
非职权性 影响力
领导 （影响力）
领导与服从
权力的来源 ––– 授予（限于职权） ––– 接受（不限于职权）
权威取决于服从（“说话有人听”） ––– 服从的人数（“多少人听从”） ––– 服从的程度（“在多大程度上 听从”）
“党按照德才兼备的原则选拔干部， 坚持任人唯贤，反对任人唯亲，努力实 现干部队伍的革命化、年轻化、知识化、 专业化”。（引自《中国共产党章程》）
事 ✓ 有效管理以有效领导为前提
领导者与管理者的区别是什么? (一)范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导
的范围相对要小一些。 (二)作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运
转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置 目标，创造态势、开拓局面等方面。
目录
一、领导概念
领导与领导者 影响力分析
二、领导模式
三类领导理论 特性理论 行为理论 权变理论
一、领导概念
“领导是一场争取人心的斗争”
（B.L蒙哥马利） （一）概念辨析 1、领导与领导者 日常用语：率领、引导（“领而导之”） —— 作动词用：领导行为（术语：领导，
Lead） —— 作名词用：领导角色（术语：领导
者，Leader）
术语定义
领导（领导行为）—— 领导者的角色行 为，特指对群体及其成员的影响过程， 其实质是影响力
领导者（领导角色）—— 领导行为的角 色承担者，特指能够实现影响过程的人 （个体或群体）
其理解： ––– 角色行为 ––– 影响力
2、领导与管理
职能有别而又相通
启示： ✓ 管理即“管人理事”，其实质是用人成
职权性 影响力
“威”：威信 （非职权）
专长权（才能） 人格权（为人）
非职权性 影响力
领导 （影响力）
领导与服从
权力的来源 ––– 授予（限于职权） ––– 接受（不限于职权）
权威取决于服从（“说话有人听”） ––– 服从的人数（“多少人听从”） ––– 服从的程度（“在多大程度上 听从”）
“党按照德才兼备的原则选拔干部， 坚持任人唯贤，反对任人唯亲，努力实 现干部队伍的革命化、年轻化、知识化、 专业化”。（引自《中国共产党章程》）
领导学 第二章 PPT
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第二章 管理角色与决策
2.1.3 管理活动：多为被动应对 关于管理者的一个成见是，他们将大
量时间用于精心分析经营问题，并开发出 完善的计划来应对这些问题。
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第二章 管理角色与决策
反思型规划及其他活动，如团队构建、培训 下属掌握某些复杂技能，都需要大段的时间，但 这些活动往往会被由当下经营问题引发的“救火 ”活动所取代。
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第二章 管理角色与决策
当决策涉及重要、复杂且无成功先例可循 的问题时，如果多个受影响群体之间存在利益冲 突，且这些群体的权力分布较为平均，极可能决 策过程会持续较长时间，而且是高度政治化的。
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第二章 管理角色与决策
对于那些与组织决策、政策重大变革有关的 决策，其结果在很大程度上取决于期望推动变革 的单个管理者的影响技巧和毅力，以及制定决策 和批复过程中涉及的多种政治联盟的相对权力分 布。
定有关目标、战略、经营流程和资源分配 方面的决策。
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第二章 管理角色与决策
2.2.1 决策涉及情绪和直觉 对管理者的工作要求和压力越大，管
理者进行长时间搜寻或进行详尽的潜在成 本收益分析的可能性就越小。
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第二章 管理角色与决策
管理者的决策往往也体现了个人直觉 的影响，而非对所有备选方案及其可能结 果的理性分析。
领导学 第二章
第二章 管理角色与决策
学习目标： 1．了解管理者应承担的不同角色和活动； 2．了解管理角色和活动如何受到多种情境因素的影响； 3．了解管理者如何应对面临的需求、约束和多种选择； 4．了解外部活动和社会网络对管理者的重要意义； 5．了解管理者如何处理问题和制定决策； 6．了解管理者如何有效利用时间。
第二章 管理角色与决策
2.1.3 管理活动：多为被动应对 关于管理者的一个成见是，他们将大
量时间用于精心分析经营问题，并开发出 完善的计划来应对这些问题。
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第二章 管理角色与决策
反思型规划及其他活动，如团队构建、培训 下属掌握某些复杂技能，都需要大段的时间，但 这些活动往往会被由当下经营问题引发的“救火 ”活动所取代。
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第二章 管理角色与决策
当决策涉及重要、复杂且无成功先例可循 的问题时，如果多个受影响群体之间存在利益冲 突，且这些群体的权力分布较为平均，极可能决 策过程会持续较长时间，而且是高度政治化的。
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第二章 管理角色与决策
对于那些与组织决策、政策重大变革有关的 决策，其结果在很大程度上取决于期望推动变革 的单个管理者的影响技巧和毅力，以及制定决策 和批复过程中涉及的多种政治联盟的相对权力分 布。
定有关目标、战略、经营流程和资源分配 方面的决策。
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第二章 管理角色与决策
2.2.1 决策涉及情绪和直觉 对管理者的工作要求和压力越大，管
理者进行长时间搜寻或进行详尽的潜在成 本收益分析的可能性就越小。
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第二章 管理角色与决策
管理者的决策往往也体现了个人直觉 的影响，而非对所有备选方案及其可能结 果的理性分析。
领导学 第二章
第二章 管理角色与决策
学习目标： 1．了解管理者应承担的不同角色和活动； 2．了解管理角色和活动如何受到多种情境因素的影响； 3．了解管理者如何应对面临的需求、约束和多种选择； 4．了解外部活动和社会网络对管理者的重要意义； 5．了解管理者如何处理问题和制定决策； 6．了解管理者如何有效利用时间。
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16.2 领导虚拟组织
【篇中案例】 动态虚拟组织的管理
Best Food in China创始人 潘新Simon Pan LOGO
16.2 领导虚拟组织
虚拟组织中的领导
作为虚拟组织的领导者，需要做好以下四方面工作： 领导者要建立成员之间的互信氛围。 领导者需要明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。 领导者要建立完善的沟通体制。 领导者要熟悉并学会利用网络。
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16.1 领导学习型组织
【学者说】
学习型组织中的“学习主体"类型
I—V型（“个人—自愿”型）
I—R型（“个人—要求”型）
T—V型（“团队—自愿”型）
T—R 型（“团队—要求”型）
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16.1 领导学习型组织
学习型组织中的领导
如何领导一个学习型组织？学习型组织的领导又需要做些什么以最 大程度地提升组织绩效呢？
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织具有管理的高效性。虚拟企业减少了管理层次，扩 大了管理幅度，中层领导的功能被网络所替代，组织边界模 糊，管理呈扁平化，人们拥有较大的相对自由度和独立性， 信息传递能在瞬间完成。
虚拟组织的全球经营风险小，利用网络把资源优化整合、开 拓市场，避免实体企业难以适应的国外法律法规和政府政策 的风险，虚拟组织通过虚拟网络方式联系来传递信息，大大 降低了运作成本。
团队学习（team learning）：就学习方面来看，团队学习的整 体效果也普遍高于单独的个体。另外，团队学习还有助于提高团 队凝聚力。
系统思考（systematic thinking）：系统思考是五项修炼的核 心。圣吉（Senge）曾在其畅销书《第五项修炼》中指出系统思 考的精髓在于用整体观点看待周围的事物。对组织而言，领导者 需要及时了解组织的整体运营情况，培养统筹全局的思考方式。
改善心智模式（improving mental models）：学习型组织是 从组织领导人的头脑中开始的，作为领导者，应该首先善于改善 自身的心智模式，去除头脑中本位主义和固执己见的思想，为下 属做出表率。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
建立共同愿景（building shared vision）：学习型组织中共同 愿景的设立需要增加学习程序、知识共享和协同合作方面的内容， 以促使组织在不断学习的过程中实现目标。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
美国学者圣吉（Senge）在《第五项修炼》一书中提出“五项修炼” 模型。该模型指出，学习型组织的五项要素分别为： 自我超越（personal mastery）。 改善心智模式（improving mental models）。 建立共同愿景（building shared vision）。 团队学习（team learning）。 系统思考（systematic thinking）。
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织共享各成员的核心能力。在资源有限的情况下，企 业为了能在竞争中取得优势地位，只需掌握核心竞争力，而 把其他低增值、非强势部分虚拟化。
虚拟组织具有较大的适应性，具有对环境反应的敏感性与响 应的敏捷性。虚拟组织对环境极为敏感，能够快速地聚集实 现市场机遇所需要的核心能力和资源。
领导学习型组织的措施
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16.1 领导学习型组织
知识管理
知识管理（knowledge management, KW）是指对组织中的信 息与知识进行整理，建构一个知识系统，使显性知识（explicit knowledge）与隐性知识（tacit knowledge）相互转化，以达 到知识的不断创新。
第 3 篇 怎样做领导
第16章 学习型组织与虚拟组织中的 领导
引例 耐克的虚拟经营
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【本章学习目标】
体会学习型组织中的五项修炼 了解学习型组织中学习主体的类型 掌握领导学习型组织的方法 了解虚拟组织的特点 明确领导力发展的新趋势
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目录
16.1 16.2 16.3
领导学习型组织 领导虚拟组织 柔性领导
显性知识是指能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式 交流和共享的知识；而隐性知识是指高度个性化并且难于格式 化的知识，这类知识通常与主观的理解、直觉和预感有关。LΒιβλιοθήκη GO16.1 领导学习型组织
【篇中案例】 麦肯锡公司的知识管理
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织
虚拟组织（virtual organization）是由一些独立的厂商、顾 客、甚至同行业的竞争对手，通过信息技术连成临时的网络 组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
五项修炼的地位、作用与相互关系
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
自我超越（personal mastery）：自我超越需要员工具备学习 和创新的主动性，强烈的主动意愿是员工努力学习专业技术知识 的驱动力，一点一滴的积累促使员工最终实现自我超越。
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16.3 柔性领导
柔性领导的体现
领导者更注重非正式权力的影响力。 领导者更加重视沟通与激励。 柔性领导要具备创新能力和快速应变能力。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织
学习型组织是美国学者圣吉（Senge,1990）提出的，他把学习 型组织定义为“能持续扩展自己的适应与改变能力以开创未来的 一种组织”。
学习型组织的战略目标
学习型组织的战略目标是提高学习的速度和能力，发现、尝试和 改进组织的思维模式，并借此改变个体的行为。
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16.2 领导虚拟组织
【学者说】 领导—成员交换对虚拟员工的组织承诺、工作 满意度和工作绩效的研究
【学者说】 领导虚拟组织：层级领导，结构支持，共享 式团队领导
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16.3 柔性领导
柔性领导的定义
柔性化领导（flexible leadership）指在研究人们心理和行为的基 础上，领导者依靠的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在 人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意 志，从而把组织意志变为人们自觉的领导行为（许一，2009）。
16.2 领导虚拟组织
【篇中案例】 动态虚拟组织的管理
Best Food in China创始人 潘新Simon Pan LOGO
16.2 领导虚拟组织
虚拟组织中的领导
作为虚拟组织的领导者，需要做好以下四方面工作： 领导者要建立成员之间的互信氛围。 领导者需要明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。 领导者要建立完善的沟通体制。 领导者要熟悉并学会利用网络。
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16.1 领导学习型组织
【学者说】
学习型组织中的“学习主体"类型
I—V型（“个人—自愿”型）
I—R型（“个人—要求”型）
T—V型（“团队—自愿”型）
T—R 型（“团队—要求”型）
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16.1 领导学习型组织
学习型组织中的领导
如何领导一个学习型组织？学习型组织的领导又需要做些什么以最 大程度地提升组织绩效呢？
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织具有管理的高效性。虚拟企业减少了管理层次，扩 大了管理幅度，中层领导的功能被网络所替代，组织边界模 糊，管理呈扁平化，人们拥有较大的相对自由度和独立性， 信息传递能在瞬间完成。
虚拟组织的全球经营风险小，利用网络把资源优化整合、开 拓市场，避免实体企业难以适应的国外法律法规和政府政策 的风险，虚拟组织通过虚拟网络方式联系来传递信息，大大 降低了运作成本。
团队学习（team learning）：就学习方面来看，团队学习的整 体效果也普遍高于单独的个体。另外，团队学习还有助于提高团 队凝聚力。
系统思考（systematic thinking）：系统思考是五项修炼的核 心。圣吉（Senge）曾在其畅销书《第五项修炼》中指出系统思 考的精髓在于用整体观点看待周围的事物。对组织而言，领导者 需要及时了解组织的整体运营情况，培养统筹全局的思考方式。
改善心智模式（improving mental models）：学习型组织是 从组织领导人的头脑中开始的，作为领导者，应该首先善于改善 自身的心智模式，去除头脑中本位主义和固执己见的思想，为下 属做出表率。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
建立共同愿景（building shared vision）：学习型组织中共同 愿景的设立需要增加学习程序、知识共享和协同合作方面的内容， 以促使组织在不断学习的过程中实现目标。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
美国学者圣吉（Senge）在《第五项修炼》一书中提出“五项修炼” 模型。该模型指出，学习型组织的五项要素分别为： 自我超越（personal mastery）。 改善心智模式（improving mental models）。 建立共同愿景（building shared vision）。 团队学习（team learning）。 系统思考（systematic thinking）。
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织的特点
虚拟组织共享各成员的核心能力。在资源有限的情况下，企 业为了能在竞争中取得优势地位，只需掌握核心竞争力，而 把其他低增值、非强势部分虚拟化。
虚拟组织具有较大的适应性，具有对环境反应的敏感性与响 应的敏捷性。虚拟组织对环境极为敏感，能够快速地聚集实 现市场机遇所需要的核心能力和资源。
领导学习型组织的措施
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16.1 领导学习型组织
知识管理
知识管理（knowledge management, KW）是指对组织中的信 息与知识进行整理，建构一个知识系统，使显性知识（explicit knowledge）与隐性知识（tacit knowledge）相互转化，以达 到知识的不断创新。
第 3 篇 怎样做领导
第16章 学习型组织与虚拟组织中的 领导
引例 耐克的虚拟经营
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【本章学习目标】
体会学习型组织中的五项修炼 了解学习型组织中学习主体的类型 掌握领导学习型组织的方法 了解虚拟组织的特点 明确领导力发展的新趋势
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目录
16.1 16.2 16.3
领导学习型组织 领导虚拟组织 柔性领导
显性知识是指能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式 交流和共享的知识；而隐性知识是指高度个性化并且难于格式 化的知识，这类知识通常与主观的理解、直觉和预感有关。LΒιβλιοθήκη GO16.1 领导学习型组织
【篇中案例】 麦肯锡公司的知识管理
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16.2 领导虚拟组织
虚拟组织
虚拟组织（virtual organization）是由一些独立的厂商、顾 客、甚至同行业的竞争对手，通过信息技术连成临时的网络 组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
五项修炼的地位、作用与相互关系
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16.1 领导学习型组织
学习型组织的五项修炼模型
自我超越（personal mastery）：自我超越需要员工具备学习 和创新的主动性，强烈的主动意愿是员工努力学习专业技术知识 的驱动力，一点一滴的积累促使员工最终实现自我超越。
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16.3 柔性领导
柔性领导的体现
领导者更注重非正式权力的影响力。 领导者更加重视沟通与激励。 柔性领导要具备创新能力和快速应变能力。
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16.1 领导学习型组织
学习型组织
学习型组织是美国学者圣吉（Senge,1990）提出的，他把学习 型组织定义为“能持续扩展自己的适应与改变能力以开创未来的 一种组织”。
学习型组织的战略目标
学习型组织的战略目标是提高学习的速度和能力，发现、尝试和 改进组织的思维模式，并借此改变个体的行为。
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16.2 领导虚拟组织
【学者说】 领导—成员交换对虚拟员工的组织承诺、工作 满意度和工作绩效的研究
【学者说】 领导虚拟组织：层级领导，结构支持，共享 式团队领导
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16.3 柔性领导
柔性领导的定义
柔性化领导（flexible leadership）指在研究人们心理和行为的基 础上，领导者依靠的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在 人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意 志，从而把组织意志变为人们自觉的领导行为（许一，2009）。